22.08.2013
Графики опросов сотрудников показывают, что деньги - это не главный мотив.
Что нужно сделать, чтобы воодушевить персонал на работу без лишних затрат?
Поверьте, цифры бывают обманчивы, все далеко не так просто, как кажется.
Скучная у меня жизнь. Я охочусь за курами, а люди охотятся за мною. Все куры одинаковы, и люди все одинаковы. И живется мне скучновато. Но если ты меня приручишь, моя жизнь, словно солнцем озарится. Твои шаги я стану различать среди тысяч других...
Антуан де Сент-Экзюпери "Маленький принц"
Ситуация мотивации персонала во многом похожа на попытки Маленького принца приручить Лиса. Безусловно, деньги, как и куры для Лиса, главный стимул для сотрудников, т.к. являются средством его существования. Но не только ими живет работник. Как же его "приручить"?
Как показывает практика привлечения и удержания персонала, есть ряд причин, по которым финансовое вознаграждение не является ключевым стимулом, дающим какие-либо долгосрочные гарантии. Увеличение заработной платы, премии, бонусы могут повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников на короткий период времени. Затем достаточно быстро дает о себе знать психологический феномен привыкания. Сотрудники начинают принимать уровень заработной платы или бонусы как что-то само собой разумеющееся. Возможность "съесть больше кур" привлекательна лишь короткое время, обычно не более двух-трех месяцев.
Если вы откроете любой учебник по менеджменту, то обязательно найдете в нем список рекомендаций для управления мотивацией персонала, например: формируйте дух команды в своем подразделении, предлагайте подчиненным более содержательную работу. Но, скажите честно, вы верите, что это станет действительно серьезным мотивом для сотрудников с низкой зарплатой? Нет, нет и еще раз нет. В совокупности или в определенных условиях такие фишки еще работают, но в большинстве стандартных случаев они малопригодны. Что же делать? Здесь поможет статистика! Согласно результатам наших исследований удовлетворенности работой в компании, которые подтверждаются и независимыми специалистами, основные факторы, которым следует уделять внимание, - это карьерный рост и развитие, интересная работа и коллектив. Термины в разных исследованиях могут варьироваться, данные явления могут называться немного по-другому, но в целом именно на них сосредоточено внимание. Разберем каждый из факторов внимательно.
ПРИРУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ КАРЬЕРНОГО РОСТА И РАЗВИТИЯ
Почему этот фактор попал на первое место? Потому что это обещание человеку того, что сейчас он зарабатывает мало, но потом сможет значительно увеличить доход. Поэтому если вы хотите обеспечить эффективность такого приручения, нужно действовать сразу в нескольких направлениях и использовать, во-первых, PR, а во-вторых, программы развития карьеры.
1. PR. Обеспечьте постоянные информационные поводы внутри компании, связанные с возможностями развития и построения карьеры. Необходимо подчеркивать, что компания постоянно помогает сотрудникам развиться, и на новом месте человек получит значительное увеличение оклада. Также, нужно рассказывать об историях успеха: "Младший специалист в ходе оценки с помощью ассессмент-центра показал результаты лучшие в своем подразделении и через полгода стал начальником своего руководителя". Нужно не просто один раз "громко пошуметь", в этом случае все останется по-прежнему, необходимо добиться пусть и тихого, но постоянного раздражающего фона. Показывайте людям возможности для их карьеры и развития и через год (не раньше) вы начнете видеть результаты.
2. Программы развития. Такие программы требуют затрат, ведь нематериальная мотивация - это не то, что обходится компании бесплатно, а то, что не выдается деньгами на руки. Компании следует запустить несколько программ: формировать кадровый резерв, проводить ежегодную оценку эффективности, открытые внутренние конкурсы на появляющиеся вакансии.
Результаты вы увидите года через три, и ваша компания станет совершенно иной. Прежде чем приступать к реализации данных методов, спросите у руководства, готовы ли они к долгосрочным вложениям. Основная причина краха подобных проектов в отсутствии поддержи руководства.
Можно выделить следующие риски при использовании метода карьерного развития.
Среди возможностей, которые несет данный подход, можно выделить следующие.
ПРИРУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ ИНТЕРЕСНОЙ РАБОТЫ
Сотрудники хотят выполнять новые и интересные задачи. Очень часто в исследованиях этот фактор занимает второе или третье место. Конечно, если вы руководите цехом по закатке майонезных баночек, то дать сотруднику сложную и масштабную задачу затруднительно. Но в большинстве компаний все-таки такая возможность есть и ее следует использовать. Все любят побеждать и не любят проигрывать. Решение новой нестандартной задачи на работе - это победа, источник радости и мотивации. Важно направить энергию в нужное русло. Искусство настоящего руководства проявляется в том, чтобы дать задачу на грани возможностей сотрудника, так чтобы он мог ее решить, но с трудом. К сожалению, многие руководители рассуждают так: сейчас я дам ему сложное задание, пусть решает, если решит - молодец, а не решит - сделаю сам. С таким подходом вы лишь потеряете время и деньги. Сотрудник, может, и справится, но будет демотивирован и затратит на выполнение много времени.
При этом сложные задачи еще надо сочетать с текущей работой. Стандартные должностные обязанности никто не отменял. При правильном сочетании этих двух факторов, руководитель может добиться того, что его подчиненных будет больше волновать процесс решения новой задачи, а не заработная плата. Работа - это своеобразная игра. Вы видели настоящих компьютерных игроманов? Они сутками сидят за компьютером, стреляя, бегая, прыгая и решая различные задачки. И, главное, они сами платят за это деньги!
Конечно, главная роль в этом процессе отводиться руководителям. И главное, чему они должны научиться, - это теории ситуационного лидерства. В 1960-х гг. прошлого века Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) выделили четыре уровня мотивации в зависимости от степени овладения задачей и предложили на каждом этапе использовать свой стиль лидерства. Такой подход обеспечивает эффективное индивидуальное управление сотрудником. На наш взгляд, именно такой подход может помочь руководителю добиться баланса между мотивацией и выполнением задач. Он фактически делает руководителя немного психологом, который опирается на простые и ясные индикаторы.
Как же добиться того, чтобы интерес к решению задач стал частью корпоративной культуры компании? Конечно, многие скажут, что нужно обучить руководителей. Но этого мало. Умение применять теорию ситуативного лидерства и давать сложные задачи нужно внедрять в сознание через развивающую среду. Начинать нужно с первого лица компании, он должен ставить перед своими подчиненными сложные задачи и поощрять их решение. После обучения и адаптации, которая займет некоторое время, нижестоящие руководители примут эту систему.
К сожалению, в большинстве российских компаний редко какой руководитель просто руководит. Ему зачастую вменяется еще много дополнительных обязанностей. Это приводит к тому, что времени на управление почти не остается. Если вы внедряете такую систему, топ-менеджмент должен быть готов к переходу на новый стиль управления: руководитель будет только руководить, поскольку это его основная, если не единственная задача.
Риски: у многих руководителей не получится приспособиться к новой системе, они прекрасно смогут сдать все зачеты и экзамены, но в силу устоявшихся личных установок практическая реализация будет вызывать проблемы. Это похоже на то, как многим руководителям сложно привыкнуть к мысли, что хвалить сотрудника надо за любую правильно выполненную работу, даже если это его стандартная, рутинная обязанность. Для решения этого вопроса придется или нанять для руководителя коуча, специалиста по ситуационному лидерству, или расстаться с ним. Если он будет продолжать действовать по старинке, то в компании возникнут дополнительные риски перекоса управления.
Возможности: раскрытие потенциала рядового персонала зачастую обеспечивает неплохой прирост эффективности во всех бизнес-процессах, в том числе и приносящих прибыль, а разве не ради нее мы создаем компанию? Затраты на обучение окупаются уже через полгода.
ПРИУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ ХОРОШЕЙ АТМОСФЕРЫ В КОМПАНИИ
Третьими по популярности в опросах мотивации сотрудников обычно идут комфортная атмосфера и коллектив. Опять же от исследования к исследованию один или другой фактор превалирует, но обычно показатели схожие. В своей практике мы предпочитаем не разделять атмосферу компании и коллектив. Зачастую только в совокупности они дают необходимый эффект. Как же это может мотивировать? Так, чтобы курицы успешно неслись, помимо корма им нужно обеспечить относительно комфортные условия, например, яиц будет больше, если дно в клетках будет не решетчатым, а сплошным, хоть это и создает сложности для уборки. Также важно наличие петуха, он может вообще лишь сидеть рядом в клетке и никак с несушками не пересекаться, главное, чтобы они его видели.
Так какой же должна быть "клетка" для наших "лис" и что нужно для повышения мотивации? Из числа главных факторов, влияющих на атмосферу в коллективе, можно выделить следующие: рабочее место, возможность сотрудничества, отсутствие людей с ярко выраженными деструктивными чертами личности.
Последнее, что позволит сделать работу любого коллектива комфортной, - отсутствие людей с деструктивными чертами характера. Всего выделяют десять таких черт:
В той или иной степени они присущи каждому человеку, но у некоторых они принимают крайние значения. Как ни прискорбно, выявив человека с сильным проявлением одной из черт, лучше расстаться с ним, если он не является редким специалистом. Такие люди являются источником серьезных проблем в коллективе и создают общее ощущение дискомфорта, периодически вызывая конфликты.
Подводя итог обзора факторов, которые способны заставить людей работать не только за деньги, можно сказать следующее: финансовые мотивы могут быть эффективными только на короткое время. В зависимости от потребностей и ценностей конкретного человека, деньги играют в его жизни определенную роль. Так, для одних людей деньги, как они считают, являются силой, которая позволяет им контролировать окружающих, испытывая чувство личного превосходства, другие воспринимают деньги как "витамин счастья", для третьих это универсальный инструмент, позволяющий обеспечивать себя всем тем, что необходимо в современной жизни.
Поэтому если компания хочет добиться эффективности, даже предлагая огромные зарплаты, необходимо тратить средства и время на другие виды мотивации. Самые умные компании могут добиться баланса: не платить слишком много и при этом мотивировать сотрудников, чтобы они работали с полной отдачей.
