Простой метод увеличить ФОТ - просто забудьте о мотивации
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Простой метод увеличить ФОТ - просто забудьте о мотивации

22.08.2013

Графики опросов сотрудников показывают, что деньги - это не главный мотив.
Что нужно сделать, чтобы воодушевить персонал на работу без лишних затрат?
Поверьте, цифры бывают обманчивы, все далеко не так просто, как кажется.

Скучная у меня жизнь. Я охочусь за курами, а люди охотятся за мною. Все куры одинаковы, и люди все одинаковы. И живется мне скучновато. Но если ты меня приручишь, моя жизнь, словно солнцем озарится. Твои шаги я стану различать среди тысяч других...
Антуан де Сент-Экзюпери "Маленький принц"

Ситуация мотивации персонала во многом похожа на попытки Маленького принца приручить Лиса. Безусловно, деньги, как и куры для Лиса, главный стимул для сотрудников, т.к. являются средством его существования. Но не только ими живет работник. Как же его "приручить"?

Как показывает практика привлечения и удержания персонала, есть ряд причин, по которым финансовое вознаграждение не является ключевым стимулом, дающим какие-либо долгосрочные гарантии. Увеличение заработной платы, премии, бонусы могут повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников на короткий период времени. Затем достаточно быстро дает о себе знать психологический феномен привыкания. Сотрудники начинают принимать уровень заработной платы или бонусы как что-то само собой разумеющееся. Возможность "съесть больше кур" привлекательна лишь короткое время, обычно не более двух-трех месяцев.

Если вы откроете любой учебник по менеджменту, то обязательно найдете в нем список рекомендаций для управления мотивацией персонала, например: формируйте дух команды в своем подразделении, предлагайте подчиненным более содержательную работу. Но, скажите честно, вы верите, что это станет действительно серьезным мотивом для сотрудников с низкой зарплатой? Нет, нет и еще раз нет. В совокупности или в определенных условиях такие фишки еще работают, но в большинстве стандартных случаев они малопригодны. Что же делать? Здесь поможет статистика! Согласно результатам наших исследований удовлетворенности работой в компании, которые подтверждаются и независимыми специалистами, основные факторы, которым следует уделять внимание, - это карьерный рост и развитие, интересная работа и коллектив. Термины в разных исследованиях могут варьироваться, данные явления могут называться немного по-другому, но в целом именно на них сосредоточено внимание. Разберем каждый из факторов внимательно.

ПРИРУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ КАРЬЕРНОГО РОСТА И РАЗВИТИЯ
Почему этот фактор попал на первое место? Потому что это обещание человеку того, что сейчас он зарабатывает мало, но потом сможет значительно увеличить доход. Поэтому если вы хотите обеспечить эффективность такого приручения, нужно действовать сразу в нескольких направлениях и использовать, во-первых, PR, а во-вторых, программы развития карьеры.

1. PR. Обеспечьте постоянные информационные поводы внутри компании, связанные с возможностями развития и построения карьеры. Необходимо подчеркивать, что компания постоянно помогает сотрудникам развиться, и на новом месте человек получит значительное увеличение оклада. Также, нужно рассказывать об историях успеха: "Младший специалист в ходе оценки с помощью ассессмент-центра показал результаты лучшие в своем подразделении и через полгода стал начальником своего руководителя". Нужно не просто один раз "громко пошуметь", в этом случае все останется по-прежнему, необходимо добиться пусть и тихого, но постоянного раздражающего фона. Показывайте людям возможности для их карьеры и развития и через год (не раньше) вы начнете видеть результаты.

2. Программы развития. Такие программы требуют затрат, ведь нематериальная мотивация - это не то, что обходится компании бесплатно, а то, что не выдается деньгами на руки. Компании следует запустить несколько программ: формировать кадровый резерв, проводить ежегодную оценку эффективности, открытые внутренние конкурсы на появляющиеся вакансии.

  • Кадровый резерв. Важно не только запустить процедуру выявления перспективных сотрудников, но и совершать кадровые передвижения на основе этой оценки. В противном случае лучше бросьте эту затею, вы только зря потратите деньги.
  • Ежегодная оценка эффективности. Это тоже немаловажный процесс, который следует внедрить. Обязательно уделите внимание обучению руководителей, для них следует организовать полноценный тренинг, а не короткий семинар, это окупиться сторицей. Такая оценка может не только мотивировать, но и стать причиной конфликтов в коллективе, если проводить ее спустя рукава.
  • Открытые внутренние конкурсы. При открытии любой вакансии обязательно в первую очередь рассматривайте внутренних участников, дайте возможность каждому, подходящему по критериям, подать заявку. Открыто объявляйте о результатах и итогах оценки. Это повысит доверие к процедуре, избавит вас от волны недовольства и шепота за спиной о том, что кто-то получил место за счет родственных или дружеских связей.

Результаты вы увидите года через три, и ваша компания станет совершенно иной. Прежде чем приступать к реализации данных методов, спросите у руководства, готовы ли они к долгосрочным вложениям. Основная причина краха подобных проектов в отсутствии поддержи руководства.
Можно выделить следующие риски при использовании метода карьерного развития.

  • Превращение в организацию, которая является поставщиком кадров для других компаний. Вы будете вкладывать много денег в развитие персонала, а ваши конкуренты будут уводить у вас обученных людей. Для борьбы с этим внедряйте программы лояльности.
  • Срыв и саботаж со стороны сотрудников. По нашему опыту, люди очень часто не верят в объективность процедур, отказываются в них участвовать, создают общий негативный информационный фон, внушая остальным недоверие и скепсис. Для преодоления этого нужно, чтобы эффективно действовало подразделение HR. Во-первых, важно добиться максимальной прозрачности всех процессов, во-вторых, все очаги сопротивления инновациям активно разбавляете "свежей кровью" из числа резервистов.

Среди возможностей, которые несет данный подход, можно выделить следующие.

  • Вы можете значительно сэкономить на фонде оплаты труда, т.к. затраты на обучение и построение карьеры сотрудника внутри компании будут значительно ниже, чем при привлечении кандидата со стороны.
  • Вы получите значительную капитализацию компании за счет возрастания компетентности сотрудников и повышения эффективности бизнес-процессов.

ПРИРУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ ИНТЕРЕСНОЙ РАБОТЫ
Сотрудники хотят выполнять новые и интересные задачи. Очень часто в исследованиях этот фактор занимает второе или третье место. Конечно, если вы руководите цехом по закатке майонезных баночек, то дать сотруднику сложную и масштабную задачу затруднительно. Но в большинстве компаний все-таки такая возможность есть и ее следует использовать. Все любят побеждать и не любят проигрывать. Решение новой нестандартной задачи на работе - это победа, источник радости и мотивации. Важно направить энергию в нужное русло. Искусство настоящего руководства проявляется в том, чтобы дать задачу на грани возможностей сотрудника, так чтобы он мог ее решить, но с трудом. К сожалению, многие руководители рассуждают так: сейчас я дам ему сложное задание, пусть решает, если решит - молодец, а не решит - сделаю сам. С таким подходом вы лишь потеряете время и деньги. Сотрудник, может, и справится, но будет демотивирован и затратит на выполнение много времени.

При этом сложные задачи еще надо сочетать с текущей работой. Стандартные должностные обязанности никто не отменял. При правильном сочетании этих двух факторов, руководитель может добиться того, что его подчиненных будет больше волновать процесс решения новой задачи, а не заработная плата. Работа - это своеобразная игра. Вы видели настоящих компьютерных игроманов? Они сутками сидят за компьютером, стреляя, бегая, прыгая и решая различные задачки. И, главное, они сами платят за это деньги!

Конечно, главная роль в этом процессе отводиться руководителям. И главное, чему они должны научиться, - это теории ситуационного лидерства. В 1960-х гг. прошлого века Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) выделили четыре уровня мотивации в зависимости от степени овладения задачей и предложили на каждом этапе использовать свой стиль лидерства. Такой подход обеспечивает эффективное индивидуальное управление сотрудником. На наш взгляд, именно такой подход может помочь руководителю добиться баланса между мотивацией и выполнением задач. Он фактически делает руководителя немного психологом, который опирается на простые и ясные индикаторы.

Как же добиться того, чтобы интерес к решению задач стал частью корпоративной культуры компании? Конечно, многие скажут, что нужно обучить руководителей. Но этого мало. Умение применять теорию ситуативного лидерства и давать сложные задачи нужно внедрять в сознание через развивающую среду. Начинать нужно с первого лица компании, он должен ставить перед своими подчиненными сложные задачи и поощрять их решение. После обучения и адаптации, которая займет некоторое время, нижестоящие руководители примут эту систему.

К сожалению, в большинстве российских компаний редко какой руководитель просто руководит. Ему зачастую вменяется еще много дополнительных обязанностей. Это приводит к тому, что времени на управление почти не остается. Если вы внедряете такую систему, топ-менеджмент должен быть готов к переходу на новый стиль управления: руководитель будет только руководить, поскольку это его основная, если не единственная задача.

Риски: у многих руководителей не получится приспособиться к новой системе, они прекрасно смогут сдать все зачеты и экзамены, но в силу устоявшихся личных установок практическая реализация будет вызывать проблемы. Это похоже на то, как многим руководителям сложно привыкнуть к мысли, что хвалить сотрудника надо за любую правильно выполненную работу, даже если это его стандартная, рутинная обязанность. Для решения этого вопроса придется или нанять для руководителя коуча, специалиста по ситуационному лидерству, или расстаться с ним. Если он будет продолжать действовать по старинке, то в компании возникнут дополнительные риски перекоса управления.
Возможности: раскрытие потенциала рядового персонала зачастую обеспечивает неплохой прирост эффективности во всех бизнес-процессах, в том числе и приносящих прибыль, а разве не ради нее мы создаем компанию? Затраты на обучение окупаются уже через полгода.

ПРИУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ ХОРОШЕЙ АТМОСФЕРЫ В КОМПАНИИ
Третьими по популярности в опросах мотивации сотрудников обычно идут комфортная атмосфера и коллектив. Опять же от исследования к исследованию один или другой фактор превалирует, но обычно показатели схожие. В своей практике мы предпочитаем не разделять атмосферу компании и коллектив. Зачастую только в совокупности они дают необходимый эффект. Как же это может мотивировать? Так, чтобы курицы успешно неслись, помимо корма им нужно обеспечить относительно комфортные условия, например, яиц будет больше, если дно в клетках будет не решетчатым, а сплошным, хоть это и создает сложности для уборки. Также важно наличие петуха, он может вообще лишь сидеть рядом в клетке и никак с несушками не пересекаться, главное, чтобы они его видели.

Так какой же должна быть "клетка" для наших "лис" и что нужно для повышения мотивации? Из числа главных факторов, влияющих на атмосферу в коллективе, можно выделить следующие: рабочее место, возможность сотрудничества, отсутствие людей с ярко выраженными деструктивными чертами личности.

  • Рабочее место. Большинство руководителей убеждены, что лучший вариант - это open space (открытое пространство под офис без разделительных стен): все работают, все на виду, затраты на создание рабочей зоны гораздо меньше, чем при формировании отдельных кабинетов. К сожалению, вынуждены разбить их мечты об эффективности. Большинство исследований показывают, что работа в небольших коллективах более эффективна, чем в открытом пространстве. Сотрудникам сложно сосредоточиться, когда на одном конце говорят о проектах, а на другом шумит кофеварка. Эти мимолетные отвлечения приводят к формированию двух общих проблем - потере времени на переключение внимания и нарастанию напряжения и негатива. Даже если в день сотрудник на это потратит лишь три минуты, за год он не будет работать более 12 часов. А теперь умножьте эту цифру на число работающих сотрудников. Постоянный фоновый шум, невозможность уединиться приводят к постоянному росту недовольства и напряжения, что также не способствует формированию у сотрудников необходимой мотивации. Теперь вы понимаете, почему люди с таким интересом рассматривают офисы компании Google, которая предоставляет возможности как для индивидуальной, так и для групповой работы. Такая рабочая обстановка близка к идеальной. Понятно, что нужные для этого доходы получают далеко не все компании, но если есть возможность, используйте старые добрые кабинеты, рассчитанные на пять-десять сотрудников, это будет пусть не главным, но достаточно важным мотивом. Другим немаловажным фактором является непосредственное рабочее место - стол и кресло. Не экономьте, особенно на последнем. Неудобное кресло заставляет сотрудников чаще вставать, приводит к возникновению болезней, следовательно, это источник потери времени и постоянного раздражения со стороны персонала.
  • Возможность сотрудничества. Когда говорят о хорошем коллективе, зачастую рисуют следующую картинку: все вместе обедают, общаются, много разговаривают. Однако это не всегда будет соотноситься с эффективностью работы. Коллективное "перемывание косточек" начальству в ходе перекуров не означает, что такой коллектив будет сплоченным и успешным. Скорее, важна эффективная работа команды, когда каждый играет свою роль и в целом эти роли взаимодополняют друг друга и обеспечивают эффект синергии. В процессах формирования коллектива большая роль отводится HR-специалистам, которым необходимо организовать исследования. Мы бы рекомендовали использовать для этих целей методы определения ролей в команде по Мередиту Белбину (Dr. Meredith Belbin), которые быстро дают эффект. Как альтернативу можно применять тест MBTIQ, однако он требует наличия опытного консультанта. После того как роли определены, руководитель каждого подразделения понимает, как можно использовать сотрудников более эффективно. При этом когда человек оказывается на своем месте, его мотивация многократно возрастает.

Последнее, что позволит сделать работу любого коллектива комфортной, - отсутствие людей с деструктивными чертами характера. Всего выделяют десять таких черт:

  1. надменность - эгоизм и принижение достижений других, завышение своей оценки;
  2. скептицизм и недоверие - подозрительность, постоянная настороженность, поиск виноватых;
  3. некоммуникабельность - отчужденность от коллектива, неумение общаться;
  4. асоциальность - стремление нарушать границы и правила;
  5. перфекционизм - стремление доводить до совершенства, предъявление к себе и окружающим завышенных требований;
  6. прокрастинация - постоянное откладывание на потом;
  7. заискивание - соглашательство с другими, неумение отстоять свою точку зрения, зависимость от мнения окружающих;
  8. опасливость - отсутствие инициативы и активных действий, постоянная перестраховка;
  9. эмоциональность - постоянные смены настроения, яркое протекание эмоциональных реакций;
  10. демонстративность - желание привлекать к себе внимание. 

В той или иной степени они присущи каждому человеку, но у некоторых они принимают крайние значения. Как ни прискорбно, выявив человека с сильным проявлением одной из черт, лучше расстаться с ним, если он не является редким специалистом. Такие люди являются источником серьезных проблем в коллективе и создают общее ощущение дискомфорта, периодически вызывая конфликты.

Подводя итог обзора факторов, которые способны заставить людей работать не только за деньги, можно сказать следующее: финансовые мотивы могут быть эффективными только на короткое время. В зависимости от потребностей и ценностей конкретного человека, деньги играют в его жизни определенную роль. Так, для одних людей деньги, как они считают, являются силой, которая позволяет им контролировать окружающих, испытывая чувство личного превосходства, другие воспринимают деньги как "витамин счастья", для третьих это универсальный инструмент, позволяющий обеспечивать себя всем тем, что необходимо в современной жизни.
Поэтому если компания хочет добиться эффективности, даже предлагая огромные зарплаты, необходимо тратить средства и время на другие виды мотивации. Самые умные компании могут добиться баланса: не платить слишком много и при этом мотивировать сотрудников, чтобы они работали с полной отдачей.

Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости