Потенциальные люди

Руководитель практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting Сергей БАЙТЕРЯКОВ считает, что компании, которые используют оценку потенциала, могут эффективнее продвигаться в будущее. Но только в том случае, если поиск высокопотенциальных сотрудников совпадает с логикой бизнеса. Будущее становится более предсказуемым и управляемым, потому что у бизнеса есть люди, которые способны реализовать планы на практике. 

«СУПЕР»: Сергей, согласны ли вы с тем, что один из последних трендов в HR-сфере — переход от оценки компетенции к оценке потенциала? 

Сергей Байтеряков: С натяжкой. Дело в том, что еще в 1998 г. в компании McKinsey & Company придумали термин «война за таланты». В 2001 г. опубликована книга War for Talent, авторы Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод. На русский язык книга переведена в 2005 г. Тогда и произошло концептуально разделение на оценку текущего состояния компетенций и оценку потенциала.Что изменилось за эти годы? Раньше потенциал оценивался следующим образом: выделяли группу компетенций, например, «Гибкость», «Открытость новому», «Системное или аналитическое мышление». Если у человека эти компетенции развиты, у него высокий потенциал к развитию. А в последние лет пять появились специальные методы, заточенные под оценку потенциала. Концептуально идея та же: оцениваем группу личностных факторов и называем их потенциалом к развитию. Но методы стали дифференцированнее и специфичнее. И оценивается только потенциал без оценки уровня развития иных компетенций. 

«СУПЕР»: В чем философия оценки потенциала? 

С.Б.: Выбор концепции оценки происходит исходя из глубинных убеждений менеджеров. Они отвечают (зачастую неосознанно) на два вопроса. Во-первых, обладает ли талантом или потенциалом каждый человек? Вариантов ответа два: все люди — таланты, если с ними правильно работать, или таланты — лишь некоторые. Ответ на этот вопрос определяет: мы ищем «звезд» или работаем с имеющимся персоналом? Во-вторых, можно развить талант или потенциал, или это пустое занятие? Если потенциал присущ малому количеству людей и его сложно развить (или это дорого обойдется), то получается война за таланты. Необходимо найти суперэффективного человека, который займет ключевую должность. Такой подход часто используется при поиске первых лиц компании — берем готового к выполнению работы человека и не беспокоимся о его развитии. Если же талантливы и развиваемы все люди, то оценка потенциала — задача второго порядка. Мы должны определить, какими методами надо развивать конкретного человека. Это не столько оценка потенциала, сколько оценка особенностей данного человека. 

«СУПЕР»: Какие инструменты используют для оценки потенциала? 

С.Б.: Это зависит от сферы деятельности сотрудника. Потенциал — различные феномены, которые рассматриваются в комплексе. И в каждом конкретном случае феномен становится более или менее значимым. Вот несколько из них. 

Первое — интеллектуальные особенности человека: системное и аналитическое мышление, IQ, математические навыки. Для должностей, где интеллектуальная составляющая важна, оценивается, сможет ли человек работать с более сложной информацией, чем сейчас. Нам помогут классические тесты на интеллект, измеряющие способность к комбинаторике, умение работать с числовыми данными. Или тесты в виде сложных бизнес-задач, которые используются для оценки в профессиях типа консультанта или аналитика. 

Второе — коммуникативность, взаимодействие с людьми, то есть насколько у человека развит эмоциональный интеллект, как он понимает себя и других, насколько он эмпатичен способен видеть в поведении людей скрытые мотивы. Подобные вещи измеряются тестовыми заданиями. Можно использовать упражнения для ассессмента либо метод «360 градусов». 

Следующий вопрос — способность человека работать в условиях стресса, нацеленность на результат, амбициозность, ответ-ственность, драйв, умение справляться с высоким уровнем нагрузок. Данные способности измеряются кейсами, большими заданиями и хуже — тестами. Правдивую картинку дает предыдущий опыт сотрудника. 

Третье — когда мы оцениваем открытость мышления, способность человека к развитию и т. д. Лучший способ измерения — творческая задача, например, найти варианты использования скрепки. Здесь сложно сделать жесткую шкалу — нужен эксперт для оценки. 

Еще одна тенденция — оценка потенциала связана с использованием большого количества данных о человеке и людях, похожих на него. Например, Big Data в HR-сфере используется при оценке потенциала. Мы делаем выводы, что сможет человек в будущем в сравнении с теми людьми, которые этот путь уже прошли. 

«СУПЕР»: Какими компетенциями должен обладать сам оценщик? Стоит ли это делать собственными силами или лучше привлечь посредника? 

С.Б.: Оценка потенциала по большому счету ничем не отличается от оценки классических компетенций. Хороший оценщик эффективно оценит и потенциал тоже. Здесь нет новых специфических требований к проводящему оценку сотруднику. За одним исключением — владение новыми методами, когда у нас накапливаются данные статистики и ведется работа по анализу данных. Тогда к стандартным требованиям к оценщикам — хорошо видеть других людей, способности делать обоснованные выводы, психологическое образование — добавляются владение ста-тистической математикой и умение использовать перечисленные методы. 

Ответ на второй вопрос зависит от того, насколько часто мы проводим оценку сотрудников и на какую позицию ищем человека. Если это разовая задача или же кандидат на позицию с высоким статусом и рисками, то необходимы внешние консультанты. Тяжело провести такую оценку внутренними силами людям без соответствующего опыта — сложно учесть все моменты, связанные с высокими позициями. Если в компании не было такой должности или она открывает новое направление и необходим человек, который сможет им управлять, то внутренней оценкой сложно решить эту задачу — здесь полезна широта взглядов консультантов. 

Если мы говорим о потенциале как о требовании к сотрудникам для кадрового резерва, которые должны дорасти до более высоких позиций, я считаю, нужны оценщики внутри компании. Можно слегка пренебречь точностью ради технологичности. В случае холдинга речь может идти о сотнях сотрудников. На стадии подготовки оправданно привлечение консультантов для разработки методики и обучения внутренних оценщиков. И вторая важная вещь: если мы говорим об оценке потенциала, то вынуждены принять некоторые решения, о которых шла речь раньше. 

«СУПЕР»: В чем все-таки отличие компетенций от потенциала? 

С.Б.: Когда оцениваем компетенции, мы можем четко сказать: человек хорошо решает профессиональные кейсы, значит, у него хорошее аналитическое мышление. А оценка потенциала — всегда гадательная вещь. Мы предполагаем, что люди с высоким IQ, который мы определили тестами, будут эффективны на будущей позиции. Вопрос в том, правильно ли это предположение? Я, к сожалению, не видел ни одной программы, которая бы задалась вопросом: мы отобрали «потенциальных» людей и продвинули их на следующие позиции, а теперь давайте сравним резервистов и остальных сотрудников, насколько они эффективно работают и сколько мы теряем. Таких программ я не знаю. Но правда и то, что это реально сложно сделать. 

Если мы принимаем решение, что талантливы лишь избранные, то упускаем хорошо растущих людей, которые пока себя не проявили. 

Но если бы их развивали, они могли бы «выстрелить». Я видел сотрудников, которые не сделали карьеру в компании с жесткой структурой и конкурентной средой, а перейдя в другую организацию, где им дали возможности для развития, за год-два обгоняли своих коллег. 

Я это наблюдал и на примере коллег из бизнеса, перешедших в консалтинг. В итоге они выросли в 3-4 раза быстрее, чем коллеги, оставшиеся в своих функциональных областях. Сотрудники вышли из зоны комфорта, попали в конкурентную ситуацию, оказались в среде, которая стала катализатором роста. Любой выбор, который мы сделаем, в чем-то хорош, а в чем-то плох. Надо принимать осознанные решения. 

«СУПЕР»: За свое развитие может отвечать только сам человек? 

С.Б.: Когда уже проведена оценка потенциала, в каких случаях HR-департамент и компания должны помогать развиваться сотруднику, а в каких человек может сам заниматься саморазвитием? И тогда следующий важный вопрос: как его направлять? Компания, с одной стороны, должна требовать, чтобы сотрудник обращал внимание на саморазвитие, а с другой — предоставлять ему возможности для этого. Именно в таком порядке. 

Если ответственность за развитие возложена на внешние структуры, то человек теряет большую часть возможностей. Моя позиция — за развитие может отвечать только сам человек, а все остальные ему помогают. Компания может помочь сотруднику научиться новому, создать развивающую среду, поместить его в условия, в которых он будет расти в 3 раза быстрее. Но учиться он должен сам, а не как в институте, когда над ним преподаватель с палкой стоит. 

«СУПЕР»: Рынок созрел, чтобы грамотно и эффективно проводить оценку потенциала сотрудников? И какие бизнесы к этому более тяготеют? 

С.Б.: Если мы говорим об оценке потенциала как об идее, что этот человек может быть успешен на более высоких должностях или решать сложные задачи, то этим в том или ином формате занимаются все компании. Об этом думали и в советское время. Разница между компаниями, которые заточены на оценку потенциала, и теми, которые об этом думают мало, — это наличие конкретной надежной технологии оценки. 

Важно, как мы используем оценку внутри компании. Мы целенаправленно развиваем сотрудника с учетом результатов оценки? Только HiPo мы отправляем на учебные программы, только HiPo даем участвовать в проектах? Или всех менеджеров проекта заставим пройти тренинг «Управление проектом»? Повлияет ли оценка на возможности карьерного роста, будет ли у HiPo наставник? Для нас имеет большое значение потенциал сотрудников. 

Это потенциал под занятие следующей должности через 3-5 лет или мы ищем потенциальных сотрудников для проекта, который возникнет в этом году? Как быстро у HiPo происходит продвижение по сложности задачи, интересным возможностям, работе с нестандартными проектами? 

Мы получили три оси — это технологичное использование методов оценки, развитие потенциала, быстрое продвижение. В этом плане впереди планеты всей IT-сфера, а именно крупные компании с хорошо развитым и активно использующимся HR. Это те компании, которые имеют много возможностей для использования потенциала сотрудников, например, финансовая сфера, консалтинг, проектная деятельность. 

По сути, мы ищем потенциал под бизнес-задачи. Если особенность компании — решать много нестандартных задач, то нам и нужно много «потенциальных» людей. Если у нас бизнес традиционный и медленный, то HiPo нам не очень нужны. Третье — мы растем за счет «потенциальных» людей, как это происходит в IT- и консалтинговой сферах. Если у нас есть человек, способный развивать новый продукт, мы развиваем этот продукт. Если такого человека нет, то и продукта нет. 

«СУПЕР»: В чем выигрывает компания, которая активно использует этот инструмент? 

С.Б.: Надо выяснить, зачем нам нужен этот инструмент в принципе. Нет ничего хуже, чем сказать человеку, что он высокопотенциален, но при этом в его жизни ничего не изменится. Мы подтолкнем его к уходу туда, где потенциал оценят. Как мы будем использовать результаты оценки? Вариантов немного. 

Первое — мы хотим заменить существующего руководителя или хотим получить кадровую устойчивость: люди могут пойти на повышение, могут уволиться. Тогда необходимы сотрудники с потенциалом на их места, то есть нужно формировать классический кадровый резерв. 

Второе — мы можем использовать «потенциальных» людей для развития бизнеса. Например, у вас новые проекты, вы хотите пробовать новые продукты, хотите инноваций. Вам нужны люди, которые эти инновации будут продвигать. 

Мы будем в человеке оценивать качества, нужные для реализации наших будущих целей. Если мы хотим, чтобы HiPo двигали бизнес вперед, брали рискованные проекты и доводили их до конца, будем искать аналитическое мышление, гибкость, драйв. Если мы хотим, чтобы они занимались работой с клиентами, мы будем искать в них возможности к коммуникации, способность работать с людьми. 

Компании, которые используют оценку потенциала, могут эффективнее продвигаться в будущее. Но только в том случае, если поиск высокопотенциальных сотрудников совпадает с логикой бизнеса. Будущее становится более предсказуемым и управляемым, потому что у бизнеса есть люди, которые способны реализовать планы на практике. 

Не всегда и не всем компаниям нужны высокопотенциальные сотрудники. Если бизнес не предоставляет возможностей для профессионального роста и самореализации, он быстро теряет таких людей. Компании, чей бизнес требует борьбы за будущее, должны использовать оценку потенциала. Организациям со стабильным бизнесом, построенным вокруг долгого цикла работы, важнее текущая квалификация и компетентность сотрудников. 

Чтобы стать врачом, учатся 7 лет, а потом 10 лет практикуются, и только после этого студент станет настоящим хирургом. Но за счет отбора высокопотенциальных студентов возможно сокращение этого срока до 15 лет. Это важно, но не критично. А если нам нужен гениальный айтишник, который разберется в тенденциях рынка и придумает новый продукт за 2 года, то имеет смысл искать людей с потенциалом внутри компании, развивать их. И у компании появляется шанс выиграть у конкурентов. Нельзя сказать, что если вы не нанимаете HiPo, вы точно не правы. Может быть, вы правы, не тратя свои ресурсы попусту. 

«СУПЕР»: Какие ошибки могут допускать, проводя оценку? 

С.Б.: Проводят оценку и отбор людей, не создав двух блоков поддержки — корпоративной культуры и мотивационной схемы. Предположим, мы провели оценку в каком-либо из форматов отобрали людей, которые способны быстро учиться, и отправили наших резервистов на тренинги и семинары. А их коллегам непонятно, почему эти «выскочки» постоянно куда-то ездят и ведут интересную жизнь, а они вынуждены выполнять за них работу? В итоге наши HiPo оказываются в недоброжелательном и непонимающем окружении своих коллег. Мы хотели сделать как лучше, а породили недовольство и проблемы. Надо думать, как эти HiPo впишутся в общую ситуацию в компании, как к ним отнесутся коллеги. Отбор в HiPo может быть как явным, о котором мы заявляем людям, так и скрытым. Мы никому о попадании «в пул талантов» не говорим, чтобы не создавать напряжение. Или активно говорим, чтобы как раз создать ситуацию конкуренции. 

Второй пример связан с системой мотивации. У нас есть высокопотенциальные люди — мы в них вкладываемся. А что этих людей будет мотивировать вкладываться в самих себя? Сначала человек должен захотеть быть HiPo, а потом уже мы должны его в этом поддержать. Неправильная логика, когда мы оценили людей, выбрали лучших и дали им интересные проекты. Правильная логика — мы сказали, что у нас есть интересные проекты. И люди, которые будут их успешно реализовывать, получат награду, статус, обед с президентом компании и много денег. Но только вы докажите, что вы хотите и сможете этим проектом управлять. Дальше запускаем отборочные мероприятия. Мы должны сразу отдать инициативу людям. Я делал проект, и там был этап, на котором участники должны были написать эссе на тему, почему они хотят попасть в кадро-вый резерв. И те люди, которые такое эссе написали плохо, без огонька, без конкретики, не были приняты в программу оценки потенциала. Нам важно отношение людей, готовность брать на себя ответственность. Нужна мотивация, которая бы поддерживала сотрудников на нелегком пути саморазвития.