13.04.2015
В последнее время почти все мои встречи с топ-менеджерами стали заканчиваться длительными беседами о том, как преодолеть внутреннее беспокойство, вызванное кризисом. Стресс, успокаиваю я всех, – это нормальная реакция на ненормальные обстоятельства, и руководители подвержены ему не меньше, а зачастую даже и больше, чем обычные сотрудники.
В доверительном разговоре директор одной торговой компании рассказал мне, что ему стало труднее выступать перед коллективом: он изо всех сил пытается скрыть напряжение, но ему это плохо удается. Многие начальники, стараясь демонстрировать внешнюю отстраненность, читают в глазах людей недоверие и страх. Такую же реакцию подчиненных наблюдают и те, кто слишком часто говорит о том, что любая проблема разрешима, и кризис в том числе.
В зависимости от типа личности руководителя каждый реагирует на неблагоприятные события по-разному: одни испытывают нервное возбуждение и агрессию, другие – апатию, третьи стараются повторить набор мер, которые помогли им в предыдущий кризис.
Если говорить подробнее обо всех трех реакциях, то выглядят они примерно следующим образом.
Нервное возбуждение – это когда топ не знает, что выбрать: предлагает то одно, то другое. Хватается за несколько дел сразу, пытается рулить разными функциями, забывая о стратегическом управлении. Я был свидетелем ситуации, когда руководитель крупной производственной компании пришел в отдел логистики, сел за компьютер и начал самостоятельно искать варианты более прямых и, по его мнению, менее затратных маршрутов для грузовиков.
Ровно противоположная нервному возбуждению реакция – апатия. В этом случае топ попросту отстраняется от управления компанией. Чаще всего это выражается в том, что он бесконечно затягивает принятие решений. Такой руководитель всегда выслушает подчиненных, но суть того, что ему говорят, до него не доходит. Так, один менеджер, с которым я начинал проект еще в сентябре, приехал посмотреть финальный отчет только спустя полгода, умудрившись перенести встречу семь раз. Он безучастно всех выслушал, похвалил и уехал, так толком ничего и не сказав. Что дает ему этот проект и как его финансировать, казалось, он не понимал.
Третья реакция – повторение действий, давших эффект в предыдущий кризис. Поступать шаблонно – нормальное поведение в стрессе, но оно совершенно не подходит для топов. Не так давно меня пригласили в одну кондитерскую компанию, с тем чтобы проанализировать организационную структуру и помочь принять решение об увольнении сотрудников. На наш резонный вопрос, а зачем, у вас ведь сейчас все хорошо (продукция этого клиента, несмотря ни на что, и по сей день пользуется спросом), нам ответили: так ведь кризис – в прошлый раз это помогло. На самом деле гендиректор нервничал из-за общей паники. Он испугался того, что из-за продовольственных санкций часть поставщиков уйдет с рынка, и вместо поиска других производителей сырья решил действовать, как в прошлый раз: оптимизировать затраты за счет сокращения персонала.
Если говорить в целом, руководители смирились с тем, что происходит. Они понимают, что бизнес уже не выстроишь по привычной модели и придется кардинально пересматривать планы. Наиболее активная часть бизнесменов планирует новые горизонты, пробует спрогнозировать рынок, внимательно смотрит за действиями конкурентов. Но таких единицы.
В кризис топ-менеджер вынужден скрывать свои переживания и волнения. Его состояние можно сравнить с ручьем, в который упал камень и перекрыл его: вода прибывает и, не находя выхода, размывает один из берегов. То же самое происходит и с эмоциями: не давая им выхода, руководители совершают необдуманные поступки. Кстати, тому самому клиенту, что боялся обсуждать финальный отчет нашего совместного проекта, я предложил личную консультацию. Он приехал на встречу, которая затянулась на три часа, но не прошла бесследно: менеджер согласился передать часть своих полномочий финансовому директору и поработать с коучем. Вот только от психотерапии отказался категорически. И напрасно – в его случае это было самым верным решением.
Автор – руководитель отдела кадрового консалтинга MОLGA Consulting.
