О Группе НЛМК: компания полного металлургического цикла: от производства сырья для выплавки чугуна и стали до конечной продукции — плоского металлопроката с высокой добавленной стоимостью. Компания управляет производственными активами в России, странах Европы и США. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики: от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра. Группа НЛМК — крупнейший в России производитель стали, на ее долю приходится более 20% производства в России.
Описание проекта: донесение информации о лидерской модели группы НЛМК до каждого сотрудника – необходимое и важное условие реализации стратегии группы.
Условия, в которых начиналась трансформация: разрозненные системы оплаты труда, большое количество видов вознаграждения, ориентированных на процесс, отсутствие автоматизированной системы управления вознаграждением и систем глубокой аналитической отчетности по вопросам мотивации сотрудника для руководителя. Задачи, связанные с расчетом индивидуального вознаграждения сотрудника, управлением бюджетом и сопровождением процедур изменения оплаты, отличались высокой ресурсоемкостью.
Цели: создание среды, в которой можно оценивать вклад каждого сотрудника в результаты деятельности компании на основании понятных «правил игры», устанавливать справедливое вознаграждение работнику, применяя прозрачные принципы его изменения. Выявлять наиболее перспективных и эффективных сотрудников, раскрывать потенциал каждого сотрудника, поддерживать непрерывные улучшения по всем направлениям деятельности.
Результат: каждый сотрудник компании получил понятные «правила игры», одинаковые для всех площадок группы, независимо от географии или настроения начальника. Благодаря такой системе добросовестный и профессиональный труд не остается незамеченным. Чем выше оценки по MBI, тем больше шансов попасть в кадровый резерв или быть назначенным на новую должность. Кроме того, система MBI предполагает индивидуальный темп роста дохода. Зависимость прямая: сотрудники, которые лучше других справляются со своими обязанностями, очевидно, приносят компании больше пользы, значит, и труд их оценивается выше. Рабочим на основе этих оценок рассчитывают индивидуальную надбавку, а руководители и специалисты получают дополнительный рост постоянной части зарплаты, разный для каждого. В этом и суть индивидуального подхода: добиться, чтобы вклад каждого был оценен по достоинству.
Значимые цифры:
количество сотрудников с ежегодным MBI за счет автоматизации процесса увеличилось на 20 тыс. человек и составило 47 тыс. (96% от общей численности группы);
сокращение трудозатрат на процесс оценки – более 80 млн руб. в год.