Советы консультанта: Сломанные  линейки
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Советы консультанта: Сломанные  линейки

20.05.2014

Иван Канардов

"Все есть яд, и все есть лекарство, разница только в дозе" - эти слова приписывают Авиценне. Так и в бизнесе - внедрение одних и тех же инструментов в управлении персоналом в одних случаях дает резкий взлет компании, в других сильно ее тормозит.

Нет такого работодателя, который бы не желал знать, насколько эффективны его сотрудники. Компании применяют десятки систем для измерения производительности труда, но почему-то одним это позволяет делать точные прогнозы, а для других становится камнем преткновения.

Возьмем хотя бы грейды. Сегодня это очень привлекательная тема. Оно и понятно: грейды позволяют оценивать вклад каждого сотрудника в развитие компании, благодаря чему работодатель может видеть, кому он переплачивает, а кому недоплачивает. По сути все просто: должности оцениваются по набору факторов, а итоговая оценка дает понимание ее значимости для компании. На основании полученных баллов выстраивается система рангов. И тут возникает интересный вопрос: кто должен оценивать должности - сами руководители, эксперты со стороны или и те и другие вместе?

Для того чтобы понять, какие требования должны предъявляться к каждой отдельно взятой позиции, консультанты часто встречаются с функциональными руководителями компании, так как те лучше знают специфику бизнеса и помогают сделать более точную оценку. Но от такой совместной работы не всегда бывает польза. Так, в одной производственной компании руководителям показалось, что консультанты предъявляли слишком низкие требования к определенным должностям, и на этом основании решили провести оценку своими силами, чтобы все было "объективно". В результате получилось, что мастера-ремонтники, которым полагалось знать все станки, иметь ненормированный график и работать в опасных условиях, становились такими же значимыми, как и главные инженеры, которых днем с огнем не сыщешь. Когда в этой компании посмотрели на построенные грейды и зарплаты, то поняли, что время на проект убито, а деньги потрачены впустую.

Вывод: какой бы психологический дискомфорт не вызывало то, что многие внутренние процессы становятся известны стороннему эксперту, заниматься оценкой должностей должен все-таки он. Консультант знает, на какие уловки идут сотрудники, чтобы увеличить себе выплаты. Например, в российском представительстве одной японской компании экспаты регулярно назначали себе зарубежные встречи на понедельник, а вылетали на них в воскресенье или даже в субботу, получая, таким образом, доплату за работу в выходные дни. О такой хитрости знали только бухгалтеры, все остальные даже не догадывались. Но эксперты сразу обратили на это внимание и тут же предложили прописать правила поездок в командировки для экспатов.

Еще один вопрос, которым часто задаются руководители: как добиться лояльности к идее грейдов? На моем опыте был случай, когда в управляющей компании крупного промышленного холдинга грейды позволили снизить текучесть кадров и увеличить зарплату отдельным сотрудникам, что, естественно, повышало лояльность персонала в целом. Но как только то же самое попытались сделать на производстве, начались проблемы. Сотрудники отделов персонала на местах возмущались: дескать, зачем нам грейды, ведь мы прекрасно умеем работать с тарифно-квалификационным справочником! И если с кадровиками со временем удалось договориться, то подключившийся позже к проблеме профсоюз даже не пытался вникнуть в суть системы. В результате процесс внедрения грейдов пришлось отложить до лучших времен, дабы не вызывать социального взрыва и напряжения.

Идею, впрочем, никто не похоронил. Компания наняла специального сотрудника, который должен был налаживать диалог между топ-менеджментом компании и профсоюзными лидерами. И ему это удалось: уже через год проект по грейдированию был запущен.


Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости