18.06.2014
Иван Канардов
В начале 2000-х гг. Стив Балмер внедрил в Microsoft систему группового ранжирования, цель которой - два раза в год мерить всех сотрудников и выстраивать их в одну линейку: самые эффективные впереди, неудачники позади. Все было бы хорошо, если бы не один нюанс. Человек так устроен, что он либо борется за выживание, либо творит. Этой борьбой как раз и объясняется начавшаяся текучесть креативных кадров в компании и отсутствие передовых решений в продуктах. В это же время другие компании предлагали простор для творчества, а чуть позже появившийся Google и вовсе предоставил своим сотрудникам возможность тратить до 20% рабочего времени на творческие задачи.
Работодатели любят ставить цели по KPI и потом вознаграждать за их достижение. С одной стороны, такой подход стимулирует людей работать и прикладывать максимум усилий для получения бонуса. А с другой - способствует оттоку тех, кто неэффективен. Но во всех ли сферах деятельности такой подход срабатывает?
Возвращаясь к примеру Microsoft, замечу, что одна из очевидных ошибок многих компаний - это применение стандартных KPI для творческих подразделений. В данном случае для разработчиков. Поиску новых решений нельзя задать четко очерченные границы. Это все равно что посадить Гогена в пустую комнату и потребовать, чтобы он каждую неделю выдавал по шедевру. Компании следовало бы больше внимания уделять индивидуальной мотивации. Конечно же, это повлекло бы за собой дополнительные расходы, но при этом общая мотивация значительно выросла бы, а с ней - и производительность труда.
Нам неоднократно приходилось сталкиваться с перекосами в системах KPI. Например, в одной компании для всех сервисных подразделений (HR, административно-хозяйственного отдела, юристов и др.) ввели внутреннюю договорную форму работы. Из них, по сути, создали бизнес внутри бизнеса, т. е. другие подразделения за некие условные деньги должны были заказывать у них услуги и от объема этих заказов рассчитывался фонд оплаты труда сервисных служб. Такая система применяется довольно часто и позволяет подстегивать работу отделов, которые внутри компании существуют обособленно, т. е. не подстроены под бизнес-задачи тех, кто приносит реальные деньги, - производственников и продавцов.
Итак, в случае с нашим клиентом оплата труда сотрудников юридического и кадрового отделов стала сдельной и начала зависеть от конкретного результата. Вначале все шло неплохо, но через пару месяцев, понимая, что объем заказов недостаточный и им грозят потери в зарплате, сервисные подразделения начали увеличивать число часов на выполнение стандартных операций. Например, когда от производственного подразделения поступал заказ на поиск главного инженера, внутренняя кадровая служба заявляла, что ей на это понадобится три-четыре месяца, а внешнее агентство ту же работу готово было сделать за месяц. В результате услуги по подбору сотрудников стало легче заказывать на стороне. Вывод: ключевые показатели эффективности были привязаны к объему внутренних заказов - и все. Между тем люди должны были учиться находить новые способы решения тех или иных задач, расширять свой инструментарий, быть гибкими и уметь конкурировать с внешними агентствами.
В этом ключе важен еще один момент - цели по KPI всегда формируются сверху вниз. Все исходит от стратегических целей компании, каждая из которых разделяется на подцели. Но даже этот важный принцип соблюдается далеко не всегда. Некоторые компании идут обратным путем: снизу вверх. Глупо, но такое бывает - иногда цели по KPI человек ставит себе сам, хотя понятно, что в этом случае он их обязательно достигнет: каждый рассчитывает задачи по своим силам и возможностям. Бизнес в этом случае, очевидно, нервно курит в сторонке.
