15.08.2013
14.08.2013
Михаил Панченко
В начале 90-х гг. я занимался разработкой программного обеспечения и познакомился с руководителем IT-службы одного из самых крупных заводов Твери. Помнится, тогда я предложил ему внедрить у себя на предприятии систему автоматизированного расчета заработной платы. А руководитель ответил: "Перспективы, которые вы описали, прекрасны. Объективно система нам нужна, но, если мы ее используем, придется сокращать персонал, а я не хочу этого делать, потому что люди потом не смогут найти работу по специальности".
В то время так реагировали практически все руководители, для которых сокращение персонала казалось неминуемым следствием модернизации бизнеса. Сейчас, когда сменилось несколько поколений вычислительной техники и информационных технологий, работодатели наконец начали измерять эффективность систем по тому, какую экономию средств они дают. И это правильно. Главное - не думать, что оптимизировать расходы можно только за счет сокращения персонала. В некоторых компаниях, например, если после внедрения системы расчета заработной платы не произошло высвобождения нескольких бухгалтеров, проект может быть признан неудачным, несмотря на решение ряда других задач, таких как повышение качества, унификация бизнес-процессов и т. д.
Очевидно, что информационные системы качественно изменили многие профессии. Возьмем для примера специалиста по управлению персоналом. Еще недавно этих людей называли не иначе как кадровиками. Сегодня вместе с названием изменился и список требований, которые предъявляются к этим специалистам. Участие в решении бизнес-задач компании подняло престиж профессии HR-менеджера, и это стало возможным во многом благодаря информационным технологиям. Они, с одной стороны, позволили избавиться от выполнения рутинных операций - составления расчетов, отчетов, справок и т. д., а с другой - дали инструмент для выполнения новых бизнес-функций - подбора, развития, мотивации, оценки. У HR-менеджеров появилась возможность заниматься более интересными задачами. Как видите, автоматизировав один фронт работ, работодатель открывает другой.
Или вот еще пример. Возьмем банк с большой филиальной сетью, в каждом из фронт-офисов которого есть специалисты по управлению персоналом, бухгалтерия, есть информационные системы, автоматизирующие труд всех этих людей, и IT-специалисты, которые обеспечивают работу систем. Можно себе представить, во что обходятся такому банку ежегодные аудиторские проверки и содержание персонала. Как правило, в таких организациях на одного бухгалтера приходится 300-400 сотрудников, которым он рассчитывает зарплату. Хотя мог бы обслуживать до 1500-2000 человек. Решение такого рода проблемы - в соединении управленческих решений и внедрении информационных систем. Речь идет об общих центрах обслуживания, в результате работы которых происходит централизация и унификация бизнес-функций, значительно повышается качество процессов при одновременном удешевлении стоимости одной транзакции. Действительно, внедрение таких решений ведет к значительному сокращению численности персонала или его перераспределению. И куда девать людей? Отвечу так: сокращать нужно. Но лишь тех, кто не готов учиться и развиваться. Для остальных всегда найдется место в тех же центрах обслуживания. И поверьте, со сменой позиции их производительность только возрастет.
