11.03.2015
www.kommersant.ru
13.11.2014
Во времена экономических спадов спрос на услуги внешних консультантов традиционно резко падает: компании начинают сокращать любые издержки, не связанные напрямую с производственным процессом. Однако в сфере HR-консалтинга такие спады могут быть в значительной степени нивелированы тем, что данная услуга вполне может рассматриваться в контексте пакета антикризисных мероприятий — даже правильное экстренное сокращение персонала требует значительных усилий и ресурсов, которые не всегда есть в наличии у внутренних HR-служб компаний.
В кризис 2008-2010 годов рынок HR-консалтинга пережил почти двукратное падение (см. график), впрочем, это отчасти можно объяснить предыдущим бурным ростом, отчасти — шоковым характером самого кризиса. В этот раз экономический спад для многих предпринимателей не стал сюрпризом, к нему готовились, да и объемы рынка HR-консалтинга в последние годы выглядели стабильными, перегрева не было. Возможно, поэтому консультанты отмечают, что спрос на их услуги сохраняется на высоком уровне.
"Если брать 2014 год в целом, объем рынка HR-консалтинга, по нашим оценкам, несколько уменьшился,— говорит президент "Экопси Консалтинг" Марк Розин.— Но осень, вопреки ожиданиям, не была ниже осени 2013 года. Сейчас же, в январе--феврале, мы наблюдали довольно высокий для этого традиционного сезона затишья всплеск спроса на услуги консультантов в сфере управления персоналом. И, честно говоря, я до конца не понимаю, с чем это связано. Возможно, HR-департаменты спешат реализовать задуманные проекты в начале года, опасаясь, что затем могут быть срезаны бюджеты. Возможно, это стремление успокоить сотрудников, показать, что дела идут нормально — отсюда высокий спрос на традиционные продукты, такие как оценка персонала и обучение. И что странно, не так уж много компаний заказывают специальные антикризисные программы, которые консультанты традиционно начинают предлагать в трудные времена. При этом спрос на консалтинг, находящийся на границе управленческого и кадрового — оптимизация структуры, расчет необходимой численности подразделений, растет: его заказывают те, у кого нет необходимости проводить сокращение персонала немедленно, и они хотят делать это осознанно, оптимальным путем".
"Кризис — интересное время для HR-директора. В кризис он обычно либо увеличивает свое влияние в компании, либо, наоборот, превращается в начальника отдела кадров. Правильный HR-директор должен идти по первому пути. Поэтому в кризис запрос на услуги в области оптимизации и автоматизации HR-процессов всегда активизируется",— отмечает председатель правления IBS Сергей Мацоцкий.
"Конечно, мы ощущаем спад интереса к нашим услугам: уже осенью было понятно, что компании не готовы тратить прежние бюджеты,— констатирует руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting Иван Канардов.— Но при этом нельзя сказать, что мы сидим без работы: все сотрудники задействованы на проектах, и запросы со стороны бизнеса идут. Многие компании используют кризис как возможность сократить часть персонала, оптимизировать бизнес-процессы — так сказать, сбросить жирок, стать стройнее и проворнее. В связи с запросами на оптимизацию организационной структуры наши услуги в этой области пользуются большим спросом. Востребована и оценка персонала: компании решают, с кем из сотрудников им стоит идти дальше, а с кем — нет. Поэтому мы активно проводим ассессмент-центры и помогаем с внедрением систем аттестации персонала".
"Сейчас довольно сильно сместились акценты в сфере HR-консалтинга,— рассказывает директор департамента управления человеческим капиталом группы "Борлас" Елена Данилова.— Падает спрос на внедрение ИТ-систем, на первый план выходят задачи, связанные с анализом эффективности организационной структуры, оптимизацией численности персонала. В период кризиса компании пытаются очень внимательно смотреть, в частности затраты на персонал, особенно те компании, у которых велика доля таких затрат в структуре расходов — это прежде всего консультационные компании, ИТ-компании и телекомы, финансовый сектор. Решаются вопросы сокращения сотрудников, перераспределения обязанностей, повышения эффективности".
То, что именно вопросы оптимизации организационной структуры и снижения издержек на персонал сейчас выходят на первый план в сфере HR-консалтинга, признают все эксперты. Если же говорить о конкретных решениях, абсолютной солидарности во мнениях не наблюдается.
Елена Данилова, например, отмечает существенный рост спроса на разработку систем мотивации на основе показателей эффективности. "Сейчас на этом рынке наблюдается вторая волна,— поясняет она.— Многие компании в свое время внедрили у себя системы мотивации на основе KPI, но со временем пришли к выводу, что они оказались неэффективны. Основная проблема при этом не разработка самих коэффициентов — довольно обширные базы в данной сфере уже существуют практически по любому виду деятельности и есть в открытом доступе, а именно их корректная группировка, градация и привязка к системе поощрений. Система мотивации — это очень тонкий инструмент, неверная его настройка не улучшает производительность, а, наоборот, ведет к потерям для бизнеса. Типичные ошибки связаны с тем, какие именно показатели эффективности были выбраны и насколько грамотно настроена шкала взаимосвязи показателя и премиальной части. Все это заставляет компании вновь заниматься улучшением своих систем мотивации".
Иван Канардов также отмечает рост спроса в данном сегменте. "Многие компании вводят систему оплаты за результат, поэтому есть спрос на внедрение систем KPI,— говорит он.— В том числе компании задумываются о лояльности и честности своих сотрудников. Мы получаем много запросов на внедрение оценки благонадежности персонала, особенно наших заказчиков волнует склонность людей к воровству, лукавству и тяга к риску".
Сергей Мацоцкий, напротив, уверен, что KPI — это вчерашний день. "В мире в области технологий управления персоналом и автоматизации управления персоналом происходит крутая смена парадигмы,— объясняет он.— Когда-то, на первом этапе развития этих технологий, речь шла в основном об учетных функциях. Потом наступил второй этап, когда в системах возникли функции развития персонала, мотивации — то, что называлось управлением человеческим капиталом или управлением талантами. Тем не менее роль систем заключалась в учете данных, а не в управлении этими функциями. На нынешнем, третьем этапе развития HR-системы научились самостоятельно выполнять функции управления эффективностью персонала, что уже привело к целому ряду методологических и технологических новаций в этой области. Например, в мире уже признано, что использование KPI в мотивации довольно неэффективно, а в некоторых случаях даже ведет к демотивации. Современные технологии позволяют внедрить гораздо более тонкие инструменты управления личной эффективностью сотрудников, но для этого нужно интегрировать огромное количество производственной информации и информации из HR-систем. Это позволяет более точно и многосторонне оценить вклад человека в работу компании, а значит, выстроить более справедливую систему мотивации. В области механизмов тестирования, оценки, подбора, профилирования персонала появились сотни стартапов — платформ широкого профиля и нишевых технологий. Ландшафт индустрии в этой области совершенно изменился буквально за пару лет".
"Реальным трендом 2014-2015 годов становится Big Data,— соглашается Иван Конардов.— Системы комплексного анализа данных пришли в HR из финансовой сферы и дают очень хорошие результаты. Такая аналитика зачастую позволяет сделать интересные и полезные выводы. Например, понять, что можно не тратить много сил на многоступенчатые собеседования при подборе, достаточно одного так называемого поведенческого интервью и общего с руководителем. Или что самые лояльные сотрудники — это те, кто работает в радиусе 5 км от офиса, им вполне можно не доплачивать, а работать они будут так же эффективно и никуда не уйдут".
Елена Данилова, говоря о новых трендах, отмечает все большее значение HR-решений, широко использующих информационные технологии. "За счет их применения открываются новые возможности во многих областях,— считает она.— Например, это развертывание прогрессивных систем управления знаниями, создание экспертных сообществ и краудсорсинговых платформ, причем как для реализации проектов, так и для поиска талантов. В этом же ряду стоят новые инструменты поиска и привлечения кадров в соцсетях, использование электронных систем обучения и тестирования персонала, а также расширение возможностей управления персоналом на основе мобильных технологий".
Марк Розин, в свою очередь, отмечает возросшее значение корпоративных ценностей, чему способствует общая депрессивная психологическая, социально-политическая и экономическая атмосфера последних лет,— поясняет он.— В том числе доходы людей не растут, темпы карьерного роста существенно замедлились. И возникает вопрос, как поднять моральный дух коллектива, какие нематериальные стимулы предложить сотрудникам. Раньше можно было сказать: наша компания вырастет в два раза за три года, все повысят свой доход, продвинутся по карьерной лестнице и т. п. Теперь так сказать нельзя, нужно придумывать более сложные, более тонкие решения".
Но все же кризис есть кризис, и какие бы новые идеи ни предлагали HR-консультанты, от вопросов экономии никуда не уйти. "Для компаний, которые в России работают на рынке HR-консультирования и автоматизации, думаю, сегодня главный вызов — это предложить схемы взаимодействия с заказчиками, гарантирующиеми понятный финансовый эффект,— полагает Сергей Мацоцкий.— Это единственное, что интересует заказчиков. Мы, например, понимаем, что сейчас не время приходить и просить деньги на внедрение дорогостоящей HR-системы, и пытаемся выстроить другую логику взаимодействия с заказчиком. Вместо внедрения на стороне заказчика мы предлагаем ему сэкономить понятные деньги за счет того, что он полностью передает нам в управление некоторые свои HR-процессы, которые мы организуем для него и делаем более эффективными. Эта схема аутсорсинга в области HR-процессов, как нам кажется, имеет большие перспективы на российском рынке".
