Сокращение штата: сколько и каких сотрудников уволить
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Сокращение штата: сколько и каких сотрудников уволить

03.06.2015

Одна строительная компания вошла в кризис с хорошими показателями, у нее не было долгов. Но продажи упали, и руководителям подразделений дали приказ - выбрать наименее эффективных сотрудников и сократить их. Через восемь месяцев продажи стали расти. Компания потратила пять месяцев на то, чтобы найти нужных сотрудников и восстановить бизнес-процессы. Во избежание подобного сценария, сокращая персонал, исходите из норм управляемости и исследуйте эффективность бизнес-процессов. 

Определяем норму управляемости для разных категорий подразделений и смотрим, где она нарушена 

Иначе говоря, устанавливаем, сколько подчиненных должно быть у руководителя того или иного подразделения. Разумеется, учитываем род деятельности подразделения и то, насколько эта деятельность регламентирована. Например, в крупносерийном производстве, где работа проходит в основном в цехах, а процессы четко и детально описаны (регламентированы), у руководителя может быть от 20 до 40 подчиненных. Он в состоянии контролировать такое число рабочих. Но если бизнес-процессы можно описать лишь приблизительно или частично, а работа носит административный или организационный характер, то сотрудников в таком отделе может быть не более шести-девяти. Установить нормы управляемости Вам поможет таблица: 
<div>
<div>
<div>Но имейте в виду: в таблице представлены некие усредненные нормы, а в вашей компании они могут быть другими. Ведь на норму управляемости влияют и такие факторы, как подготовленность руководителей, степень автоматизации процессов, тип организационной структуры. К примеру, у одной компании, которая занимается производством микросхем, на линиях сборки под руководством одного человека работает до 50 высококвалифицированных рабочих. Учитывая высокую автоматизацию процессов, это можно считать нормой.&nbsp;<br />
<br />
Установив нормы управляемости для отделов и служб, посмотрите, сколько сотрудников у руководителя каждого подразделения в реальности. Сопоставьте это с нормой. Вы сразу увидите, где есть лишние люди, а где, напротив, их недостает, и поймете, сколько и каких сотрудников высвободить, перевести в другие отделы. Возможно, некоторые смежные службы стоит объединить в одно подразделение.&nbsp;<br />
<br />
<strong>ПРИМЕР:&nbsp;</strong><br />
<br />
В инвестиционной компании департамент маркетинга и рекламы разделен на небольшие отделы, в каждом &ndash; по три-четыре человека. Это очевидное нарушение норм управляемости, так как у начальника подобных подразделений должно быть в подчинении семь-восемь сотрудников. Исходя из этого, HR-директор предложил объединить эти два отдела в один, руководство компании поддержало предложение. Новое подразделение возглавил руководитель бывшего отдела маркетинга, а начальника прежнего отдела рекламы уволили по сокращению штата. Таким образом, численность была оптимизирована без потери в качестве и скорости бизнес-процессов.&nbsp;<br />
<br />
<strong>Подавляющее большинство компаний оптимизируют штат вслепую&nbsp;</strong><br />
<br />
Около 83% работодателей, по данным Минэкономразвития России, сокращают штат наобум. Почти никогда перед этим не изучается функционал сотрудников. Единственным критерием при увольнении чаще всего является личная оценка работника руководителем или HR-специалистами. Функции уволенного бездумно перекидываются на других. При этом не учитывается, что эти работники и так перегружены, а кроме того, не обладают опытом, необходимым для выполнения новых обязанностей.&nbsp;<br />
<br />
<strong>Кризис &ndash; это будущие возможности. Не лишайте себя этих возможностей, действуя недальновидно&nbsp;</strong><br />
<br />
В Японии нет одного иероглифа, обозначающего понятие &laquo;кризис&raquo;. Жители Страны восходящего солнца выражают его двумя иероглифами. Один из них означает отчаяние, другой &ndash; надежду. Проще говоря, кризис &ndash; это новые возможности, которые открываются перед человеком или бизнесом. А вот что это за возможности, приведут они к взлету или падению, зависит от самого человека или компании. Восточные мудрецы призывают относиться к кризисам спокойно &ndash; как к волнообразному движению на море, когда за приливом следует непродолжительный отлив. Не суетитесь, не проявляйте недальновидность и беспомощность. Думайте о будущем, и будет понятно, что сделать, чтобы оно было привлекательным.&nbsp;<br />
<br />
<strong>Выявляем, какие сотрудники наиболее ценны и в дефиците даже в кризис&nbsp;</strong><br />
<br />
Опирайтесь не на личностные качества сотрудников, их лояльность компании, а на их должности. Посмотрите, каких специалистов сложно найти на рынке труда, уделите им особое внимание и старайтесь не увольнять их. Ведь в будущем, когда они понадобятся, придется потратить много сил, времени и средств, чтобы найти им замену. Напоминайте топ-менеджменту: бизнес делают люди. Даже если сейчас какие-то ценные кадры окажутся без должной нагрузки, и компания, по сути, будет оплачивать их простой, все равно эти затраты компенсируются, когда экономика стабилизируется.&nbsp;<br />
<br />
<strong>ПРИМЕР:</strong>&nbsp;<br />
<br />
Руководство швейного производства в кризис отправило весь персонал в неоплачиваемый отпуск. Но вдруг из соседних регионов поступили хорошие заказы, и сотрудников вернули. Однако вышли не все &ndash; часть работников за время отпуска без сохранения зарплаты нашла новую работу. В основном это были рядовые недефицитные работники, и им быстро нашли замену. Оказалось, впрочем, что к другим работодателям ушли и три технолога. Найти новых технологов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, так и не удалось. Руководство и HR-служба компании осознали: то, что они не удержали технологов, &ndash; существенное упущение. В итоге от части заказов пришлось отказаться, потому что без нужных специалистов их невозможно выполнить в адекватные сроки и в должном качестве.&nbsp;<br />
<br />
<strong>Проводим опрос руководителей и находим узкие места в бизнес-процессах&nbsp;</strong><br />
<br />
Опросить руководителей нужно, чтобы составить представление о том, как в подразделениях идут бизнес-процессы, проанализировать их и выявить проблемные зоны. Анкету для опроса составьте так, чтобы по ответам управленцев можно было понять, какие критичные факторы есть в работе, и оценить, насколько велико их воздействие (см. образец анкеты). Потом Вы сможете наметить пути оптимизации и устранения проблемных зон. Скажем, избавиться от ненужных звеньев в работе и, следовательно, лишних людей, которые только замедляют процесс. Возможно, вместо нескольких ликвидированных участков Вы создадите новый, который необходим, и частично перегруппируете сотрудников. Но в любом случае численность персонала Вы оптимизируете.&nbsp;<br />
<br />
Получив анкеты с ответами, проверьте их на наличие восьми факторов. Берите каждую заполненную анкету и, исходя из ответов управленца, отмечайте, как проявляется каждый из факторов. Напротив названия фактора ставьте пометку: &laquo;отсутствует&raquo;, &laquo;выражено неявно&raquo; или &laquo;выражено отчетливо&raquo;. Такой трехуровневой шкалы вполне достаточно. Затем подведите итоги &ndash; посчитайте, каких пометок по каждому фактору больше всего. Так Вы поймете, в каких подразделениях и какие именно проблемы существуют, выясните причины и устраните их. Даже если в результате опроса какие-то потери времени или других ресурсов окажутся вне поля Вашего анализа, это не страшно &ndash; они все равно не критичны для бизнеса в целом.&nbsp;<br />
<br />
<strong>ПРИМЕР:&nbsp;</strong><br />
<br />
По ответам управленцев на шесть вопросов анкеты HR-служба оценила, как каждый из восьми факторов проявляется в компании. Подсчет показал, что по фактору &laquo;Есть ли дублирование функций&raquo; насчитывается больше всего пометок &laquo;отсутствует&raquo;. Это хорошо: дублирования функций, по мнению руководителей подразделений, в компании нет. Но такая же пометка &ndash; &laquo;отсутствует&raquo; &ndash; превалирует и по фактору &laquo;Соответствуют ли задачи уровню полномочий&raquo;. Велика вероятность, что сотрудникам ставят сложные задачи, но полнмочиями, необходимым для их решения, не наделяют. Поэтому эффективность работы оставляет желать лучшего. HR-директор обсудил эту проблему с гендиректором. Было принято решение обучить управленцев правилам делегирования, благодаря чему позже удалось объединить несколько смежных отделов и сократить количество руководителей.&nbsp;<br />
<br />
<strong>8 факторов, на наличие которых в работе и оргструктуре компании могут указывать ответы сотрудников в анкетах&nbsp;</strong><br />
<br />
Это такие факторы: дублирование функций; несоответствие полномочий сотрудников ответственности; несоответствие уровня должности и сложности задач; несоответствие задач уровню полномочий; слишком высокая нагрузка у работников; неоптимальный уровень централизации управления в подразделениях; отсутствие разделения функций контроля и исполнения в отделе или службе; узкие места в коммуникациях между сотрудниками, занимающими разные должности.&nbsp;<br />
<br />
<strong>Анкета:</strong>&nbsp;<br />
<br />
Дорогой коллега!&nbsp;<br />
Сейчас в компании проводится опрос руководителей разного уровня, чтобы сделать работу подразделений лучше и результативнее. Примите в нем участие &ndash; заполните, пожалуйста, анкету, ответив на шесть вопросов. Свои Ф.И.О. и должность можете не указывать.&nbsp;<br />
<br />
1.&nbsp; Опишите Ваши основные задачи.&nbsp;<br />
2.&nbsp; В какой последовательности идут основные бизнес-процессы, за которые Вы отвечаете?&nbsp;<br />
3.&nbsp; Что из описанного Вами жестко регламентировано?&nbsp;<br />
4.&nbsp; Для каких бизнес-процессов нет утвержденных регламентов и процедур?&nbsp;<br />
5.&nbsp; На каких этапах встречается больше всего трудностей и почему?&nbsp;<br />
6.&nbsp; Какие сложности требуют больше всего времени, чтобы с ними справиться, и почему?&nbsp;</div>
</div>
</div>

Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости