Семь советов о том, как сократить бонусы и не демотивировать менеджеров
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Семь советов о том, как сократить бонусы и не демотивировать менеджеров

26.03.2015

«Прибыль в российской экономике тает как мартовский снег. Чистая прибыль организаций (прибыль минус убытки) за 2014 год = 78% от показателя 2012 года. По обрабатывающим производствам чистая прибыль за 2014 год = 40% от 2012 года. В строительстве = 62% от 2012 года. На железных дорогах в 2014 году – чистый убыток в 30 млрд руб. Два года назад, в 2012 году чистая прибыль была больше 110 млрд руб.», – пишет в своем аккаунте в Facebook со ссылкой на Росстат доктор экономических наук Яков Миркин. В этих условиях бизнес вынужден пересматривать всю систему мотивации менеджеров, в том числе топ-менеджеров. Executive.ru подготовил несколько советов для акционеров и CEO на эту актуальную тему. 

1. Отложите бонус до лучших времен 

Один из способов экономии в кризис – отложенный бонус: выплата переносится на более поздний период – когда компания сможет восстановить бизнес. В кризис 2008 года к этому приему часто прибегали компании FMCG и банки. Они договаривались с сотрудниками, что выплаты по бонусам состоятся через один-два года. Как правило, размер бонуса сохранялся, некоторые компании корректировали его с учетом инфляции. «Те менеджеры, которые были лояльны по отношению к компании, обычно были готовы ждать, – комментирует директор по персоналу компании «Урбан Групп» Наталья Супрунова. – Если же человек не принимал наши объяснения про невозможность выплат бонусов, если он требовал денег сейчас – мы осознавали, что неправильно оценивали его мотивацию». Даже если такой менеджер – суперпрофессионал – имеет смысл задуматься о его роли в компании. В кризисных ситуациях сотрудники проходят «проверку на прочность», и пройти ее могут не все. 

2. Сделайте бонус максимально прозрачным 

В компании «Урбан Групп» введено понятие внутреннего хозрасчета: руководитель каждого подразделения имеет свой отчет о прибылях и убытках, бонус менеджера зависит от прибыли его подразделения, поэтому по умолчанию каждый руководитель заинтересован в своей эффективности. В условиях надвигающегося кризиса руководитель смотрит, может ли он оптимизировать расходы. «Он прекрасно понимает, что прибыль его подразделения и компании взаимосвязаны, – комментирует Наталья Супрунова. – Даже при уменьшении размера премии демотивации не происходит – менеджер рассчитывает свой бонус и знает, на какой результат он может выйти. Если сотрудник понимает, что в условиях сложной экономической ситуации он не может в этом месяце выполнить показатели по прибыли, он готов к тому, что бонус его уменьшится». 

3. Открыто обсуждайте проблемы с сотрудниками 

Собственники выиграют, если будут более откровенными с менеджерами в период кризиса. Как правило, первые лица отслеживают ситуацию, привлекают экспертов и обладают большей информацией, чем, например, менеджеры среднего звена. Чтобы акционеры могли рассчитывать на взаимопонимание, они должны показать команде состояние дел на рынке. «Регулярное поддерживание обратной связи с менеджментом очень важно в кризис, – комментирует Наталья Супрунова. – Менеджеры должны понимать ситуацию и внутри компании, и вовне. Когда команда поддерживает собственников, их решения – она с большей вероятностью примет вынужденные ограничения, в том числе и по части бонусной политики». 

Проведите в кризис перед понижением бонусов или зарплат специальную сессию: объясните менеджменту, что, например, если не будут снижены бонусы и зарплаты – придется существенно сокращать штат. «В 2008 году мы провели эту беседу, объяснив, что сокращение зарплат и бонусов – временное явление. Сотрудники добровольно согласились на эти меры, поскольку понимали, что найти новое место работы в период кризиса – проблематично». – говорит эксперт по управлению персоналом компании «Европейская юридическая служба» Евгения Чернышева. 

Идеальный вариант – еще до возникновения кризисной ситуации обсудить бонусную политику с менеджментом. Обговорите и пропишите возможность снижения бонусов в случае кризиса. Некоторые компании составляют объемные договора, в которых прописаны все возможные случаи форс-мажора. Когда на рынке возникают негативные изменения, а в договоре нет пункта о снижении бонусов, менеджер будет относиться к сокращению как к обману со стороны компании. Если же все прописано, то ни о каком обмане речи быть не может. Поэтому лучше один раз потратить время, привлечь юриста и сделать качественный договор, чем тратить время на обсуждение обид. 

Обсудите с менеджментом источники финансирования бонусов. Есть компании, где платят бонусы не из фонда заработной платы, а из прибыли. «Обычно это зафиксировано в договоре с топом: если у компании есть чистая прибыль, бонус выплачивается пропорционально ей, если нет, ничего не платится, – комментирует Антон Яковлев, руководитель практики компенсаций и льгот компании «Молга Консалтинг». – Этот способ используется достаточно редко, но я знаю о его применении в отдельных компаниях в области ритейла и FMCG». 

4. Вовлекайте менеджеров в стратегический процесс 

В кризис компания вынуждена корректировать стратегию: уточнять цели и сроки; откладывать реализацию перспективных проектов и разрабатывать антикризисные меры. Если акционеры хотят, чтобы эти корректировки были приняты и поняты командой, они должны вовлечь менеджеров в стратегический процесс. «Когда люди сами разрабатывают планы, они реализуют их с большей вовлеченностью, поскольку знают, что они являются авторами этих планов, – комментирует Евгения Чернышева. – Менеджеры понимают, что антикризисные планы могут быть болезненными, но они идут на это, потому что видят перспективу. Для человека очень важно целеполагание. Он должен знать и понимать конечную цель». Сотрудник должен понимать, что антикризисные ограничения – временные, что у компании по-прежнему есть цели, что у бизнеса есть будущее. 

5. Делайте ставку на долгосрочные показатели 

Донесите до менеджеров (прежде всего, до топов) мысль о том, что кризис – хороший повод мобилизовать себя и задуматься о персональной эффективности. «В текущей ситуации выдающимся результатом работы команды можно считать устойчивое сохранение текущих показателей; программа минимум – это «выживание» компании, – комментирует Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group. – Высока вероятность, что результат будет сложно оценить рамками квартала, а возможно и года. Период оценки может достигать трех-пяти лет». Отсюда – следующий совет: делать ставку на долгосрочные показатели. 

«Западные компании давно отказались от практики «золотых парашютов» и сосредоточились на прозрачных инструментах: это бонусы по итогам года, участие в прибыли, разнообразные льготы и поощрения, – комментирует директор по персоналу компании «БазэлЦемент» Татьяна Пригожина. – Для разных компаний характерны разные нюансы в договорах. Если говорить о гендиректорах, то у них, как правило, срочные контракты на три года, которые составляются так, чтобы было интересно и компании, и директору». Для стимулирования топу нужно использовать долгосрочные инструменты. «Парашют» же – парадоксальный мотиватор. «Парашют» выплачивается при расторжении трудового договора – значит, человек заранее настраивается на прощание с компанией. 

6. Применяйте опционы 

В условиях неопределенности можно эффективно комбинировать краткосрочные мотивационные программы с долгосрочными. На Западе широко применяются опционные программы, в России этот инструмент не так популярен. Важно понять основную идею опциона – этот инструмент позволяет менеджменту относиться к компании, как к своей собственной. В результате удается сбалансировать интересы сторон в достижении задач – краткосрочных и долгосрочных. «Этот подход требует осознанности, высокого уровня личной ответственности, а главное – доверия обеих сторон, – говорит Татьяна Гладюк. – Топ-менеджерам нужно научиться договариваться, работать в команде, принимать смелые решения и быть готовыми вместе с компанией нести за них ответственность. Компаниям также стоит по-новому посмотреть на функционал топов, на их права и на степень их свободы, поскольку для большинства руководителей основными мотивирующими факторами являются возможность реализации собственных идей, а также сложность и масштаб решаемых задач». Для обеспечения гарантий с обеих сторон важно документально подтвердить все обязательства. 

7. Используйте индивидуальные планы 

Предложите каждому менеджеру составить индивидуальный план профессионального развития. «Любому менеджеру можно предложить привлекательную опцию, которая компенсирует отсутствие бонуса, – уверена генеральный директор профессиональной соцсети Viadeo Наталья Моисеенкова. – Я не говорю о том, что зависимость работы от бонуса в кризисный год является показателем его зрелости или незрелости. Никто из-за понижения бонуса компанию не бросит». Топ-менеджер покидает в кризис компанию, если у него есть и другие, нематериальные причины.
Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости