Мария Семченко, ведущий бизнес-тренер группы компаний «Автомир»: В торгово-промышленном холдинге начали практиковать проектный стиль работы. Вскоре получили положительные результаты: работая в командах над конкретной задачей, лучшие сотрудники трудятся еще эффективнее. Но есть и минус: в проектные команды включают самых профессиональных и целеустремленных, поэтому подбирается коллектив звезд. У каждой свой яркий характер и самомнение. В командах часто вспыхивают конфликты. Иногда между отдельными сотрудниками противостояние не утихает и после окончания проекта. В итоге несколько человек уволились. Более того, уровень конфликтности вырос и среди других специалистов, которые в проектах участвовали редко.
HR-директор побеседовал с начальниками подразделений, участниками проектов, рядовыми сотрудниками и понял, что причины конфликтов банальны. Кого-то задевала шутка, кто-то болезненно реагировал на малейшую критику, кто-то жаждал постоянного внимания и обижался, если его не получал. Этот процесс психолог Аркадий ЕГИДЕС называл «обмен конфликтогенами» - действиями, вызывающими у оппонента острый дискомфорт, обиду, злость, желание причинить ответную боль. Разруливать все конфликты HR- служба не может. Поэтому гендиректор попросил Директора по персоналу подобрать инструменты решения конфликтов, чтобы потом использовать их на тренингах. Благодаря этим тренингам сотрудники должны были сами научиться избегать ненужных ссор. Расскажем, как действовать.
Между какими сотрудниками обычно происходят конфликты? Определите пары
Проанализируйте деятельность компании и ее оргструктуру. Найдите «узкие места», из-за которых могут происходить конфликты. Определите, кто скорее всего выступит в роли участников. Побеседуйте с руководителями подразделений и топами. Выясните, какие конфликты происходили в их службах, кто из сотрудников участвовал. Вполне возможно, бывали и конфликты между руководителем и подчиненным, и руководитель хотел бы научиться такие конфликты разрешать. Так, в страховых компаниях споры нередко возникают между агентами по продажам и сотрудниками бухгалтерии. Агентам кажется, что бухгалтеры придираются, требуя указывать в документах те или иные данные, нарочно задерживают выплату процентов от продаж, ссылаясь на неправильное заполнение формуляров. В этом случае участники конфликта - сотрудники смежных подразделений. Но не все виды конфликтов такие.
ПРИМЕР: Вместе с HR-директором торгово-промышленного холдинга мы опросили начальников подразделений и выявили, что участниками конфликта чаще бывают: руководитель - подчиненный; сотрудник - клиент; представитель компании - представитель партнера; сотрудник одного подразделения - сотрудник другого подразделения; коллеги из одного отдела. Получилось четыре пары. Зафиксировав их, мы наметили, каких сотрудников надо обучать работе с конфликтами (клиенты и представители партнеров не входят).
Варианты участников конфликтов (пары), перечисленные в примере, - стандартный набор, применимый к большинству компаний. Эти пары и возьмем за основу.
Карина ЛИМОНОВА, руководитель по подбору персонала компании MOLGA Consulting: Обучайте сотрудников смотреть на конфликт «со стороны». Хорошее упражнение - «Дерево» С его помощью Вы научите людей оценивать адекватность ситуации - отстранившись от личности оппонента, - и принимать правильные решения: где-то настоять на своем или уступить, или встать на место оппонента и найти компромисс. Также упражнение развивает навык «отстраненного видения» и учит находить компромиссы, не «лежащие на поверхности». Суть упражнения: рисуем ствол. Он символизирует проблему. Из него растут ветки (решения проблем), из веток - мелкие веточки и листья (отдельные аспекты проблемы).
Выявите, какие конфликты возникают в компании.
Два вида Конфликты делятся на два вида - затяжные и острые. Затяжные конфликты, как правило, имеют давнюю предысторию. Они как дремлющий вулкан. Противостояние участников тлеет, но в любой момент может проявиться, причем бурно. Ведь напряжение и претензии копятся давно. Чтобы разрешать такие конфликты, нужно вскрывать их предысторию.
Острые же конфликты вспыхивают быстро и, кажется, на пустом месте. Но причина есть. Например, личная неприязнь, разница в стилях мышления и коммуникаций сотрудников, низкая культура общения кого-то из них. Чаще всего проблему можно решить, скорректировав поведенческие и коммуникативные стили одного или обоих участников.
Вряд ли в Вашей компании встречается только один тип конфликта. Поэтому лучше разработать тренинг для обоих.
Какие роли могут играть разные категории сотрудников в конфликтах? Рассмотрите по парам и видам конфликтов
Возможных ролей две - участник и посредник. Участника надо учить разрешать конфликты словно изнутри. А по¬средника - урегулировать их со стороны, выступая в роли миротворца, помогающего прийти к согласию. Необходимо сразу определить, в какой роли могут выступать те, кого мы обозначили в конфликтных парах. Причем в каждом из видов конфликта (затяжном и остром). Рассмотрите эти пары и каждого участника, решите, какую роль (или обе роли) он может играть в конфликтах. Для этого составьте таблицу. Справа перечислите пары участников конфликтов, сверху сделайте столбцы, в каждом укажите по одной стороне - управленцы, прочие сотрудники. Внутри таблицы, на пересечении строки, в которой указана пара, и столбца, в котором обозначен конкретный участник, укажите, какую роль он может играть в затяжном и остром конфликтах.
ПРИМЕР: Проанализировав каждую пару сторон конфликта, HR-директор торгово-промышленного холдинга определил, какую роль каждый участник может играть в конфликтах — затяжных и острых. Получилось, что все рядовые сотрудники всегда выступают в роли участников. А управленцы, помимо этого, могут играть и роль посредников. Значит, на тренингах надо будет учить рядовых специалистов урегулировать конфликты только «изнутри», а управленцев — и «снаружи» тоже. Например, когда они будут выступать в роли миротворцев для собственных подчиненных.
Ольга ЗАБИРА, Директор по персоналу компании Merz: Показывайте и позитивную роль конфликтов, занятия проводите в двух формах Позитив в том, что конфликт «взрывает» ситуацию изнутри и дает возможность ее изменить. Первая форма занятия больше похожа на лекцию: Вы даете теорию, приводите примеры про экономические и политические войны, рассказываете про борьбу за власть и управление ситуациями через конфликты. Вторая форма - собственно тренинг. На нем разберите конкретный конфликт, оцените все его нюансы и решите, как им лучше управлять: свести на нет или раз¬дуть еще сильнее. Это зависит от задачи тренинга. В любом случае участники должны научиться видеть полную картину конфликта и находить инструменты, с помощью которых его можно разрешить.
Подбираем методы разрешения конфликтов - для каждого вида и каждой роли сотрудников
Это самый ответственный этап. Нужно обозначить, каким методам урегулирования конфликтов будем обучать сотрудников. Надо подбирать методы, учитывая вид конфликта и то, какую роль играет в нем специалист. Исходя из того, что мы определили выше, получается: у нас будет четыре варианта действий - набора методов. Первый вариант: сотрудник - участник острого конфликта. Второй вариант: сотрудник - участник затяжного конфликта. Третий вариант: управленец - посредник в остром конфликте. Четвертый: управленец - посредник в затяжном конфликте.
ПРИМЕР: Я и HR-директор торгово-промышленного холдинга анализировали каждый вид конфликта, каждый тип роли сотрудника и к каждому подбирали метод урегулирования. Самый первый и распространенный вид конфликта - острый, в котором сотрудник является участником. Будучи внутри противостояния, он должен его урегулировать. Мы задавались вопросами: «Как нужно действовать участнику такого конфликта?», «Как можно успокоить стороны?», «Как направить энергию участников в позитивное русло?».
Обычно при остром конфликте стороны находятся в так называемых аффективных состояниях - плохо контролируют свои эмоции и реакции. Первое, что надо сделать — поработать с такими состояниями, устранить эмоции или снизить их градус. Затем нужно применить тактики, позволяющие людям проанализировать свое поведение, понять причины конфликта и настроить общение сторон на позитивный лад. Наконец, нужны способы, с помощью которых мы перейдем к действию - выстроим между спорящими более до¬верительные и добрые отношения. Получилось, что для решения острого конфликта, в котором сотрудник является участником, нужно применить три группы методов - работу с аффективными реакциями и состояниями, тактики по анализу собственного поведения и выстраиванию позитивного общения и, наконец, регуляцию активности (действия, направленные на бесконфликтность).
По логике, описанной в примере, подберите методы для решения остальных трех вариантов конфликтов. Например, если конфликт затяжной и сотрудник является в нем участником, используйте: анализ ситуации конфликта, планирование и целеполагание в конфликте, анализ личностных особенностей участников и их использование для урегулирования спора. Для случая, когда конфликт острый и сотрудник выступает в роли посредника, используйте два метода: работу с аффективными реакциями и состояниями и развитие навыков взаимодействия посредника с оппонентами. Если конфликт затяжной и сотрудник является посредником, то подойдут такие методы: анализ конфликта (причины, предпосылки) и развитие навыков взаимодействия с оппонентами.
Прописываем инструменты, с помощью которых применим методы для разрешения конфликтов
Мы подобрали методы работы для четырех вариантов конфликтов, исходя из тех ролей, которые может играть в них сотрудник, и из видов противостояния. Теперь надо определить, как именно мы будем эти методы применять. Словом, указать конкретные инструменты. Для этого выписывайте каждый из четырех вариантов с перечнем методов и укажите те инструменты, которые будете применять. К каждому методу - свои инструменты.
Татьяна КУЗНЕЦОВА, управляющий партнер компании GLOBALPAS: Частая причина конфликтов - разные психотипы сотрудников. Научите их взаимодействовать
Например, кому-то надо сначала 40 минут поговорить «за жизнь», другому - быстро все решить и уйти, а третьему - целый час выяснять детали. Выход прост - расскажите сотрудникам про психотипы и научите находить подход к коллегам. В одной из крупных международных компаний конфликты прекратились, а эффективность взаимодействия специалистов повысилась после того, как мы организовали обучение коммуникации с учетом психотипов.
Сводим все в единую схему
Напишите сверху роли, которые может играть сотрудник в конфликте - участник и посредник. Под каждым этим названием укажите две разновидности конфликта - острый и затяжной. А ниже под каждым видом конфликта обозначьте сначала методы, которые будете использовать для его разрешения, а затем конкретные инструменты. Получите развернутую схему тренингов по конфликтологии с конкретными способами урегулирования противостояния. Фрагмент такой схемы см. на стр. 51 в схеме 2.
Составьте кейсы, назначьте тренеров, сформируйте план обучения
Если в компании есть внутренний тренер (желательно, с психологическим образованием), то просто передайте ему схему и попросите подготовить и провести по ней тренинги для сотрудников и управленцев. Пусть составит шесть видов тренингов: для сотрудников - участников острого и, отдельно, затяжного конфликтов, для управленцев в роли участников острого и затяжного конфликтов, а затем для управленцев же, но в роли посредников в остром и затяжном конфликтах.
Составьте кейсы, основанные на реальных конфликтах, случавшихся в Вашей компании. Пусть тренер разбирает кейсы и показывает, как разрешать противостояние.
Если внутреннего тренера нет, наймите на время специалиста либо поручите это менеджеру по обучению, для которого психология - не чуждое занятие.
