02.02.2015
Кризис — это традиционное время для так называемой оптимизации персонала, а попросту сокращений. Увольнения в этот период идут во многих компаниях. К нам достаточно часто обращаются с просьбой помочь принять решения по увольняемым сотрудникам. Многие, наученные кризисом, 2008 года, помнят, что просто «срезав» 40% «костов» на персонале, потом долго не могли организовать работу в период уже стабилизировавшейся экономической ситуации. Бизнес-процессы восстанавливались с трудом, сложно было найти ключевых специалистов, бывшие сотрудники и слышать не хотели о возвращении.
Наш клиент, строительная компания, в 2008 году рассматривала разные варианты оптимизации затрат в области персонала, где основными вариантами были выборочные сокращения, тотальное сокращение 35% работников в каждом департаменте и перевод их на 50% оплаты, а уже после — компенсация недоплаченного сотрудникам. Каждый из вариантов имел свои преимущества и риски. Генеральному директору показалось, что тотальное сокращение на 35% — это самый простой путь, нет необходимости уговаривать сотрудников перейти на половину оплаты или принимать решение, кого оставить, а кого сократить. Итог: компания хорошо пережила кризисный период. Но вот активизировать свои проекты и выйти на сопоставимые с докризисными годами обороты она смогла лишь к началу позапрошлого года. Ей потребовалось почти 4 года на эффективное восстановление из-за увольнений в слепую.
Это типичный пример неразумной политики увольнений, которую до сих пор практикуют некоторые наши компании. Мы и в 2008 году, и сейчас вынуждены постоянно объяснять нашим клиентам, что кризис — это временно, и после него необходимо начинать новый виток роста, и если неправильно сократить людей, то начать заново может быть просто не с кем.
Другой наш клиент, один из крупнейших ритейлеров в Европе, столкнулся с необходимостью оптимизировать свой штат в сложной экономической ситуации. Мы применили очень простое и эффективное решение, проведение оценки норм управляемости и эффективности построения бизнес-процессов. Наши консультанты провели серию специализированных интервью, где оценивали, насколько правильно выстроены процессы, согласно стандартам менеджмента и специфики бизнеса. Например, обнаружилось, что департамент рекламы и маркетинга был разбит на мини-отделы, по 2-3 человека. Каждое такое подразделение отвечало за небольшую часть работы. Это было явное нарушение нормы управляемости для такого направления, где один руководитель должен и может управлять 5-7 работниками. Впоследствии, за счет укрупнения отделов, было сокращено более 9 руководителей. Другим аспектом нашего внимания была оценка эффективности бизнес-процессов. Мы смотрели, насколько каждое из подразделений забюрократизировано или, наоборот, не имеет описанных процедур и регламентов. На основании полученной информации мы дали свои рекомендации. Например, избавление от лишних бюрократических процедур позволило высвободить нескольких сотрудников, так как не нужно было уже тратить время на бумажную волокиту. А вот придание структурированности деятельности отдела, позволило добиться большей управляемости и повышения отдачи от его работы.
В целом, подобную оценку могут проводить и сами компании, без использования консультантов. Нормам управляемости учат в большинстве школ MBA, прописать критерии эффективности бизнес процесса может любой руководитель. Проведя подобную оценку, можно сокращать людей, что называется, с умом, не тормозя протекание бизнес-процессов и позволяя компании быстро восстановиться после кризиса.
В тоже время, как ни странно, консультанты могут нанести и вред. Однажды мы столкнулись со случаем, когда до нас с клиентом работал один из наших конкурентов. Они решили применить правильный способ, оценить эффективность каждого сотрудника, замеряя эффективность его работы, делая так называемую «фотографию» рабочего дня. Это правильный метод оценки эффективности работника, но, в тоже время, очень трудозатратный. Вместо нескольких недель, он занял несколько месяцев, а его стоимость превысила сумму, которую можно было бы сэкономить.
Кризисные решения должны носить краткосрочный характер, и быть максимально оптимальны по соотношению «цена и качество». Нельзя резать численность, не разобравшись в том, какие задачи выполняет сотрудник, иначе это может привести к непредсказуемым последствиям. Но нельзя впадать и в другую крайность, долго заниматься анализом, так как это снижает эффективность процесса, и он может оказаться просто неэффективным.
Еще одной ошибкой, которую совершают работодатели по отношению к увольняемым сотрудникам, является отсутствие коммуникаций. В одной компании, занимающейся закупкой оборудования на нефтяные проекты, были вынуждены начать увольнения. При этом руководство компании категорически отказывалось хоть как то озвучивать причины, планы по увольнению. В итоге, это стало причиной появления массы слухов и интриг. Эффективность бизнес процессов упала вдовое. Сотрудники занимались тем, что пытались подсидеть друг друга, распускали слухи, так как не понимали, что происходит.
Очень важно выстроить правильные коммуникации со всеми сотрудниками, когда руководство четко говорит о сложившейся ситуации и возможных шагах. К сожалению, о том, что нужно выстраивать коммуникации, более 90% отечественных компаний забывают, что ведет к совершенно непредсказуемым последствиям. Представьте себе, что обозленный сотрудник может устроить стрельбу, как недавно было в Благовещенске, или унести Вашу базу клиентов, которая очень пригодится конкурентам. На фоне этого, возбуждение массовых административных рисков по поводу неправомерного увольнения, будет мелочью. Может уволенные ничего и не выиграют, но усилий и денег на то, чтобы решить этот вопрос будет потрачено немало, а репутация компании будет серьезно подпорчена.
Хорошей практикой увольнений являются выплата компенсаций, превышающих установленные законом нормы, помощь в трудоустройстве и выстраивание хороших взаимоотношений с увольняемыми сотрудниками. Кризис проходит и, чаще всего, быстрей, чем мы можем предполагать, и возможно, очень скоро, вам придется подбирать сотрудников снова. Наша практика показывает, что примерно, половина сотрудников, которым нравилось работать в вашей компании, возвращаются обратно, по первому звонку. Конечно, это произойдет при условии, что расставание в период кризиса прошло честно и открыто.
Автор: Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга, MOLGA Consulting
