07.08.2015
Подчиненный – хороший специалист, но все время спорит. Выясните почему и выработайте способы, как его урезонить
Михаил МОЛОКАНОВ, HR-директор группы компаний «НМЖК»: Начальник инженерно-технического отдела, назначенный на должность полгода назад, пришел в HR-cлужбу и попросил избавить его и весь отдел от одного из инженеров. Этот инженер – хороший специалист, но с ним невозможно работать. HR-директор спросил, в чем дело. «Даю я задание ему лично или ставлю задачу всему отделу, он обязательно приведет массу аргументов, доказывающих, что задание некорректное, выполнять его не стоит, – с возмущением сказал начальник отдела. – Не могу так больше! Трачу уйму времени и сил на споры с работником». Получается, инженер – из тех сотрудников, у которых на все свое мнение и которые вечно спорят с руководителем. А шеф, вступая в спор с подчиненным, допускал ошибку – становился одной из дискутирующих сторон, теряя роль арбитра. Между тем, сам по себе факт того, что сотрудник спорит, – это не всегда плохо. Во-первых, если дискуссия проходит конструктивно, то это может говорить о том, что сотрудник переживает за дело и старается выполнить его лучше. Во-вторых, спорщик может указать на различные проблемы в коллективе, в работе, в управлении. Но бывает, что за спорами, которые провоцирует подчиненный с руководителем, скрываются и не самые лучшие намерения. Например, сотрудник может спорить, потому что не хочет работать и утверждает, что задание странное и невыполнимое. И вообще, спорщики часто стремятся манипулировать руководителем, чтобы достичь своих целей. Кроме того, публичные споры шефа с сотрудником ухудшают атмосферу в коллективе, мешают работать. Чтобы урезонить спорщика, сначала нужно понять, почему он спорит, а потом выработать меры воздействия.
Причина 1. Боязнь нового. Не стремитесь погасить спор, а устраивайте дискуссии
Потому что спор – это естественная психическая реакция человека на новое задание или поручение руководителя. Сотрудник не вынашивает никаких тайных планов, просто воспринимает это задание как нечто чуждое, вторгающееся извне и угрожающее привычному, устоявшемуся стилю работы. Подсознательно сопротивляясь этой угрозе, работник устраивает перепалку с руководителем и стремится таким образом обеспечить себе чувство безопасности.
Американский психолог Карен ХОРНИ утверждала, что подобные люди считают внешний мир заведомо враждебным и постоянно защищаются, провоцируя споры и дискуссии.
Как поступать: рекомендуйте руководителю подразделения (а если и в HR-службе есть такой спорщик, возьмите на заметку себе) не пытаться во что бы то ни стало прекратить спор, а дайте человеку выплеснуть эмоции. Когда он спорит, постепенно свыкается с новым заданием, перестает воспринимать его как угрозу и потом спокойно приступает к выполнению задания.
Кроме того, сместите акценты. Расскажите сотрудникам, что они могут потерять, если откажутся от нововведений, перенаправьте их страх в другое русло. Пусть работники боятся упустить открывающиеся возможности.
ПРИМЕР:
Руководитель службы интернет-маркетинга пожаловался HR-директору на одного из SMM-менеджеров – он всегда бурно реагирует на новые задания. Начинает доказывать, что задание не совсем понятное, а кроме того, если его выполнить, это повредит всей работе. Однако то, что менеджер так рьяно критикует, часто впоследствии приводит к росту интернет-продаж. Причем сам же сотрудник-спорщик больше всего радуется результату. HR-директор предположил, что этот сотрудник, получив задание, словно пугается и непроизвольно начинает спорить. Скорее всего, чтобы, во-первых, преодолеть собственный страх перед новым заданием, во-вторых, чтобы убедиться, что оно вполне выполнимо. В ходе спора SMM-менеджер получает аргументы в подтверждение этого. Глава службы персонала посоветовал руководителю объявлять о своих новых решениях и задачах на совещаниях. И предлагать всем высказаться. Разумеется, выскажется и заядлый спорщик. Постепенно с ним начнут дискутировать другие сотрудники, а не только руководитель. В конце концов эмоции затихнут, и все, включая вечного скептика, приступят к реализации решения.
Татьяна УГЛОВА, Директор по персоналу компании «Центр Новой Недвижимости»: Просите у любителя поспорить помощи в решении проблем, выстраивайте с ним взаимоотношения. Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений. Я, к примеру, вместе с таким подчиненным посещала деловые мероприятия, устраивала совместные обеды для всего подразделения, включая спорщика. Эффективным оказался такой прием: я просила сотрудника помочь мне в решении какого-либо важного вопроса. Постепенно у нас наладились конструктивные рабочие взаимоотношения, я завоевала авторитет. В дальнейшем, когда в коллективе возникали споры, удавалось позитивно влиять на неугомонного подчиненного и сохранять здоровую рабочую атмосферу.
Иван КАНАРДОВ, руководитель отдела кадрового консалтинга компании MOLGA Consulting: Сотрудника подталкивают спорить два мотива - недостаток внимания и жажда власти. Если человеку нужно внимание, то спорить он будет публично. Чтобы перевоспитать такого подчиненного, прилюдно хвалите его за разумные идеи, а все споры обсуждайте один на один. Если же Вы поняли, что сотрудника одолевает жажда власти, не спешите его увольнять. Грамотно управляйте его ожиданиями, и он не станет Вас подсиживать. Назначьте его временно своим заместителем. Он удовлетворит свои желания, а Вы сможете делегировать ему часть своих обязанностей, оставив себе функцию контроля.
Причина 2. Желание привлечь к себе внимание руководителя. Оказывайте внимание, можете «взять на слабо»
Скорее всего, сотрудник, который все время старается быть в поле зрения руководителя, во-первых, боится оказаться аутсайдером, во-вторых, принадлежит к типу демонстративных личностей – для него важно показывать окружающим, что его замечают. Как правило, это следствие заложенного в детстве комплекса невостребованности или просто боязнь, что его заслуги не оценят. Когда сотрудник провоцирует спор с руководителем, то обращает его внимание на себя: «Если со мной спорят, значит, со мной считаются».
Как поступать: пусть руководитель оказывает внимание такому сотруднику, отмечает его заслуги. Посоветуйте управленцу ежедневно выделять хотя бы 10–15 минут в день, чтобы бегло обсудить с подчиненным текущие рабочие вопросы, а иногда общайтесь с ним в неформальной обстановке, например, за чашечкой кофе. Снизить желание спорить можно и с помощью юмора – использовать принцип градации: доводить до логического абсурда внимание к подчиненному.
ПРИМЕР
Зная, что один из подчиненных любит поспорить и привлечь к себе внимание, начальник службы логистики стал поступать так: объявив о задаче, поставленной подразделению, сразу с улыбкой на устах обращался к сотруднику-спорщику: «Ну а теперь, пожалуйста, сеанс Вашей беспощадной критики. Конечно, Вы скажете, что все неправильно и мы все провалим. Слушаем Вас!». На лицах коллег появлялась улыбка, и сотрудник всякий раз смущался от таких слов. Со временем он прекратил спорить по каждому поводу.
Имейте в виду: вечного работника-оппозиционера легко «взять на слабо» в интересах дела. К примеру, обсуждая задачи, которые работник сам себе поставил, руководитель может спросить: «И это все, на что Вы способны?». Не исключено, что сотрудник захочет доказать, что способен все же на большее и критикует начальника не просто так.
ПРИМЕР
Начальник отдела по работе с ценными бумагами инвестиционной компании однажды сказал подчиненному, который никогда сразу не соглашался с новыми решениями: «Сверху нам спустили совершенно невыполнимое задание. Надо бы понять, как мы можем от него отбиться». Сотрудник тут же возразил: «Зачем?! Давайте посмотрим, может быть, задание вполне выполнимо». Но начальник настаивал на своем. Специалиста это заводило еще больше, он во всеуслышание заявил, что знает, как выполнить задание. Руководитель расспросил подчиненного, как именно, и то демонстрировал свое восхищение, то вносил коррективы. В итоге задание было выполнено наилучшим образом.
Причина 3. Уверенность, что никто не слушает. Дайте сотруднику высказаться, но жестко ограничьте во времени
Возможно, в детстве родители не воспринимали человека всерьез, не слушали его, отмахивались от того, что он говорит, игнорировали. У него сформировалась заниженная самооценка, ему кажется, что его никто не слушает. А потому он упрямо пытается донести свою сакральную мысль до руководителя и коллег. «Нет, я с Вами не согласен, да и мысль мою Вы неправильно уловили!» – твердит работник.
Как поступать: пусть руководитель подразделения даст возможность сотруднику высказаться (это проще, чем отказать), попросит всех, кто присутствует при разговоре и дискуссии, внимательно его выслушать, не перебивая. Но при этом четко обозначит, как долго он может говорить. А когда время истечет, настоять на том, чтобы он закончил. Выделять больше времени нет смысла: сколько бы Вы ни слушали такого сотрудника, к сожалению, у него все равно останется ощущение, что ему не дали все высказать и недопоняли.
Причина 4. Беспомощность. Применяйте психотерапию и шокотерапию
Сотрудник чувствует, что не справится с новым заданием. Чтобы обезопасить себя, он доказывает, что задача в принципе невыполнима.
Как поступать: попросите руководителя выслушать сотрудника, а затем постараться сформировать у него ощущение легкости выполнения задачи.
Анна СОКОЛОВА, директор департамента управления персоналом МТК «ЮниТранс»: Как вести себя со спорщиком, зависит от того, кто он – профессионал или просто конфликтная личность. Если подчиненный – хороший специалист, то мы предполагаем, что он разбирается в своем деле. В таком случае споры могут быть результатом неправильной постановки задачи или отсутствия полной информации о проекте. Выясните, так ли это. Если так, то это просчет руководителя. Порекомендуйте ему устранить этот просчет. Если же спор порожден нарушениями психики сотрудника, то с ним лучше расставаться. На «исправление» уйдет много времени и сил. Лучше направить их на что-то более полезное и нужное для бизнеса компании.
