Почему молодые начальницы предпочитают авторитарный стиль руководства
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Почему молодые начальницы предпочитают авторитарный стиль руководства

11.07.2013

Молодые московские начальницы предпочитают жесткий авторитарный стиль руководства, показал опрос PricewaterhouseCoopers (PwC). Сами начальницы считают, что этот стиль - спасительная мера как для них самих, так и для бизнеса

Авторитет руководителя особенно важен в ситуациях, когда приходится принимать непопулярные решения, - убеждена 29-летняя Анастасия Ташматова, директор по продажам Limpid Pools (компания занимается строительством бассейнов). - С этого года мы, например, решили сократить сумму выданных клиентам скидок в 2 раза. Продавцы - а их у нас больше 30 человек - восприняли новость с возмущением. "Как же мы будем конкурировать?" - кричали они. Но решение было бесповоротным, и я сразу дала это всем понять. Я объяснила подчиненным, что на самом деле скидки не вызывают большого уважения к компании: лояльность клиентов в этом случае условная и ощутимого эффекта бизнесу не приносит. Прошло два месяца, и люди убедились в этом сами". Ташматова рассказывает, что первое время самостоятельно отрабатывала новое предложение на клиентах, показывая пример остальным. Результат не заставил себя ждать: по ее словам, общий объем денег, сэкономленных за счет данного решения, составил 1,1% от оборота с начала года.

"Другая распространенная ситуация, в которой приходится идти на бескомпромиссные решения, - это когда нужно кого-то уволить, - говорит Ташматова. - Недавно один из руководителей наших филиалов отказался ехать в очень важную командировку. Буквально через несколько часов я сообщила ему, что компании придется с ним расстаться. То же касается людей, которые срывают дедлайны или не выполняют поставленные задачи. Если люди не делают того, от чего зависит успех бизнеса, лучше сразу принять волевое решение".

Авторитетный возраст 
Молодые женщины (до 35 лет) чаще придерживаются авторитарного стиля руководства, а после 35 лет более популярным среди них становится демократичный стиль, отмечается в новом исследовании PwC. В группе старше 45 лет партнерству и демократии во взаимоотношениях с подчиненными предпочтение отдают 69-75%.

"В кризисных ситуациях - как внешних, так и внутренних - без строгого подхода не обойтись, - говорит Мария Котова, партнер, исполнительный директор компании Knight Frank. - В 2008 г., когда нам одним из первых стало понятно, какая ситуация сложится на рынке недвижимости через год, действовать приходилось быстро. Принятие важных решений и распределение задач среди сотрудников происходили в сжатые сроки - никаких мозговых штурмов, длительных переписок по электронной почте. Конечно, были недовольные. В таких случаях я предоставляла сотруднику возможность высказаться, поспорить, но последнее слово оставляла за собой".

Сейчас Котовой 35 лет, она признает, что ее стиль руководства постепенно меняется. "Невозможно все время держать людей в состоянии стресса. Это снижает вовлеченность, люди становятся безответственными и инфантильными, - считает она. - С сотрудниками я теперь работаю так: есть дедлайн - срок сдачи проекта заказчику, и есть редлайн - внутренний крайний срок. В промежутках между ними я не вторгаюсь в работу подчиненных, т. е. предоставляю им полную свободу. Но в обозначенные даты обязательно спрошу с них".

Виновата среда 

"В любом коллективе всегда будут противоречия между трудом и капиталом, - рассуждает о причинах авторитарности Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра "Шаг". - Трудящимся всегда хочется поменьше работать и побольше получать, а владельцу - поменьше платить и получать отдачу по максимуму. Работяг много, а руководитель - один. Тут сложно обойтись совсем без авторитарности". 

"В сделках, стоимость которых исчисляется миллионами долларов, иначе нельзя,- уверена Жанна Томашевская, партнер O2 Consulting (компания оказывает услуги в области сопровождения сделок слияния и поглощения, российского и зарубежного права, налогов и корпоративных финансов). - Простой пример - работа над акционерным соглашением в зависимости от сложности бизнеса и интересов его участников может длиться от одного до нескольких месяцев: юристы и эксперты долго дискутируют. В один момент кто-то должен положить конец дебатам и принять окончательное решение. Как партнер компании, это делаю я. Все документы, даже технические, также проходят через меня. Я не приветствую, когда кто-то из экспертной группы пытается внепланово внести в них изменения. Любые корректировки сначала согласовываются со мной, а потом отправляются клиенту". По мнению Томашевской, волевой в бизнесе женщину делает среда: "Когда тебя окружают одни мужчины, а юриспруденция - больше мужская профессия, чем женская, приходится проявлять характер". 

"Позиция руководителя в большинстве стран ассоциируется с мужчиной и мужскими качествами - напористостью, активностью, ответственностью за принятие решений, - рассуждает Лариса Лутовина, управляющий директор Private Consulting Group. - А теперь представьте молодую женщину, попавшую в этот самый социальный стереотип. Чтобы доказать свое право занимать "мужское" место, она вынуждена демонстрировать чисто мужские качества - авторитарность, жесткость". 

"Чтобы победить в "борьбе" с мужчинами, нужно быть не только экспертом в своей области, но и обладать чертами врага. Поэтому в руководители попадают только те женщины, кто имеет чисто мужской характер, - считает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. - Но мужские черты могут быть как сформированы родителями в детстве, так и специально демонстрироваться, чтобы получить новую должность. Во втором случае это может привести к разного рода психологическим проблемам - когда человек находится в ситуации борьбы, а по натуре не боец". 

Любое решение чревато рисками - разница лишь в масштабе этих рисков, рассказывает Светлана Рожкова, заместитель гендиректора по финансам и экономике компании "Трансстрой". "Комплексные задачи у нас обсуждаются коллегиально, но именно я решаю, каким путем мы пойдем и на какой "минус" решится компания, - отмечает она. - Есть и другие ситуации, в которых нужно настаивать на своем. Это касается, например, финансовых вопросов, решение которых ограничено одним банковским днем". 

По мнению Лутовиной, авторитарность в бизнесе оправданна при антикризисном управлении, реорганизации, слияниях и поглощениях, ликвидации и банкротстве. "Я бы предпочла строгого руководителя везде, где стоит жесткий дедлайн и от результата зависит выживание организации или ее качественный скачок, - говорит она. - Исключение составляют стартапы, где есть команда единомышленников. В этом случае авторитарный стиль может на корню погубить всю затею". 

Игра в демократию 
По большей части женщины-руководители проявляют авторитарность и строгость в случае формального обладания властью, т. е. когда их назначают на какую-либо руководящую должность, считает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра "Шаг". "Но формальный и реальный лидер - два разных человека. Как раз формальному руководителю чаще свойственна авторитарность - по-другому он просто не умеет, - обращает внимание консультант. - Иначе как заставить подчиненных работать? Чтобы исповедовать демократичный стиль управления, нужен настоящий авторитет, т. е. неформальное лидерство". 

Многие опрошенные корреспондентом женщины-руководители отказались от комментариев, сославшись на то, что им свойствен гибкий, либеральный стиль. Как показал опрос PwC, таким назвали свой стиль 44% респондентов, причем в регионах этот показатель превысил 50%. Но эксперты в этом сомневаются, так как полагают, что для партнерской формы руководства необходимы особые условия. "Чтобы в компании процветала демократия, нужны зрелые, способные к сотрудничеству и ответственности личности, - говорит Сметанников. - Ответственность - обратная сторона свободы, и если ее не хватает людям, что типично для многих российских компаний, то игра в демократию - это оплата дорогого, заведомо проигрышного эксперимента за счет владельца". Из своей практики он вспомнил случай, как руководитель отдела обучения одной дистрибуторской компании, исповедовавший демократию, старался не давить на своих тренеров. В итоге в компании много лет обучали сотрудников по устаревшим программам, а на предложение придумать что-нибудь новенькое ведущий тренер отвечал, что для этого ему нужен год. В конце концов его уволили. На это место пришел человек из западной компании, у которого на подготовку новой программы обучения ушло всего две недели.

Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости