25.08.2016
КОВАРНЫЙ МЕТОД
Существует множество типов интервью: стрессовое, командное, панельное, проективное... Поведенческое интервью — одно из самых популярных. Его может провести любой сотрудник, оно не требует предварительной подготовки (в лучшем случае — составить список вопросов), специальных знаний (как при использовании тестов). Да и времени на интервью требуется сравнительно немного: от получаса до двух часов.
Но это обманчивое впечатление. Этот метод коварен своей кажущейся простотой. Пример вопроса: «Расскажите о вашем самом большом достижении». Какую информацию хочет получить интервьюер? Об амбициозности кандидата? Возможно. О его жизненных приоритетах? Да. О том, насколько кандидат упорен в достижении своих целей? И такой вариант тоже встречается.
Дело не в том, что расскажет кандидат. Дело в том, как рассказ поймет и интерпретирует рекрутер. Для одного рассказ кандидата о том, что он написал собственную программу и продает ее через Интернет, говорит о предпринимательских навыках. Для другого это показатель того, что работа у кандидата на втором месте, а на первом — хобби. Каждый из интервьюеров интерпретирует слова соискателей по-своему. Нет объективных критериев того, хорошо или плохо проведено интервью. Поэтому говорят, что есть отдельный навык — производить на рекрутера правильное впечатление во время интервью. Я тоже отбирал новых сотрудников и потом огорчался, что человек, хорошо показавший себя на собеседовании, в работе не оправдывал ожиданий. А ведь наверняка были люди, которых я не принял на работу, просто не рассмотрев за их рассказами хороших сотрудников. Вижу два выхода: уходить в сторону сложных методик (ассессмент-центр, кейс-тестинг, тесты оценки знаний и т. д.) или относиться к проведению поведенческого интервью профессионально.
ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ КАК ОНО ЕСТЬ
Впервые с поведенческим интервью я познакомился, начав осваивать методику ассессмента. Оно является одним из оценочных инструментов (другое название — интервью по компетенциям). Со стороны отличие от обычного интервью может быть неочевидным. В чем же секрет, почему я считаю, что этот формат интервью самый информативный?
В основе поведенческого интервью лежит предположение, что предыдущее поведение наиболее ясно показывает, как человек будет вести себя в будущем в аналогичной ситуации. Цепочка базовых рассуждений формулируется следующим образом.
Человек выполнял работу, требовавшую определенных навыков (компетенций). Если он был успешен, значит, у него есть необходимые навыки, которые он сможет использовать, решая новые задания.
Осталось выяснить, какие навыки развиты у соискателя. Так? Нет. В поведенческом интервью обсуждаются не навыки, а действия, прошлое поведение человека. Когда мы спрашиваем кандидата: «Вы умеете убеждать других людей?» — человек захочет соврать или как минимум подать свои умения максимально выгодно. А если его попросить описать ситуацию, когда ему пришлось доказывать свою точку зрения?
Итак, первый принцип интервью по компетенциям — мы расспрашиваем о прошлом поведении человека. Нас интересуют ситуации, в которых обязательно нужно использовать оцениваемые навыки. К такому интервью нужна подготовка. Правильно, когда нам заранее известно, какие качества, навыки или компетенции мы оцениваем. Пусть это будут убеждение других людей, саморазвитие иклиентоориентированность.
Дальше оценщик задается вопросом: «В каких ситуациях такие навыки в максимальной степени будут востребованы?» Например, от нашего соискателя требуется проявлять клиентоориентированность. В каких ситуациях это важно? Когда клиент недоволен или когда мы допустили ошибку и должны об этом поставить клиента в известность. Или клиент требует сделать что-то выходящее за границы инструкций. Из таких размышлений и возникают правильные вопросы для поведенческого интервью: «Расскажите о проблемной ситуации, возникшей у вас во взаимоотношениях с клиентом». Обратите внимание: мы спрашиваем о конкретной ситуации в прошлом. Интервьюер должен добиться, чтобы кандидат говорил о своей реальной ситуации и при этом дал достаточно информации для выводов.
ОЩУЩЕНИЕ ПРИСУТСТВИЯ
Кандидат рассказывает историю из прошлого опыта: «Клиент был недоволен, поскольку на сайте нашей компании написано — доставим товар за 24 часа. А заказ шел двое суток». Цель кандидата в этой ситуации: «Я должен был поговорить с заказчиком, успокоить и убедить клиента, что таких сбоев больше не повторится».
Что именно сделал кандидат: «Сначала я дал клиенту выговориться. Каждый раз, когда клиент замолкал, я спрашивал его: “Что-то еще было неправильно?” Когда клиент закончил с претензиями, я объяснил, почему произошел сбой...» И мы должны узнать, чем закончилась ситуация: «В конце концов, клиент согласился, что такое стечение обстоятельств никто не мог предугадать...»
При качественно проведенном интервью у оценщика должно возникать ощущение присутствия и точного понимания, что и как делал кандидат.
Зачем такие сложности?
Сравните приведенные выше ответы со следующим вариантом: «Я ему сразу сказал: у нас на сайте написано, что в некоторых случаях посылки могут идти дольше заявленного времени». Формально в этой ситуации сотрудник был прав, но что мы можем сказать о его клиентоориентированности? Итак, подробное прояснение деталей действий сотрудника в прошлом дает хорошее представление о его навыках. Если мы увидим, что в разных ситуациях человек действует строго по инструкции, вероятно, у него высокая надежность, но средняя клиентоориентированность. Если он снова и снова делает что-то, что напрямую от него не требуется, но полезно для клиента, — клиентоориентированность высокая.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ
Кажется, что действовать по известной методике STAR просто. Но, обучая интервьюеров, я вижу, как они раз за разом совершают одни и те же ошибки.
Во-первых, вместо того чтобы расспрашивать кандидата, они додумывают, что происходило. «Клиент начал возмущаться, я его успокоил». Что именно делал клиент? Что он говорил, чем он возмущался? Что сказал или сделал кандидат, чтобы успокоить недовольного клиента? «Клиент возмущался тем, как с ним разговаривал предыдущий менеджер. Я пообещал, что все деньги ему вернут». Или: «Клиент возмущался тем, как с ним разговаривал предыдущий менеджер. Я выслушал его и объяснил, что сотрудник, с которым он разговаривал, работает у нас недавно и пока не знает наших стандартов. Я помогу решить проблему...»
Видите, как меняется восприятие клиентоориентированности кандидата, когда мы уточняем подробности?
Во-вторых, интервьюеры не уточняют, какая была роль кандидата в описываемых событиях. «Мы участвовали в сложных переговорах, и, когда противоположная сторона стала настаивать на уступках, мы придумали схему, при которой...» Кто из участников придумал эту схему? Кандидат? Или его коллега?
В-третьих, не отслеживают, когда кандидат рассказывает о событиях, а когда — о своих мыслях и намерениях. «Я давно собираюсь пойти на курсы повышения компьютерной грамотности». Из этого утверждения неопытный интервьюер сделал вывод, что кандидат нацелен на саморазвитие. А у меня сразу возник вопрос: он собирается пойти или пошел? Если кандидат все время собирается, но ничего не делает, какой вывод напрашивается?
Еще пример: «Мне кажется, что мой успех как лидера заложен в умении сочувствовать людям, в стремлении понять, что с ними происходит». Ни о каких действиях кандидата речь не идет. И из его рассуждений мы никакой информации получить не можем. Правильный дополнительный вопрос в этом случае: «Расскажите, когда вы поняли, что нужно прояснить, что происходит с человеком. Как это было?»
ПОЧЕМУ ПОВЕДЕНЧЕСКОМУ ИНТЕРВЬЮ ОБЯЗАТЕЛЬНО НАДО НАУЧИТЬСЯ
Из предыдущих примеров видно, что в интервью по компетенциям все очень конкретно. «Что именно происходило?», «Когда это было?», «Что вы делали в этой ситуации?», «Что делал ваш собеседник/коллега/подчиненный/клиент?», «Чем все закончилось?» Из ответов на эти вопросы «вырисовывается» кандидат как он есть: с его логикой принятия решений, с его навыками переговоров, с его умением или неумением планировать свои действия. Узнать человека лучше без проведения поведенческого интервью можно, только наблюдая его в реальной деятельности. В рамках такого интервью кандидату сложно врать. Когда его расспрашивают о ситуации с клиентом, он не знает, проверяется клиентоориентированность или готовность следовать нормам и правилам. Или еще какие-то качества? А поскольку расспросы подробные, то лучший способ пройти интервью — отвечать честно.
Оценщику нет необходимости интерпретировать ответы кандидата — нужно только внимательно слушать, о чем тот рассказывает. Он за время интервью ни разу не привел пример, когда делал что-то выходящее за границы инструкций? А у нас в определении клиентоориентированности это требование прописано? Можно однозначно зафиксировать: данное качество кандидат не продемонстрировал.
Часто спрашивают: «Сколько времени надо на такое интервью? Если по каждому качеству надо спросить ситуацию, да еще по модели STAR ее раскрыть...» В этом и прелесть поведенческого интервью, что времени на него надо столько же, сколько и на остальные, — полтора-два часа, а надежность получаемой информации гораздо выше. Поскольку в рамках одной ситуации мы оцениваем разные качества. На ситуации «недовольного клиента» мы можем увидеть как клиентоориентированность, так и следование правилам. А еще — навыки убеждения. В ситуации переговоров — навыки убеждения, аналитическое мышление и настойчивость в достижении целей.
НЕДОСТАТКИ ПОВЕДЕНЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ
По моему опыту, только 15–20 % рекрутеров умеют проводить поведенческое интервью качественно. Такое интервью требует от оценщика постоянного внимания, чтобы собрать всю необходимую информацию, не поддаться импровизациям и полету фантазии кандидата и получить информацию о его реальном опыте.
И даже поведенческое интервью — не лучший способ получить информацию о ряде навыков: продажи, переговоры, влияние, способность к аналитике — такие навыки лучше измеряются на практике. Идеальный рекрутер умеет проводить интервью по компетенциям, а кроме того — разрабатывать оценочные задания. Поведенческое интервью — необходимый профессиональный минимум для специалиста, чья работа связана с отбором сотрудников.
