09.02.2015
Зачастую в компаниях подходят формально к оценке личных качеств сотрудника перед его назначением на руководящую должность. Считается, что прежде всего человек должен быть профессионалом и отлично выполнять свою работу. Но, как известно, хороший специалист еще не значит хороший руководитель. Ведь кому-то просто может не хватать эмоциональной зрелости, когда амбиции еще преобладают над целями и результатами команды, либо за счет должности человек начинает самореализовываться. Вот почему так важно выяснить, насколько сотрудник готов занять руководящую должность.
Какими качествами должен обладать потенциальный руководитель
Кадровый кризис привел к тому, что наибольшую сложность при подборе персонала представляют вакансии руководителей. Нехватка кандидатов такова, что вечный вопрос «брать со стороны или растить своих?», похоже, разрешается в пользу варианта «растить».
Действительно, какой смысл искать кандидата вне компании? Как бы тщательно менеджеры по персоналу не подходили к отбору, как бы скрупулезно не оценивали компетенции, всегда есть риск, что человек уйдет. Либо его не признает коллектив, либо он сам не примет ценностей и норм на новой работе. Разумеется, поиск и оценка перспективных кандидатов внутри компании ляжет на плечи HR-службы. Давайте рассмотрим, какие же компетенции будут главными для потенциального руководителя и на что в первую очередь обращать внимание.
Ответственность. Человек, который ходит на работу для того, чтобы добросовестно выполнить свои обязанности, получить заработную плату и уйти домой - хороший работник. Скорее всего, он будет заботиться о повышении квалификации, любить компанию и ценить коллег. Но такому человеку не стать руководителем. Почему? Потому что ответственность - не просто волнение за результат труда. Это интегральная характеристика, включающая в себя и эмоциональный компонент, и умение мыслить системно. Ответственный человек думает не только о качестве своей работы, но и о том, какова его роль в общем процессе. Работник с развитым чувством ответственности всегда оценивает, как можно сделать свою работу так, чтобы это положительно отразилось и на других сферах.
Коммуникативные навыки. Важными аспектами для руководителя являются умение слушать и умение правильно выражать свои мысли. Тот, кто может спокойно выслушать, тот сможет и руководить. Поэтому, выбирая среди сотрудников претендентов на руководящую позицию, стоит при¬смотреться к тем, кто в беседе не только говорит, но и задает уточняющие вопросы. Важно оценить и умение выражать свои мысли. Руководителю необходимо будет ставить задачи, делегировать и убеждать, поэтому его речь должна быть логичной, структурированной, в меру эмоциональной и понятной. Давайте рассмотрим пример, как отсутствие коммуникативных навыков может отразиться на работе всей компании.
Пример: На должность IT-директора назначили одного из способных программистов. Сотрудники его уважали, потому что он хорошо знал специфику работы. Была только одна проблема. У нового IT-директора не очень получалось находить общий язык с другими коллегами. HR-менеджеры рассчитывали, что он довольно быстро приобретет навыки коммуникации, но просчитались. IT-отдел стал «узким местом» для компании. Новый IT-директор не шел на контакт и не стремился совместно искать решения возникающих проблем. Со временем неправильная организация работы программистов стала тормозить работу всей компании.
Зрелость. Это качество не связано напрямую с возрастом. Главная характеристика зрелого человека заключается в том, что он понимает, что люди неидеальны. Это позволяет относиться к ошибкам окружающих более спокойно и терпимо. В то же время зрелый человек понимает, что он сам далек от идеала и что есть люди более компетентные в тех или иных вопросах.
Другая сторона этого качества заключается в том, что эмоционально зрелый человек отслеживает свои импульсивные реакции - мысли, чувства, слова и может их контролировать.
Отличное знание своей области. Существует мнение, что хорошему руководителю не обязательно детально знать процессы в своем подразделении. Сторонники этого подхода говорят, что главное - уметь давать задания и контролировать их выполнение. Но как можно проверить работу подчиненного, не зная, каким должен быть результат? Как обучить (а обучение персонала - одна из функций руководителя) сотрудника действовать правильно? Начальник должен хорошо знать стандарты и эталоны рабочего процесса, вникать в детали. Только тогда его уважают.
Кого не стоит назначать на руководящую должность
Перспектива карьерного роста манит многих, но отбирать всех подряд нельзя. Нужно отсеивать тех, кто демонстрирует контркачества руководителя, например такие:
Ложная готовность.
В любой организации есть люди, которые буквально рвутся командовать, демонстрируя свою мотивацию при любом удобном случае. Эти сотрудники пытаются проявить себя везде, все время расхваливают сами себя, рассказывают истории о своих «выдающихся» менеджерских способностях. В коллективе их обычно недолюбливают. В том числе и потому, что ложные лидеры тянут одеяло на себя, не очень-то любят трудиться, зато с удовольствием приписывают себе коллективные успехи.
Низкая самоорганизация.
Не стоит назначать на должность руководителя того, кто не может управлять собой. Это люди, которые все время что-то забывают, не сдерживают своих обещаний. Самодисциплина - это навык, которому можно научиться, если стремиться к упорядоченности. Очевидно, что тот, кто не может организовать свою работу, не способен руководить другими людьми.
Низкий интеллект.
Сотрудники с невысоким интеллектом могут отлично разбираться в своей области, но когда нужно переключиться на другую сферу, они теряются. Например, человек отлично разбирается в производстве, но когда надо подумать над проблемой из области маркетинга, он становится некомпетентен. Руководителю нужна интеллектуальная гибкость.
Как оценить качества претендента на руководящую должность
Служба персонала может использовать два метода: диагностический и практический. В качестве первого, как правило, применяются проективные вопросы. Побеседуйте с сотрудником во время плановой оценки персонала, в этом случае он будет меньше тревожиться и покажет себя таким, какой есть.
Практический метод оценки заключается в следующем. Как правило, в каждой компании проходят неформальные мероприятия. Для организации подобных событий нужны активисты. Служба персонала должна привлекать к этой деятельности потенциальных руководителей. Корпоративные мероприятия - прекрасный метод оценить претендентов без риска для основной деятельности. Но при этом, конечно, нужно наблюдать за тем, как будущий начальник себя ведет. Оценить нужно следующее.
Как относится к «подчиненным».
Здесь проявляется такое качество, как зрелость. Незрелые люди «возносятся» и снисходительно относятся к «неизбранным». Походка становится самодовольной и немного небрежной. Появляются указующие жесты. Зрелый человек ведет себя спокойно, не придавая своей временной должности большого значения.
Как дает задания.
Это позволяет оценить коммуникативные навыки - как сотрудник формулирует задачи, умет ли слушать, не перебивая, добивается ли, чтобы его поняли так, как нужно.
Как сам участвует в работе.
Здесь видно, считает ли потенциальный начальник ответственным за результат себя. В этом случае он сам выполняет какую-то часть работы. Безответственный руководитель во всем обвиняет других и поэтому больше наказывает, «срывает зло», сам же избегает что-либо делать.
Как распределяет задачи.
Даже при организации такого простого дела, как субботник, нужно учитывать желание и квалификацию людей - кто-то лучше подметает, а кто-то с большим желанием грузит мусор. Плохой руководитель не придает этому значения при распределении заданий подчиненным, в то время как хороший стремится понять, что сотрудники хотят и могут делать.
Артем АКОПОВ, партнер MOLGA Consulting (Москва):
«Для оценки кандидата в руководители используйте поведенческое интервью и кейс-тестинг. Обычное интервью не всегда позволяет объективно оценить личные качества претендента в руководители. Поэтому лучше применять поведенческое интервью, в ходе которого задаются вопросы о ситуациях сотрудника в прошлом. На основании полученной информации можно с высокой вероятностью прогнозировать, как он будет действовать в будущем. Так как поведение человека меняется медленно и сложно лукавить и вспоминать реальные факты одновременно, то эта методика обладает высокой надежностью и достоверностью. Помимо поведенческого интервью можно использовать кейс-тестинг. Перечисленные интервью измеряют именно уровень развития текущих навыков, а не знаний или склонностей. Хорошо использовать оба метода в комплексе, так как каждый из них наиболее эффективен только в оценке определенных компетенций».
Екатерина РАХМАНКИНА, начальник управления по работе с персоналом ГК «Росатом»:
«Если в прошлом опыте сотрудника не было конкретных достижений, не стоит рекомендовать его на руководящую должность. Как показывает мой опыт, если сотрудник мыслит в терминах процесса, а не результата, не умеет и не пытается выстраивать отношения, отступает перед сложностями, прячется за спинами других, не признает и не исправляет свои ошибки, то он вряд ли сможет быть успешным на руководящей позиции. Вот почему так важно, принимая решение о назначении работника, оценить его способность брать на себя ответственность и принимать решения, а также результативность, самостоятельность».
Варвара САВЕЛЬЕВА, директор по обучению и развитию персонала, JTI Россия:
«Если сотрудник ведет себя так, как будто его уже повысили, то как правило, он готов эмоционально и психологически занять руководящую должность. Он как бы посылает сигналы: «У меня есть способности и стремления, я вовлечен в жизнь компании». Такой сотрудник не только обладает высоким уровнем профессионализма для выполнения задач на его текущей позиции, но и постоянно совершенствуется и стремится узнать что-то новое. Не дожидаясь повышения, он уже сейчас берет на себя более сложные задачи и вовлекается в кроссфункциональные проекты, а также занимает проактивную позицию и четко понимает, что развитие его карьеры находится в его собственных руках».
Важные выводы:
1. Потенциальный руководитель должен обладать коммуникативными навыками, быть эмоционально зрелым, ответственным, а также хорошо знать стандарты и эталоны рабочего процесса.
2. На руководящую должность не стоит назначать сотрудников с низкой самоорганизацией или демонстрирующих ложную готовность к руководству коллективом.
3. Одним из методов оценки качеств потенциального руководителя является привлечение его к организации корпоративных мероприятий. Это прекрасный способ оценить претендентов без риска для основной деятельности.
