Нужно сделать систему оценки прозрачной, открытой и без бумаг
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Нужно сделать систему оценки прозрачной, открытой и без бумаг

04.03.2013

Нужно сделать систему оценки прозрачной, открытой и без бумаг Внедряйте автоматизированную программу. Результатам поверят

Чем больше компания, тем сложнее отслеживать, насколько эффективно работают сотрудники. Руководство нашей компании поставило задачу службе человеческих ресурсов: сделать так, чтобы управленцы ставили каждому сотруднику планы, увязанные со стратегическими бизнес-целями. А сотрудник должен иметь возможность в любой момент посмотреть, как он эти планы выполняет. Такое возможно, если внедрить автоматизированную систему оценки персонала.

Эта задача непростая, и HR-службе придется много работать. Но мы понимали: автоматизированная система сделает процесс оценки действительно прозрачным, логичным и понятным, что положительно скажется на работе сотрудников, сыграет роль мотивирующего фактора. Кроме того, станет меньше бумажной волокиты. Ведь все будет работать электронно. И, наконец, руководство компании получит возможность контролировать не только то, как сотрудники работают и выполняют ли поставленные им KPI, но и как управленцы выполняют свои обязанности - вовремя ли и грамотно ли определяют задачи подчиненным на год. Ведь чтобы понять, выполнена ли задача, достигнута ли цель, нужно сначала правильно ее поставить. Сотрудник должен понимать, что от него требуется и что эти требования справедливые. Иначе останется ощущение неразберихи и возможность работать недостаточно хорошо.

Пример
Президент компании РЖД Владимир ЯКУНИН потребовал изменить систему мотивации управленцев компании - привязать 50% их зарплаты к достижению конкретных результатов подчиненными. "Это особенно актуально для дирекций, которые никак не могут разобраться, в чем их ответственность и за что они отвечают", - заявил президент "РЖД". По сути, он признался, что некоторые дирекции не то, что не выполняют своих целей, а даже не знают, в чем эти цели заключаются. Новая система должна будет это побороть. Мы сделали акцент на постановке задач и целей (KPI), назвав систему "Постановка целей и оценка деятельности сотрудников".

Создайте проектную группу
В нашей компании в такую группу вошли три человека из HR?службы и три специалиста IT-отдела. Конечно, эти люди не в состоянии самостоятельно разработать всю программу и внедрить систему оценки. Нам, безусловно, пришлось привлекать специалистов компании-провайдера. Также в разработке методологии системы участвовали эксперты из подразделений планирования.

Дорабатывайте существующую систему под себя, четко сформулируйте техтребования
Мое личное мнение: нет такого готового программного обеспечения, которое бы подходило вашей компании по всем параметрам. Соответственно, нет смысла его искать. Нужно дорабатывать под компанию существующие системы. Наш выбор пал на продукцию SAP в том числе и потому, что ее можно доработать именно под наши требования. Эти требования мы четко сформулировали: масштабируемость, гибкость, хранение и обработка данных большого числа сотрудников, наличие решения практически для каждого процесса в управлении человеческими ресурсами, интеграция всех модулей.

Облегчило нам жизнь то, что в компании уже использовалась система SAP ERP Human Capital Management. Если говорить о бюджете, то минимальная стоимость внедрения модуля оценки для компании в 20 000 человек - это 6 млн рублей, максимальная, когда весь процесс осуществляется внешними консультантами, может быть больше 20 млн рублей.

Оговорите сразу, что разработчик снабдит программу функцией исправления ошибок
Интерфейс программы должен быть понятен, удобен и ясен. Чтобы вводить в нее только корректные показатели, мы совместно с компанией-разработчиком на этапе внедрения создали систему подсказок и предостережений. Если руководитель подразделения или HR-менеджер будут вводить в ячейку программы такие значения, которые явно выбиваются из общей массы, либо просто перепутают ячейки и попытаются внести данные не туда, система даст знать: "Ввести данные не представляется возможным", а также объяснит, почему нельзя это сделать и что предпринять, чтобы исправить ошибку

Дмитрий ШЛЯНЧАК, руководитель управления обучения, оценки и развития персонала компании "Национальные Кабельные Сети" Установив автоматизированную систему, мы в 5-6 раз увеличили скорость обработки результатов До того, как внедрить систему оценки, мы уже использовали в работе HR-программу от 1С. Поэтому было важно, чтобы новая система интегрировалась в уже имеющуюся. Это позволило нам использовать базу данных, которая у нас уже есть. Кроме того, мы определили, какой должна быть наша автоматизированная система: простой в использовании, функциональной, позволяющей создавать собственные тесты, использовать различные оценочные инструменты, автономной и независимой от ресурсов разработчиков. В итоге мы выбрали систему "1С Оценка персонала". Она быстро интегрировалась в уже имеющуюся у нас программу. Временные затраты на подведение итогов оценки были снижены в 5-6 раз по сравнению с ручной обработкой.

Предусмотрите возможность корректировать данные из-за переводов и увольнений
Сотрудники уходят в декрет, увольняются, приходят новые. Созданная система должна позволять вносить в нее любые коррективы. Мы сразу сказали об этом фирме-разработчику и прописали это в договоре с ним. Поэтому сейчас нет проблем, когда приходит новый сотрудник. Мы за минуту вносим данные о нем в систему и прописываем цели на время, оставшееся до конца года. Также действуем и в том случае, если сотрудник переводится на другую должность. Мы проводим внеплановую оценку его деятельности на прежней должности и разрабатываем цели для новой должности. Если сотрудник увольняется, его задачи, внесенные ранее в систему, перераспределяются внутри подразделения. Таким образом, на время поиска нового сотрудника задачи не оказываются "брошенными", они обязательно должны быть закреплены при уходе сотрудника за другими людьми.

Для разных категорий сотрудников сделайте свой уровень доступа в программу
Сотруднику должны быть открыты данные о собственных целях, о промежуточных результатах работы и об итогах оценки. Также позвольте ему видеть, каким бизнес-целям соответствуют его конкретные задачи. Руководителю подразделения предоставьте доступ к ресурсам, отражающим цели всего подразделения и его оценку, а также к страницам каждого конкретного сотрудника. Это упрощает процесс планирования и оценки результатов работы.

Топ-менеджерам мы открыли все данные системы полностью. Как и менеджерам HR-департамента. Показатели, структурированные в одной базе данных, позволяют проводить анализ эффективности подразделения на региональном или глобальном уровне, а также оценивать деятельность каждого сотрудника, например, когда принимается решение, повышать ли его в должности.

Установите ограничения по количеству целей - не больше трех для каждого
Например, цель компании такая: увеличить долю продаж через электронные каналы и объем кросс-продаж. Исходя из этого, для сотрудников отдела банковских продуктов задача будет такой: реализовать проект "Банкострахование". Ведь именно от успешности этого проекта зависит, вырастут продажи или нет. Каждая задача прописывается в ячейках таблицы на странице, посвященной конкретному сотруднику (пример того, как выглядят цели и задачи в системе, смотрите справа в таблице 1). В конце года мы определяем процент успешности страхования и фиксируем его в отдельной ячейке. Каким должен быть этот процент, определяется в начале года, когда ставится задача сотруднику. Когда год закончится, финансисты определят фактический процент, он вносится в программу, и несложно увидеть, выполнен ли план.

Пример
Одной из целей, прописанных в стратегии компании, была такая: войти в лидеры рейтинга "Лучший работодатель России". Непосредственно в подчинении автора этой статьи есть сотрудник - бренд-менеджер - и для него эта цель стала личной целью в работе. Цель удалось достичь, и по этому KPI в системе SAP бренд-менеджер получил высокую оценку.

Иван КАНАРДОВ, руководитель кадрового консалтинга MOLGA Consulting. Чтобы автоматизировать оценку навыков, используйте технологию кейс-тестинга Тесты и опросники показывают лишь, каков у сотрудника потенциал и к какой деятельности он склонен, но не то, какими навыками он обладает. Считается, что техника не в состоянии оценить, есть ли у сотрудника такие навыки, как управление временем и ресурсами, способность принимать решения и нести ответственность за них, аналитические способности, умение разбираться в людях. Но это не так. Наша система справляется с этой задачей благодаря технологии кейс-тестинга - люди должны дать ответы на вопросы специально разработанных кейсов. Правда, умение продавать или решать конфликты все равно очень сложно оценить. Самым надежным способом оценки таких навыков считается ассессмент-центр. Но эта процедура достаточно дорогостоящая - в среднем 20 000 рублей на одного сотрудника. Если же автоматизировать процесс, затраты снизятся на порядок.

Ставьте цели сверху вниз, а оценивайте снизу вверх
Стратегические цели компании определяет совет директоров или правление компании, затем доводит до топ-менеджеров. Они в свою очередь спускают их линейным руководителям, а те формируют цели для подчиненных. Связь с целями компании обеспечена. Оценивать же работу сотрудников надо в обратном порядке. Сначала сотрудник анализирует свои результаты и дает им оценку, заносит данные в систему. Затем оценку смотрит линейный руководитель. После того, как он утвердит ее, работу линейного руководителя оценивает его начальник, и так далее вплоть до высшего топ-менеджмента. Оценки, которые выставили себе топ-менеджеры, утверждает правление компании. Получается, здесь есть элемент контроля каждой позиции не только сверху, но и снизу - со стороны подчиненных.

Появилась система оценки, и теперь проще контролировать сотрудников
Как в компаниях обычно ведется контроль за тем, правильно ли сотрудники решают задачи? С помощью служебных записок, письменных и устных распоряжений. Когда мы внедрили автоматизированную систему, служебных записок, напоминаний стало меньше. Ни один топ-менеджер не получит оценку своей работы (а значит, и годовой бонус, который от нее зависит) до тех пор, пока все его подразделения эту оценку не пройдут. А значит, не может быть у топ-менеджера высокая оценка, если не очень высокая оценка у его подразделений.

Работайте с тем провайдером, который даст Вам программу на бесплатную апробацию
Серьезные разработчики предоставляют такую возможность потенциальным заказчикам - в течение двух-трех месяцев поработать с программой. Ведь только опробовав ее в действии, Вы сможете понять, соответствует ли ее функционал потребностям вашего предприятия, и решить, стоит ли заключать договор с компанией-провайдером. Если он не дает программу на апробацию, лучше не начинайте работать с ним. Программа дорогая, и получать кота в мешке за существенные деньги Вам явно не хочется.

Таблица 1. Задачи сотрудника отдела банковских продуктов, увязанные с бизнес-целями компании

Наименование

бизнес-идеи

Перспектива

Ключевая

область

Код задачи

в системе

Задача

Показатель

Финансовый результат

Результат

Финансовые

результаты

R 1

Увеличить совокупный

факторинговый актив

Размер совокупного

факторингового актива

Финансовый результат

Результат

Финансовые

результаты

R 1

Увеличить совокупный

факторинговый актив

Портфель по клиентам,

переданным от ФК

УРАЛСИБ

Увеличить долю продаж

через электронные

каналы и объем кросс-

продаж

Стейкхолдеры

Клиенты

C 2

Реализовать проект

«Банкострахование»

Процент успешности

страхования на конец

года

Требуйте, чтобы разработчики сделали возможным корректировать цели и задачи
Это понадобится, если при разработке KPI были допущены ошибки по причинам, не зависящим от руководителей или от HR-департамента. Скажем, обнаружились сбои, которые остались незамеченными во время доработки системы. Или руководство компании изменило бизнес-стратегию.

Пример
Оставалось лишь немного доработать автоматизированную систему оценки под запросы нашей компании. Через несколько дней мы хотели запускать проект. Но вдруг на самом высшем уровне в предлагаемую нами методологию оценки внесли коррективы. Пришлось вслед за этим корректировать и всю систему. Но еще на этапе проекта мы заложили в программу методологическую и технологическую гибкость, чтобы можно было вносить изменения. И коррективы удалось внести без сбоев. По словам Михаила ЯКОВЛЕВА, вице-президента по работе с персоналом "ВымпелКома", с момента запуска автоматизированной системы оценки в его компании в 2002 году количество технических доработок системы перевалило за сотню. Так, на первом этапе была реализована возможность вносить в систему только цели. Позже систему доработали, и в ней можно теперь отражать и планы развития сотрудников.

Обучите сотрудников работать с системой. Создайте для этого пул методологов
Силами проектной группы из шести человек невозможно обучить весь персонал работе с системой. В нашей компании, например, более 15 000 человек, руководителей - 5-6 тысяч. Чтобы решить эту проблему, мы создали пул внутренних методологов (136 человек) и ознакомили их с тем, как функционирует программа, как и что в нее надо вносить. Они взяли на себя первичные консультации руководителей и сотрудников на местах. Более того, некоторые внутренние методологи при подразделениях самостоятельно организовывали семинары. На занятиях они рассказывали и объясняли на примерах сотрудникам правила работы с системой. Это сильно помогло с внедрением программы.

Пример
В автоматизированной системе оценки "Уралсиба" есть такой управленческий показатель, как уровень абсентеизма (отсутствие на работе в течение одного дня из-за болезни без посещения и вызова врача). Руководители и в таблицах рядовых сотрудников стали указывать уровень абсентеизма. Но этот показатель нужно указывать по всему отделу. Именно внутренние методологи разъясняли руководителям, что это ошибка и почему ее нельзя допускать. Кого включить в состав методологов? Это заместители руководителей подразделений либо эксперты, которые участвуют в процессе планирования наряду с руководителями. Они уже знакомы с методологией бизнес-планирования, а также с годовыми планами компании. Для обучения новых пользователей, а также для повышения уровня внутренних методологов, мы в сотрудничестве с бизнес-тренерами нашего Корпоративного университета разработали специальную программу. Она не только знакомит с методологией системы, но и на примерах указывает, как проводить каскадирование и декомпозицию задач. В ней есть обучающие видеоролики, наглядно показывающие работу в системе. Велика роль внутренних методологов и в том случае, если в систему нужно внести изменения.


Таблица 2. Этапы создания автоматизированной системы оценки в компании «Уралсиб»

Первое полугодие

2011 года

Второе полугодие

2011 года

Первое полугодие

2012 года

Второе полугодие

2012 года

1. Методологическая и технологическая проработка системы;

2. Обучение внутренних методологов;

3. Каскадирование целей компании руководителями всех

уровней.

1. Постановка целей деятельности: формализация KPI сотрудников в специально разработанном формате;

2. Заполнение сотрудниками разработанных электронных форм.

Пилотный запуск: оценка деятельности сотрудников за 2011 год.

1. Анализ результатов и оценок деятельности сотрудников за 2011 год;

2. Постановка целей на 2012 год;

3. Совершенствование инструментов системы.

Основные цели автоматизированной системы оценки персонала
На уровне компании:

  • заявить об основной цели года, бизнес-идеях и измерителях, которые позволяют судить, достигнуты они или нет;
  • показать, какие KPI нужно достичь, чтобы прийти к основной цели года.

На уровне подразделения:

  • обеспечить целостность и сонастроенность деятельности всего отдела или службы;
  • сформулировать основную цель и бизнес-задачи;
  • установить KPI для объективной мотивации сотрудников.

На уровне каждого сотрудника:

  • определить, какие KPI должен достичь сотрудник, чтобы подойти к основной цели года;
  • оценить вклад сотрудника в достижение общих целей и эффективность его работы, чтобы

По результатам оценки составляйте план развития для каждого сотрудника
Ведь оценка покажет, что у сотрудника получается не совсем так, как хотелось бы, над чем ему надо поработать, чему подучиться.

Пример
В компании LG Electronics в индивидуальном плане развития сотрудника, который разрабатывается по результатам оценки, указываются краткосрочные цели развития (на один год) и долгосрочные (от трех до пяти лет). План составляет сам сотрудник и представляет своему руководителю. Он знакомится с этим планом, при необходимости корректирует его и утверждает. Финальные версии планов развития рассматриваются и утверждаются топ-менеджментом завода LG Electronics. При этом и руководитель сотрудника, и топ-менеджеры вправе дать свой комментарий плану развития любого сотрудника и указать те возможности для развития, которые они готовы предоставить. Чтобы все это сделать, не обязательно встречаться - топ?менеджмент компании дает свои комментарии дистанционно. Михаил ЯКОВЛЕВ, вице-президент по организационному развитию, работе с персоналом и административным вопросам "ВымпелКома"

Чтобы совершенствовать постановку целей в автоматизированной системе оценки, проводим викторину
В ходе викторины сотрудникам задают вопросы об автоматизированной системе, принципах ее работы. Кто быстрее ответил на вопрос, тот получает приз. Благодаря игровым элементам и соревновательности мы неформально и интересно информируем сотрудников о системе, ее возможностях и правилах работы. По сути, обучаем работников пользоваться системой оценки. Тем, кто только готовится запустить в компании такую систему, рекомендую взять этот способ на заметку. Но предварительно разъясните каждому сотруднику, для чего внедряется система и какие преимущества он получит от этого. У нас последние 10 лет процесс целеполагания и оценки проходит в автоматизированной системе на базе Lotus Notes. Тесты и задания едины для всех сотрудников - центральной штаб-квартиры, Московского, Южного и Сибирского региона.

Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости