Новые подходы к управлению неосновными процессами предприятия

02.08.2010

Сейчас нет ни одной сферы деятельности, где в той или иной степени не использовались бы современные информационные технологии управления. Без них невозможно представить деятельность современного промышленного предприятия. Однако, как показала практика 1990-2000-х гг., в первую очередь качественные информационные системы внедрялись на предприятиях в целях автоматизации основных производственных процессов. При этом инвестиции в повышение эффективности вспомогательных, обеспечивающих или сервисных процессов распределялись по остаточному принципу.

Рассмотрим влияние информационных технологий на изменение бизнес-процессов крупной промышленной компании при автоматизации сервисных функций – таких как бухгалтерский учет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство, набор персонала, обработка счетов и других. Это, безусловно, важный аспект, поскольку касается практически всех крупных, территориально распределенных компаний и холдингов.

Какова обычная ситуация в такой компании до серьезной оптимизации процессов? Как правило, перечисленные выше сервисные функции уже автоматизированы. Достаточно большое количество пользователей различных предприятий, филиалов, подразделений или производственных площадок компании, находящихся на значительном удалении друг от друга, выполняют одинаковые операции с использованием разрозненных информационных систем, поддержку которых осуществляют их собственные IT-специалисты.

Основные риски и сложности данной модели очевидны.

Какие дополнительные риски и проблемы есть у такой модели? Во-первых, многие компании сталкиваются с высокой стоимостью владения (ТСО), которая является результатом неоптимального использования как лицензий на программное обеспечение, так и технических средств. Во-вторых, высокие затраты на подготовку, найм и удержание собственного квалифицированного персонала, который необходимо иметь на каждой площадке (филиале, подразделении). Список можно продолжать и для конкретной компании он будет своим.

Есть ли пути улучшения сложившейся модели? Да, есть, и в первую очередь этот путь нужно искать в совершенствовании самой организации вспомогательных процессов. Один из возможных вариантов – создание Общих центров обслуживания (ОЦО).

Общий центр обслуживания – это модель организации функций, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний (подразделений или филиалов), передаются в единый центр, который организационно выглядит как отдельная структура внутри группы или холдинга. На правах внутренней компании ОЦО оказывает услуги другим компаниям (подразделениям) по ведению одной или нескольких неосновных функций.

Например, внутри холдинга создается Единый расчетный центр и Общий центр кадрового обслуживания, которые централизованно обеспечивают расчет заработной платы, кадровое администрирование и ведение табеля учета рабочего времени для всех сотрудников – вне зависимости от того, где они находятся. Местные бухгалтерии и кадровые отделы, функции которых передаются в центр, упраздняются или сокращаются до уровня подразделений транслирующих информацию на уровень ОЦО.

Естественно, что при этом ключевым условием для создания и успешного функционирования общего центра обслуживания является наличие в компании высокопроизводительной информационной системы ERP-класса. Она обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов и функций, полноценное взаимодействие всех участников процесса, единое информационное пространство, поддержку систем документооборота, работу с большими объемами данных и поддержку большого количества пользователей.

Стратегия создания ОЦО строится на 4 основных принципах:

• Стандартизация и унификация бизнес-процессов, обеспечивающая единые процессы, регламенты, алгоритмы внутри компании и группы.
• Интеграция бизнес-процессов и систем, формирующая единое информационное и бизнес-пространство.
• Централизация процессов, функций, данных, персонала, создающая единую управленческую среду.
• Высокая технологичность информационных систем, гарантирующая работоспособность всей системы в целом.

Как правило, в ОЦО передаются такие функции как финансы, бухгалтерский учет, кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, закупки, снабжение, обслуживание и развитие информационных систем. Основная задача, которую ставит перед собой компания, создающая ОЦО – это сокращение затрат. Но есть и другие задачи, которые решаются бизнесом при помощи формирования ОЦО.

Вместе с тем, эффект от создания ОЦО этим не ограничивается. Следствием формирования ОЦО является решение задач по улучшению качества обслуживания, повышению прозрачности системы управления и эффективности эксплуатации информационных систем. Передача одной или нескольких сервисных функций в ОЦО ведет к следующим эффектам:

• Централизация средств вычислительной техники и оптимизация численности обсуживающего персонала без ущерба для качества обслуживания, что непосредственно влияет на уменьшение стоимости владения;
• Оптимизации численности персонала, выполняющего данные функции за счет соответствия мировым стандартам численности. Например, обычно один бухгалтер по расчету заработной платы на предприятии выполняет расчет для 500-600 сотрудников. Обычная норма для ОЦО – это 1200-1400 сотрудников;
• Снижение рисков потери квалифицированного персонала. Концентрация экспертизы (квалифицированного в определенной области персонала), ранее распределенной по компаниям, ведет к развитию профессиональной среды, способствующей росту квалификации персонала, созданию разноуровневых по квалификации групп (эксперты, ведущие специалисты, специалисты) с возможностью взаимозамены сотрудников в группах и обмена знаниями как внутри групп, там и между группами. Наставничество, обучение в процессе работы становится более эффективным, чем в распределенной среде;
• Снижение затрат на персонал за счет размещения ОЦО на территориях с относительно низким уровнем заработной платы и достаточно высокой квалификацией сотрудников;
• Повышение качества обслуживания предприятий за счет высокой, но узконаправленной квалификации сотрудников ОЦО, унификации бизнес-процессов и функций, регламентов взаимодействия.

Чем ОЦО отличается от аутсорсинга? Модели похожи, но ключевое отличие заключается в том, что в случае аутсорсинга, функции и данные передаются на выполнение за пределы компании, часто становясь «черным ящиком» для менеджмента. В случае ОЦО все процессы и данные остаются внутри компании, что немаловажно с точки зрения безопасности данных. Они в любой момент доступны для обработки и аналитики специалистам компании и менеджменту.

Михаил Панченко, Управляющий Партнер MOLGA Consulting