Наставничество: акселератор обучения
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Наставничество: акселератор обучения

27.06.2013

Кризис на кадровом рынке заставляет компании больше внимания уделять подготовке собственных специалистов. Поэтому, несмотря на известные претензии к качеству подготовки выпускников институтов, прибегать к их услугам все-таки приходится. По оценкам многих ИТ-директоров, реальную пользу молодые сотрудники начинают приносить лишь через год-два после их приема на работу. Огромную роль в становлении специалиста играет наставничество - практическое обучение на рабочем месте силами коллег.

Никто не будет спорить, что ИТ-образование в России, к сожалению, очень и очень слабое. Отсюда складывается специфическая ситуация: большинство специалистов в этой области, получившие высшее образование, нуждаются в дополнительном послевузовском обучении.

"Молодые специалисты готовы самообучаться, искать примеры в книгах, спрашивать на форумах, копаться в мануалах. Но именно наставничество в ИТ способно значительно ускорить процесс обучения", - говорит Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting. Благодаря тому, что знания передаются структурированно, на поиск решения не затрачивается время, что и делает наставничество одним из эффективных способов развития специалистов.

Есть несколько факторов успешного внедрения системы наставничества: модель компетенций, в том числе профессиональная, стандарты обучения и работы наставников, система отбора и развития наставников, система итоговой оценки стажеров. Модель компетенций позволяет четко определять, выросли у стажера навыки в ходе работы с наставником или нет. Некоторые компании для оценки знаний используют тестирование, однако этот метод не слишком объективен, так как не учитывает навыков. А для компании важно как раз умение сотрудника работать на практике, а не просто знать о чем-либо.

Важную роль в развитии эффективной системы наставничества играют корпоративные стандарты, обеспечивающие качество работы. Почему это так важно? "Все мы понимаем, что у наставников тоже есть свои дела и зачастую им сложно найти время на работу с подопечными. Наличие правил во многом позволит решать эту проблему. Ни у кого не возникнет вопроса, почему специалист, например, вместо написания кода обсуждает дела своего подопечного", - объясняет Канардов.

Наставниками готовы быть не все. Опыт показывает, что даже если сотрудник - суперэксперт в своей области, это совсем не значит, что у него есть предрасположенность к наставничеству. Работа не в своей роли может очень быстро демотивировать не только стажера, но и самого наставника. Если специалисту действительно есть чем поделиться, то в такой ситуации лучше поручать ему проведение мастер-классов.

Очень неплохо отбирать для обучения и стажеров. Не все молодые люди стремятся к наращиванию знаний или способны быстро усвоить новую информацию. Есть немало плохо обучаемых и тех, у кого познавательная активность очень низкая. Как бы жестко это ни звучало, но бывает очень полезно отсеять таких сотрудников заранее, чтобы избежать бессмысленной траты денег и времени.

Наконец, оценка работы каждого наставника - обязательный и важный процесс, так как очень хорошо стимулирует вкладываться в подопечного.

Коучинг: разбудить стремление к знаниям
С точки зрения Дмитрия Бацюро, руководителя отдела развития бизнес-процессов компании "Центробувь", эффективнее не давать сотрудникам готовых решений, а ставить перед ними правильные вопросы для поиска этих решений, а также учить ставить перед собой аналогичные вопросы самостоятельно. "Слово "наставничество" трактуют по-разному. В работе с подчиненными предпочитаю не наставничество в чистом виде, а искать решения совместно с подчиненными, используя элементы коучинга", - говорит Бацюро. (Коучинг - метод тренинга, отличающийся от классических подходов тем, что коуч не дает конкретных советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с подопечным. - Прим. ред.)

Такой подход позволяет не просто "вгонять" в сотрудников какие-то знания, а заставляет их самих эти знания искать и стремиться к ним. Кроме того, не вырабатывается привычка - чуть что, бежать к всезнающему руководителю и заваливать его проблемами.

"Конечно, настроив их на такой лад и пробудив в них тягу к новому, и сам я какими-то знаниями делюсь - например, по проектному менеджменту и процессному моделированию. Это позволяет повысить лояльность сотрудников, их интерес работать именно у меня и совместно решать задачи", - отмечает Бацюро.

Однако, будучи ИТ-руководителем, невозможно знать абсолютно все тонкости: и организацию ИТ-инфраструктуры, и системы автоматизации, и бизнес-процессы - и к тому же следить за новинками. Следует объективно признать: в части профессиональных знаний в каждой предметной области ИТ подчиненные часто бывают на голову выше ИТ-руководителя. И это замечательно - ведь такой команде многое по плечу. А задача ИТ-руководителя состоит в том, чтобы подобрать людей со способностями и желанием расти и стимулировать это желание. Личный коучинг - далеко не единственное средство. Не стоит пренебрегать и внешним обучением, особенно если сами подчиненные этого просят.

"Суть коучинга - помочь человеку преодолеть сложности различного характера, в том числе и в обучении, за счет внутренних ресурсов самого обучаемого " - подчеркивает Канардов. Использовать коучинг как самостоятельный метод для развития молодых специалистов, на взгляд Канардова, просто бессмысленно, но в сочетании с практикой наставничества можно ожидать хороших результатов. "Мы использовали наставничество совместно с коучингом, что дало потрясающий эффект, - говорит он. - Когда у стажера возникает вопрос, наставник не спешит ему давать ответ сразу, но помогает найти пути решения". Такой подход обеспечивает лучшее усвоение материала, поскольку стажер ищет ответы на практике, ну а если он не может найти решение, то всегда может рассчитывать на поддержку наставника.

"Я в своей работе с подчиненными предпочитаю не наставничество в чистом виде, а элементы коучинга", Дмитрий Бацюро, руководитель отдела развития бизнес-процессов компании "Центробувь"

Специфика мотивации
Наставничество помогает решить много задач. Во-первых, накопленная экспертиза сохраняется в компании. Во-вторых, наставничество зачастую помогает снизить текучку персонала, особенно в небольших компаниях. Вдобавок оно позволяет немного сократить бюджет на обучение без потери объемов и качества.

Очень важная вещь, особенно в России, - мотивация наставников. "Я знаю компании, где наставники работают "просто так", за идею или потому что так принято, - констатирует Канардов. - В западных компаниях наставничество - это часть работы сотрудника и зачастую, начиная с определенной должности, обязательное условие, дополнительно не оплачиваемое". В России другое отношение к системе наставничества, и поэтому при отсутствии финансовой мотивации энтузиазм быстро проходит. В этом случае для стимулирования наставников нет ничего лучше, чем оценка результатов работы в качестве наставника и выплата бонуса по итогам. Обычно это определенный процент от годового оклада. Бывают и другие виды поощрения - например, прибавка дополнительных дней к отпуску.

"Применение корпоративных правил на практике и в реальности придется познать самому сотруднику в теснейшем взаимодействии с коллегами", Дмитрий Викторов, руководитель департамента IT/SAP Penny Lane Personnel

У самого обучаемого мотивы могут быть разные. Стандартный для большинства людей - желание продвинуться по карьерной лестнице, получать больше денег. Это понятный мотив, и им удобно управлять. Некоторые хотят власти - для них это возможность получить руководящую должность. У многих бывает высокий уровень познавательной активности, им интересно все новое, а уж получить в свое распоряжение человека, который обязан делиться с ними знаниями, - просто мечта.

"Однако есть сотрудники, чьи мотивы говорят о том, что их не стоит отправлять к наставникам", - отмечает Канардов. Например, мотив избегания неудачи. Такие люди руководствуются желанием быть не хуже других. Они ориентированы на решение собственных проблем, а не на продвижение вперед. Здесь важная роль отводится специалистам HR-службы, которые могут дать консультацию наставнику.

Нужно четко ставить цели и планировать развитие подопечного. Законы обучения позволяют достаточно четко спрогнозировать время: любой навык формируется за три-четыре повторения, устойчивым он становится после пяти-шести повторений, а после 10-20 он полностью автоматизируется. Опираясь на это, можно четко понять, когда обучаемый получит необходимый опыт.

Отдельная проблема - то, что условия не всегда могут способствовать развитию. "У нас часто бывает, что стажера, прекрасно знающего определенную функциональность SAP, готовят по новой функциональности, но на данный момент проектов, где она необходима, нет, - говорит Канардов. - Возникает тупик: наставник учит, а применение на практике не осуществляется и навык фактически не растет. Приходится придумывать специальные проекты или договариваться о дополнительной стажировке".

Наиболее эффективно использовать целостную систему смешанного обучения (blended learning). Тогда наставничество становится частью процесса обучения сотрудников. Здесь главенствующая роль отводится координатору, он создает план развития, включающий в себя разные методы обучения: лекции, конференции, онлайн-тренинги, чтение специализированной литературы и, конечно, наставничество. Создав план обучения, координатор указывает наставнику, на чем следует сосредоточиться. Как показывает практика, в подобных ситуациях наставники зачастую останавливают свое внимание лишь на помощи в решении сложных вопросов и передаче секретов мастерства. Ориентируясь же на целевое обучение, наставники понимают основные методы развития персонала. Они вместе со стажерами составляют индивидуальный план развития, содержащий доступные и необходимые методики.

Программа минимум -адаптация
Разумеется, свои первые задания молодой сотрудник выполняет в сотрудничестве с более опытными коллегами. Благодаря этому не только осуществляется передача знаний и опыта, но и происходит более быстрая его адаптация. Во многих компаниях наставничество не носит официальной формы - к новичкам прикрепляются один или несколько специалистов, которые вводят их в курс дела и помогают.

"Далеко не каждая компания может позволить себе иметь в штате специалиста по адаптации, который от "А" до "Я" опишет новобранцу его новый "устав"", - говорит Дмитрий Викторов, руководитель департамента IT/ SAP рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. Чаще всего со сводом корпоративных правил знакомит HR-специалист, а вот их применение на практике и в реальности придется познать самому сотруднику в теснейшем взаимодействии с коллегами.

Новички в ИТ-отделе обычно легко приживаются. Искренность, вежливость и разумно ограниченную открытость сотрудника положительно оценят в любом коллективе. На новом месте как нельзя более пригодится классический метод активного слушания, который вывел знаменитый американский психолог Кард Роджерс. Суть метода заключается в том, чтобы не только слушать, но и слышать собеседника. А это значит, что новому сотруднику пригодится быстрая реакция.

При анализе корпоративных правил нужно проявить щепетильность и внимательность. Стоит понаблюдать за стилем взаимоотношений, психологическим микроклиматом отдела и сделать верный вывод. А "опытные бойцы" отдела должны продемонстрировать готовность к общению и помощь на первом этапе.

Обучать выгоднее, чем переманивать
Одной из наиболее частых фраз в современных ИТ становится "недостаток навыков". Как рекомендуют в IDC, компаниям, озабоченным поиском специалистов в наиболее "горячих" областях, следует инвестировать скорее в программы обучения, чем в хантинг. Наем специалиста в наиболее "горячих" областях обойдется компании в полтора - три размера его оклада. Эта сумма включает услуги рекрутера, которые могут составлять от 25 до 100% зарплаты специалиста, затраты на проведение интервью и релокацию сотрудника. Более того, зарплата нового специалистов может оказаться на 15-20% выше той, что компания готова платить. В дальнейшем она, естественно, будет только расти.

Это делает обучение собственных специалистов вполне оправданным занятием: во-первых, это дешевле, а во-вторых, существенно снижает риски - ведь речь идет о конкретном специалисте, личные качества и ценность которого уже известны. Формы обучения могут быть разными - от программ наставничества до учебы сотрудника на экспресс-курсах с отрывом от работы. Как отмечают аналитики, иногда даже получение высшего образования в сфере ИТ может оказаться дешевле найма специалиста извне.

Конечно же, тезис о дефиците специалистов тесно связан с готовностью компаний платить. При желании всегда можно найти кандидата, готового сменить место работы. Однако сопутствующие затраты устраивают далеко не всех работодателей. Наиболее востребованные компаниями области знаний включают Большие Данные, корпоративные социальные сети, облачные и мобильные технологии, а также безопасность.

Вставка:
Подготовка в полевых условиях

Фраза "Кадры решают все" была произнесена с характерным кавказским акцентом почти 80 лет назад. С той поры кадровый вопрос стал еще более важным. Особенно это касается ИТ-отрасли, где доля рутинных, "конвейерно" повторяющихся операций сведена к минимуму, где очень часто нужно не руководствоваться выверенными шаблонами, а находить решения в уникальных ситуациях - и в этих ситуациях очень важна личностная составляющая.

Большинство участников профессионального ИТ-сообщества отмечает, что кадровый ИТ-рынок испытывает явный голод на специалистов разного уровня - особенно управленцев. Причин тому много. Тут и система подготовки в высшей школе, когда только в единичных вузах ИТ-специалист может приобрести адекватные текущему моменту знания, а во всех остальных просто "получает диплом". Тут и изменившаяся психология "нового поколения", про которое говорят, что оно амбициозно, но вместе с тем лениво и безответственно, стремится получить "все и сразу". Что же делать в данной ситуации? Ведь без притока кадров растущая организация существовать не может. Да и в стабильной ситуации всегда есть естественная текучесть и необходимость добавить "свежей крови". Получается, что волей-неволей внутри компании приходится организовывать подготовку специалистов "в полевых условиях".

Этой подготовкой кто-то должен руководить, причем не формально, "для галочки", а будучи заинтересованным в результатах. Тем более что исследования показывают: 10% знаний и навыков человек получает из формального обучения, 20% - из наблюдений за более опытными коллегами и 70% - из процесса собственной работы. Отсюда и возникает институт наставничества, когда молодой специалист поступает под опеку более опытного и тот участвует в повышении профессионального уровня молодого специалиста.

Горящие глаза и прямые руки
Наставничество возникло уже очень давно, и, как показывает опыт, его значимость не только не уменьшается, а наоборот - увеличивается. Есть масса литературы с описанием общих методик организации наставничества в компании. Остановимся на специфике наставничества именно в ИТ-сфере. Какие здесь есть особенности?

Во-первых, архитектура компании, применяемые технологии и перспективы развития. Общий ИТ-ландшафт компании и планы по его развитию определяют набор профессиональных навыков, которым должен обладать ИТ-коллектив. В то же время набор этих навыков у каждого сотрудника свой - он приходит с ними в компанию. Получается, что "объединение множеств" навыков сотрудников должно покрывать "множество навыков", требуемое компанией. При этом, в связи с голодом на рынке, все чаще встречается подход: "Да, умеет мало. Но глаза горят, руки прямые, учиться хочет - надо брать. Через полгода-год вырастет".

Поэтому первая задача наставника - понять, что сотруднику интересно, что он умеет и в какой степени. Затем он должен определить, каким образом развить набор навыков сотрудника, чтобы он наилучшим образом встраивался в коллектив (с учетом уже имеющихся специалистов и планов подбора). При этом, для уменьшения рисков и оптимизации структуры, лучше всего, когда навыки сотрудников "перекрываются" и специалисты могут заменять и подстраховывать друг друга. Таким образом, наставник должен сформировать индивидуальный план развития своего подопечного, включив туда все технологии, которые тот должен знать, и обеспечить выполнение этого плана.

Вторая особенность - постоянная изменчивость того, с чем приходится работать. ИТ - это такая сфера, в которой постоянно появляются (и иногда - совершенно внезапно) новые тенденции, технологии, продукты, и специалисту, как в кэрролловском Зазеркалье, "чтобы даже оставаться на месте, надо быстро бежать". Опытный специалист, как правило, сам умеет отделять "зерна от плевел". Молодому же надо помогать, давать ориентир в области новых технологий применительно к его персональным интересам и интересам компании, помогать ему подбирать для изучения и дальнейшей специализации те новинки, которые будут интересны и ему лично, и компании.

В-третьих, очень важен психологический момент. ИТ-специалисты обычно отличаются достаточно высоким самомнением, и быть наставником для них означает "быть профессионально выше". Поэтому, на мой взгляд, наставником должен быть непосредственный руководитель - линейный либо функциональный, которому молодой сотрудник передается в подчинение на время реализации того или иного проекта. Линейный руководитель должен планировать ротацию молодого специалиста между проектами и задачами, чтобы на разных задачах тот выполнял различные роли и постепенно приобретал необходимый опыт, а также следить, чтобы он получал соответствующее своевременное продвижение.

Кроме того, важнейшую мотивирующую роль играет занятость молодого специалиста в различных рабочих группах, направленных на выработку стратегических и архитектурных решений в рамках компании. Это позволяет ему "за деревьями увидеть лес", почувствовать причастность к выработке концептуальных технологических решений, что также крайне необходимо для ИТ-специалиста. Да и свежий незашоренный взгляд очень полезен. Участие в таких группах необходимо учитывать при разработке индивидуального плана развития сотрудника. Важно понимать и то, что каждый сотрудник нацелен на повышение своей рыночной стоимости. Для ИТ - это владение теми или иными технологиями, участие в результативных проектах. В определенный момент может возникнуть ситуация, когда сотрудник "перерастает" свою должность и - если нет возможности соответствующего карьерного роста и нельзя "продать" свою увеличившуюся стоимость внутри компании - будет искать возможность покинуть ее. Это естественный процесс. В этой ситуации необходимо иметь кадровый резерв, что также должно быть поставлено в задачу наставникам.

Наконец, необходимо учитывать специфику того, что в ИТ есть довольно явное разделение на развитие (проекты внедрения новых технологий) и текущее функционирование (процессы поддержки, обновления). В обоих случаях есть регламентирующая составляющая. В первом, как правило, внутренняя методика управления проектами, во втором - регламенты работ. Основа внутренней деятельности ИТ-департамента, а также его взаимодействия с другими подразделениями компании должна быть доведена до молодого сотрудника в первую очередь. Деятельность по единым стандартам, единый согласованный подход к взаимоотношениям с бизнес-клиентами очень важны для ИТ. Сотрудникам "процессных" ИТ-подразделений очень полезно участвовать в реализации проектов внедрения новых технологий, брать на себя часть задач. Это помогает "проектникам" и "процессникам" лучше понять специфику работы и задачи друг друга, преодолеть объективно существующий антагонизм между этими направлениями, а также становится дополнительным фактором мотивации.

Научить ловить рыбу
Возникает вполне резонный вопрос: а какой смысл наставнику обеспечивать профессиональный рост опекаемого, тратить на это свое время и силы? Мне не приходилось встречать в ИТ-среде специально выделяемых "надбавок к зарплате" для наставников - большей частью это просто не работает, так как ИТ-специалист в очень большой степени мотивирован нематериальными факторами.

Обычно стимул таков: при относительно стабильном составе коллектива наставник (он же руководитель) формирует свою собственную команду, поэтому заинтересован в ее профессиональном росте. Это позволяет ему расти лично (больше делегируя решение задач подчиненному коллективу и концентрируясь на собственных профессиональных интересах) и, разумеется, расти карьерно и материально из-за увеличивающейся эффективности работы коллектива в целом. Еще один важный момент, на который необходимо обратить внимание, - формирование самостоятельности. Наставничество необходимо организовывать так, чтобы менее опытный сотрудник не привыкал "сидеть на шее" у наставника. Необходимо постоянно повышать уровень ответственности, не "давать рыбу", а "учить ее ловить". Как этого добиться? Опыт показывает, что надо контролировать результат и использовать не конкретные инструкции "что и как делать", а отсылать к материалам, в которых описываются подходы к решению задачи, добиваться "самостоятельного плавания" и максимально самостоятельного решения, обеспечивая со стороны наставника только общую канву и советы.

Если во многих областях бизнеса наставничество во многом сводится к "натаскиванию" сотрудника на решение типовых задач, то в ИТ очень большую роль играет развитие навыка самообучения, умения работать с информацией и применять ее в нетиповых ситуациях. Особенно это касается сотрудников на управленческих позициях - например, менеджеров проектов или руководителей подразделений. Они могут пройти массу стандартных тренингов, выучить множество методик, но без живого применения, обмена опытом, подбора собственных инструментов управления, которые учитывают слабые и сильные стороны личности, им не обойтись. Роль наставника здесь трудно переоценить - именно он, смотря на подопечного со стороны, может помочь усилить его позитивные и ослабить негативные стороны, подсказать, какие методы работы наиболее эффективны в конкретной ситуации для конкретного человека.
Михаил Петров - директор департамента информационных систем оргкомитета "Сочи-2014"; MPetrov@sochi2014.com

Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости