03.03.2015
Одна крупная компания создала для разработки своего программного продукта команду программистов из разных стран. Идея была прекрасной до тех пор, пока люди не столкнулись с разностью менталитетов. Очень быстро рабочая группа распалась на два лагеря — русские и все остальные. Причина была в том, как люди из разных стран реагировали на ошибки. Русские, если замечали какой-то «косяк» у коллеги, говорили об этом только ему, чтобы он мог исправить. А западные сотрудники сразу же докладывали менеджеру, при этом продолжали общаться с коллегой как ни в чем не бывало. В менталитете западных коллег есть установка: заметил ошибку — доложи старшему. У русских подобное поведение воспринимается как «стукачество». А то, что коллега не сказал тебе об этом, вызывало еще больше негатива. Руководству пришлось применять специальные меры, чтобы команда смогла завершить проект.
Наша компания уже более 8 лет выполняет различные совместные проекты с крупнейшими западными компаниями, работающими в России. Сравним основные аспекты управления в российской и западной корпоративных культурах.
Очевидно, что наши культуры сильно различаются, и на российском рынке иностранной компании приходится учитывать не только требования государственных органов, постоянно меняющиеся законы и налоги, бюрократию и т. п., но и менталитет наших людей.
Существуют 3 разные ситуации прихода компании на российский рынок, которые кардинально отличаются тем, с какими сложностями сталкивается руководство компании.
Компания с нуля начинает бизнес в России, занимает свое место под солнцем и выстраивает корпоративную культуру так, как ей хочется, потому что сотрудники, приходящие в компанию работать, изначально будут согласны с условиями, которые эта компания предлагает (например, компании BMW, Schlumberger, Abbot Laboratories и т. п.). Информация в этих компаниях максимально прозрачна, поэтому сотрудник может узнать все нюансы корпоративных правил, требований и обычаев, например, в справочнике новичка или на внутреннем портале компании. Новые сотрудники, приходящие в такую компанию, попадают в культуру, которая не адаптируется под русский менталитет. Те из них, которым не подходит такая корпоративная культура, обычно очень быстро увольняются.
Например, одна польская компания, занимающаяся лизингом автомобилей, требует, чтобы сотрудники приходили до начала рабочего дня. Опоздавшим хоть на минуту приходит уведомление о том, что они пришли не вовремя. У себя на родине компания принимает суровые меры к опоздавшим, в России же этого не позволяет законодательство. Тем не менее лишение премии регулярным «опоздунам» гарантировано, даже если они эффективные работники. Такие письма-напоминалки об опоздании достаточно сильно бьют по самолюбию сотрудников, и отделу персонала регулярно приходится затрачивать ресурсы на исправление этого побочного результата проявления корпоративной культуры.
Корпоративная культура зарубежных компаний, которые уже очень много лет работают в России (например, McDonald's, METRO, Ernst & Young, PepsiCo), является очень мягким компромиссом между западным и российским вариантом. Те компании, которые смогли доказать свою эффективность среди аналогичных представительств в других странах, иногда даже получают некоторые исключения в виде послабления в правилах или уникальных для этой сети продуктов.
Так, только в российском METRO Cash & Carry существует услуга доставки продуктов крупным оптовым клиентам, а стандарты сети McDonald's в России выше, чем в других странах, и только у нас используется автоматическая система заказов клиентов.
Бороться с российским менталитетом при внедрении своих правил корпоративной культуры приходится компаниям, которые пришли на российский рынок через покупку российского бизнеса или реализовали слияние с российским бизнесом (Societe Generale, Danone-Юнимилк, Enel, OTIS и др.). Внутренние изменения в подобных компаниях длятся годами, маленькими шагами по разным направлениям. В первую очередь обычно меняется управленческий состав и выстраивается очень серьезная система коммуникации изменений, борьбы с возражениями противостояниями.
Именно система коммуникации и является программой адаптации местного персонала к корпоративным нор¬мам компании. Она включает все возможные виды каналов: встречи с руководителями и сотрудниками (как сотрудниками отдела, так и всей компанией), рассылки и информационные завтраки, собрания, тимбилдинги и т. п. Информация транслируется каждый раз, когда есть возможность донести до сотрудников цели, миссии, новые правила, чем это полезно и как поможет вывести компанию и сотрудников на новый, более высокий уровень. Иногда сотрудники командируются в головной офис, чтобы они сами увидели, как работает компания с той корпоративной культурой, которую руководство хочет создать в представительстве в России.
Наша команда занималась развитием кадрового резерва в одной компании из сектора FMCG, когда западная корпорация «поглотила» большое производственное предприятие. Среди наставников для резервистов было много экспатов. Когда мы их обучали, как работать с сотрудниками, столкнулись с тем, что они не понимали, почему сотрудники нелояльны. Работник на западе в большинстве случаев уже проявляет лояльность к компании, и ей нужно очень постараться, чтобы вызвать его негатив. У нас же большинство сотрудников изначально недоверчивы и нелояльны. Пришлось долго убеждать экспатов, что лояльность наших сотрудников нужно заслужить, мы даже разрабатывали специальную про¬грамму, направленную на это.
Конечно, западные компании стараются в большей степени привнести свою корпоративную культуру, которая вырабатывалась годами и зарекомендовала свою эффективность и результативность для бизнеса, но так или иначе им приходится где-то идти на компромиссы, а где-то и полностью подчиняться правилам российского рынка.
Обычно иностранные компании наименее гибко относятся к внедрению правил в отношении:
планирования, целеполагания и работы с рисками. Так как именно эти процессы обеспечивают многим западным менеджерам возможность эффективно управлять бюджетами, ресурсами, расширять рынки сбыта без серьезных потерь, то иностранному менталитету совершенно непонятно, как может функционировать бизнес без базовых правил планирования и целеполагания. Русскому менталитету с его боязнью принимать лишнюю ответственность эти процессы доставляют массу дискомфорта, но они жестко регламентируются компаниями, руководство в своем лице показывает всем пример и в итоге сотрудники подстраиваются под эти требования и действительно становятся эффективнее. А без конкретной цели сотрудники зачастую блуждают в море задач без приоритета и не знают, что важнее для выполнения.
Так, например, компания SAP использует при внедрении своих проектов методику PMO, которая помогает спланировать бюджеты, работы, риски и прочие важные составляющие проектов внедрения сложных комплексных систем автоматизации;
оценки и аттестации персонала. Сразу после разработки планов и определения целей намечаются вехи, по которым будет контролироваться их выполнение. Так как управление в западной компании в повседневной жизни достаточно демократично, российские сотрудники могут чувствовать себя вольготно и где-то даже расхлябанно, поэтому, впервые столкнувшись с точками контроля, они испытывают сильный стресс — начинается бурная деятельность, «подтягивание хвостов» и т. п. Кто-то со временем понимает, что лучше постепенно двигаться каждый день к результатам, кто-то так и остается в «студенчестве» и делает все в последний момент — это зависит от личных качеств сотрудников. Менеджменту в принципе все равно, как вы дошли до своих целей, если вы до них дошли. В случае если цели не достигаются, подключается руководитель и помогает подчиненному в расстановке приоритетов, в реализации поставленных задач. Если в результате такой работы становится понятно, что сотрудник не способен выполнять свою работу эффективно, принимаются соответствующие управленческие решения.
Ярким представителем этого правила является компания Ernst & Young. Согласно ее системе ежегодной оценки эффективности ни один сотрудник не переходит на следующую ступень карьерной лестницы, пока не сдаст нормативы и экзамены или не получит определенную профессиональную лицензию;
глобальных правил технологий производства, ведения проектов. Это в общем-то понятный со всех точек зрения пункт: если компания известна своими продуктами, то их производство на территории любой страны должно быть идентично, никакие характеристики не должны отличаться. Это касается и продуктов питания, и предметов роскоши, и даже внедрения консалтинговых проектов.
В России в иностранных банках и FMCG-компаниях в колл-центрах при работе с клиентами используется система CRM. Людям, которые никогда раньше не встречались с подобной системой, непонятно, зачем нужно записывать все звонки, комментарии и вносить пометки по всем совершенным действиям. Но без этой информации руководители данных подразделений не могут проанализировать КПД сотрудников, руководители отделов продаж — спрогнозировать спрос и предложение, а маркетологи — спланировать новые маркетинговые мероприятия, продукты и кампании по привлечению и удержанию клиентов.
В компаниях, занимающихся детским питанием и скоропортящимися продуктами, в технологии производства существуют очень строгие правила гигиены сотрудников на входе и выходе из производственного цеха. Они вызывают негодование у работников, которые не привыкли к подобным требованиям, но помогают сохранить и улучшить качество производимых компанией продуктов.
Именно эти правила и требования больше всего беспокоят российских сотрудников. Они являются чем-то, чего раньше не было, соответственно, сотрудники вынуждены выйти из зоны комфорта и приспосабливаться к новым условиям. Чем моложе сотрудник, чем больше в нем гибкости и желания достичь поставленных результатов, тем проще ему адаптироваться к запад-ной корпоративной культуре. Сейчас, во время глобализации, западную корпоративную культуру можно встретить не только в иностранных компаниях — что-то похожее создается в молодых, прогрессивных и высокотехнологичных российских компаниях. Все-таки более эффективный менеджмент свойственен западной культуре, а мы стремимся его понять и интерпретировать лучшие методики по-своему в своей культуре.
