Как вернуть лояльность сотрудников после непопулярных решений
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Как вернуть лояльность сотрудников после непопулярных решений

13.07.2016

Как вернуть лояльность сотрудников после непопулярных решений


Сергей БАЙТЕРЯКОВ, руководитель практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting (Москва)


Лояльные сотрудники следуют принципам корпоративной культуры, согласны с установленными правилами игры и принимают ценности компании. Задача HR-службы - оценивать и поддерживать лояльность персонала. А если в компании принимаются непопулярные решения, то HR-специалистам необходимо разработать программу, чтобы вернуть доверие сотрудников. Разберемся, как правильно сообщить сотрудникам об изменениях и как погасить негатив.

Что учесть, чтобы разработать программу для поддержания лояльности

Необходимо понимать, как происходит потеря лояльности у сотрудников. И только потом разрабатывать программу для ее поддержания. Сотрудники лояльны, если рабочие процессы, взаимодействие с руково-дителем и коллективом и т. д. соответствуют их ожиданиям. И это не всегда позитивные ожидания. Покажем на примере.

Пример

В одной производственной компании многолетней нормой общения являлся мат. Когда на рабочих орал руководитель, сотрудники относились к этому философски: «У нас такая работа нервная», «В такой ситуации каждый так будет реагировать». Сотрудники приняли правила игры и были лояльны компании. Через какое-то время руководителя заменил другой человек. Он проявлял вежливость и не позволял себе повышать голос на подчиненных. Однако вежливое отношение сотрудники воспринимали настороженно. «Какой-то неискренний, сегодня он тебе улыбается, а завтра спокойно уволит», - говорили рабочие. И это новое отношение пугало их больше всего.

Приведенный пример показывает, что структура лояльности у людей разная. Однако есть события, которые гарантированно снижают лояльность. Это угроза потери работы, снижение зарплат, сокращение льгот. Причем в разных ситуациях включается разный механизм потери лояльности. Если сотрудник рискует лишиться места и не чувствует, что может на это повлиять, то установленные нормы и правила перестают работать. Даже сама возможность увольнения выталкивает его за рамки системы, заставляет думать о себе и своей жизни вне организации. О какой лояльности в этой ситуации может идти речь?

Что касается урезания зарплат или льгот, тут механизм потери лояльности другой. Приходя на работу, сотрудник заключает психологический контракт: «Я меняю свое время и квалификацию на определенный уровень вознаграждения. Снижение этого уровня означает, что меня не оценили, меня обманули, я не нужен...». Конечно, сотрудник начинает думать о смене работы. Такой внутренний диалог запускается даже в случае объективных внешних причин, например, общая экономическая ситуация. Человек все равно воспринимает ситуацию своих потерь как оценку его лично.

Зная механизмы потери лояльности, можно строить программу ее поддержания. Она будет состоять из четырех шагов. Сначала определите границы ситуации и объясните новые правила игры. Затем поработайте с эмоциями сотрудников и верните их доверие.

Как сообщить сотрудникам об изменениях в компании

Чтобы снизить негатив, нужно правильно сообщить сотрудникам об изменениях. На этом этапе четко определите границы ситуации.

Выходите к коллективу с четким сообщением: что будет происходить шаг за шагом. И не менее важно сказать - почему. Основной принцип: не должно остаться недопонимания. Обязательно проговорите и альтернативы принятому решению.

Пример

«У нас сократился на 30 процентов объем продаж в I квартале. Мы не видим возможности быстро вернуть этих клиентов. Такое сокращение продаж означает, что 20 процентов мощностей будет простаивать. Мы приняли решение сократить сотрудников, обслуживающих эти станки. Рассматривали варианты отправить часть людей в неоплачиваемые отпуска, но это неправильно, потому что...». <>/p

Важно, чтобы у сотрудников не осталось иллюзий, что может быть как- то по-другому. После сообщения об изменениях должно возникнуть однозначное понимание: - что будет сделано; - почему будет сделано именно так; - какие были рассмотрены альтернативы и почему они не были приняты; - на кого конкретно будут распространены эти изменения.

Четко определите сотрудников, которых изменения затронут. Работа с людьми, которых изменения коснутся и не коснутся, будет идти по-разному. Если есть возможность, разделите эти две аудитории.

Пример

В компании принято решение о сокращении штата. Сокращаемым сотрудникам нужно выразить благодарность. Сказать, как вам жаль, что пришлось принимать такое решение. Что вы понимаете, как им непросто, и сочувствуете в этой ситуации. Обязательно найдите возможность как-то «помочь» уходящим сотрудникам, выразите готовность о них позаботиться. Например, дайте всем уходящим позитивные рекомендации. Если сокращения массовые - возможно, стоит за счет компании организовать курсы по написанию резюме и прохождению собеседования.

Остающимся работникам вы говорите об объективно непростой ситуации, которая заставляет вас делать сложный выбор. О том, что вы, по возможности, подумали и позаботились об увольняемых работниках. Что вы понимаете, как сокращаемым сотрудникам сейчас непросто.

Заканчивайте сообщение на энергичной, умеренно позитивной ноте. Должно звучать: «Эти жертвы не напрасны», «Мы справимся с этой ситуацией» и т. п. Не обязательно обещать золотые горы. Акцентируйте внимание на том, что ситуация сложная, но разрешимая. Даже если вы и руководитель компании не уверены в положительном исходе дел, все равно демонстрируйте уверенность. Как говорится, сначала вы делаете вид, что вам не страшно, а потом привыкайте не бояться. Главная задача – сохранить веру сотрудников в готовность руководства бороться и следовать правилам игры, пусть они и изменились.

Как объяснить новые правила игры

Определите, что именно поменяется в связи с изменениями. Если урезание доходов останется единственным, что вы сделаете в ситуации кризиса, то у сотрудников будут обоснованные сомнения, что все закончилось. Любой кризис должен завершаться изменениями.

Пример

В сети автосервисов, после проведения сокращения персонала, запустили программу Lean-менеджмента (программа бережливого производства) с целью обеспечить конкурентное преимущество на падающем рынке. Такое решение было позитивно воспринято персоналом как явное свидетельство, что руководство думает о сохранении бизнеса и их рабочих мест.

image2.jpeg

Объясните сотрудникам, как компания будет решать возникшие проблемы и какой ожидается результат. Как нужно действовать, чтобы достичь этого результата. Какие правила и нормы будут установлены.

Как работать с эмоциями

Важный момент в сохранении лояльности - работа с эмоциями сотрудников. Эту роль на себя может взять HR-служба (как помочь сотрудникам справиться с эмоциями - в схеме на стр. 105). Главное - погасить негативные эмоции и переключить сотрудников на поиск выхода из ситуации. Однако не ожидайте, что предложенные работниками решения будут эффективны. В ситуации стресса у людей снижается способность к креативности. Надо быть готовым, что ни одно из предложений не будет реализовано. Но такие обсуждения позволят сотрудникам направить эмоции в продуктивное русло и сбросить напряжение.

Однако разговорами все заканчиваться не должно. Необходимо по итогам бесед с сотрудниками сформировать план действий. Как же быть? Не навязывайте готовых решений, сделайте так, будто сотрудники приняли их. Для этого подготовьте решения заранее, продумайте возражения и примерные вопросы. В ходе беседы аккуратно направляйте работников к готовым решениям. После чего преподнесите их как продукт коллективного обсуждения. Тут важно, чтобы все без исключения сотрудники почувствовали, что прямо здесь и сейчас был найден выход. Пусть маленький и частный, но конкретный и полезный.

Пример

Вы сокращаете расходы, одной из таких статей будут расходы на командировки. Заранее продумайте, что это может быть: снижение категории отелей, замена перелетов бизнес-классом на эконом-класс и т. п. После чего поставьте перед сотрудниками вопрос: «Нам необходимо сократить расходы. Мы видим, что это можно сделать за счет сокращения расходов на поездки. Какие будут предложения?» Внимательно слушайте, что предложат сотрудники. И когда прозвучит что-то вроде «конечно, будут экономить на рядовых сотрудниках...», уточните: «На кого, как вам кажется, еще должна распространиться экономия?» И в ответ на реплику «а почему бы руководству не начать с себя?» - используйте заготовку решения, но подайте ее как идею из обсуждения. «Спасибо, это очень хорошая идея - сократить количество поездок бизнес-классом. Это сэкономит нам.».

Как вернуть доверие сотрудников

Когда компания вынуждена принимать непопулярные решения, объем взаимодействия с сотрудниками должен возрастать (что потребуется от HR-а в период изменения - в схеме на стр. 106). Руководитель обязан в критических ситуациях уделять людям больше внимания. Попросите его запланировать в своем графике время на личные встречи. Сотрудников условно разделите на три группы в зависимости от их реакции на ситуацию: тревожащиеся, благодушные, пессимисты. Проводите беседы с каждой группой отдельно.

Тревожащихся сотрудников успокойте и покажите позитивные стороны для них лично и для коллектива, снимите тревогу. Например, «Конечно, вам придется больше работать. Но за счет расширения функционала вы сможете повысить свою квалификацию и ценность для компании».

Благодушных сотрудников (обычно это те, кого изменения не затрагивают напрямую) сначала напугайте, покажите, что будет, если не предпринять никаких действий. Потом объясните, что они должны делать в этой ситуации.

Пессимистов уговаривать бесполезно, это категорически нелояльные сотрудники. Продуктивный вариант - прямая постановка вопроса: «Либо ты следуешь правилам, принятым в компании, либо мы расстаемся».

image3.jpeg

Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости