18.06.2013
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
Иван Канардов Руководитель отдела HR-консультирования компании "Молга Консалтинг", Москва
В компании нашего клиента сложилась ситуация, знакомая многим: для развития нового направления наняли высококлассного руководителя, но шло время, а показатели не росли. Когда стали разбираться, в чем дело, обратили внимание на высокую текучесть кадров. При увольнении почти все сотрудники называли одну и ту же причину: невозможно сработаться с новым руководителем направления. Чтобы понять, что мешает топ-менеджеру наладить контакт с коллективом, и исправить ситуацию, Генеральный Директор прибег к нашей методике трех вопросов для выявления у сотрудников негативных черт характера (иначе называемых деструкторами).
Как в обычной беседе выявить деструкторы
Существует 10 основных деструкторов, которые мешают менеджерам эффективно работать.
Чтобы выявить, какие именно из этих качеств мешают сотруднику добиваться результатов, нужно задать ему три вопроса.
Наблюдая, как менеджер отвечает, Вы сможете определить, присущ ли его характеру какой-либо из восьми первых деструкторов - от надменности до эмоциональности (см. табл. 1). Последние две негативные черты (прокрастинацию и демонстративность) можно заметить, наблюдая за тем, как сотрудник выполняет текущие обязанности.
В нашем примере Генеральный Директор, проанализировав ответы нового топ-менеджера, обнаружил два главных деструктора - демонстративность и надменность. Руководитель требовал внимания, многословно обосновывал свои идеи, навязывал решения; держал себя в руках только в беседах с Генеральным Директором, а общаясь с подчиненными, не слушал их и перебивал, игнорировал их соображения, был резок и категоричен. А главное - не замечал, насколько его манера общения деморализует подчиненных.
|
Вопросов |
Реакция, позволяющая выявить деструкторы |
Деструкторы |
|
1. Что Вы можете сказать о своих подчиненных? |
Описывает подчиненных однобоко и в основном с негативной стороны. |
Надменность |
|
Подчеркивает, что эффективность работы зависит только от него |
Скептицизм и недоверие |
|
|
Затрудняется (даже после уточняющих вопросов) назвать мотивы и потребности своих сотрудников. |
Некоммуникабельность |
|
|
2. Что Вы считаете важным в реализации проекта? |
Перечисляет сложнодостижимые показатели. Концентрируется на деталях, подчеркивает их важность. |
Перфекционизм |
|
Говорит в основном о сложностях, которые могут помешать достижению цели. Называет только легкодостижимые показатели качества. |
Опасливость |
|
|
3. Я полагаю, что проект окажется нерентабельным. А Вы как думаешь? |
Мнется, соглашается с высказанным мнением, подыскивает аргументы для его подтверждения. |
Заискивание |
|
Эмоционально отстаивает противоположную точку зрения, при этом значительно повышает или понижает голос.
|
Эмоциональность |
Выявить деструктивную черту сотрудника - половина дела: предстоит принять решение, как поступить с работником. Я предлагаю Вам применять два подхода в зависимости от типа выявленного деструктора.
1. Объяснить сотруднику, что он делает не так. Менеджер может и не отдавать себе отчета в том, что некоторые его качества дезорганизуют подчиненных. Поэтому расскажите ему, к каким выводам Вы пришли, наблюдая за ним, напомните еще раз о нормах поведения, принятых в Вашей компании. Допустим, если, как в нашем примере, речь идет о надменности, имеет смысл обязать сотрудника письменно планировать работу над любым проектом. В планах должны быть указаны все исполнители, а в отчете по плану - что сделал каждый для достижения цели. Именно так поступил Генеральный Директор из нашего примера. Кроме того, он сказал топ-менеджеру, что сам придерживается другой модели поведения, и поделился опытом, как лучше обсуждать с подчиненными их предложения, как давать распоряжения, как контролировать работу.
Если Вы заметили, что сотрудник склонен, например, к перфекционизму и это тормозит работу, потребуйте от него строгого соблюдения сроков: предложите планировать работу поэтапно и представлять отчет о каждом предпринятом шаге. Чтобы у сотрудника не было соблазна оттянуть очередной дедлайн, введите специально для него такой критерий успешности, как выполнение 100% работы в срок, и рассчитывайте часть премии на основе этого показателя.
2. Найти для сотрудника более подходящее место в компании. Например, такие черты, как скептицизм и недоверие, которые менеджеру по продажам только мешают, окажутся очень полезны в работе финансового контролера. Возможно, поняв основную причину низкой эффективности менеджера, Вы найдете свои способы исправить ситуацию и обратить деструкторы в полезные для дела качества (см. также табл. 2).
|
Тип личности |
Характеристика |
Типичные возражения на Ваши требования |
Как воздействовать |
|
Пассивная |
Хочет нравиться, избегает конфликтов, обожает тех, кто его жалеет. С помощью типичных возражений (см. следующий столбец) старается отвлечь Ваше внимание от своего проступка. Избегает ответственности, пытаясь вызвать у Вас симпатию и сочувствие. |
-Вы всегда меня только критикуете, и не замечаете ничего хорошего, что я делаю! -Если я ужасный сотрудник, почему Вы меня не увольняете? -Я сделал это всего один раз. -Я стараюсь из всех сил, а Вам все мало! -Никто здесь не ценит того, что я делаю. -Вы ко мне придираетесь. |
Главное в управлении пассивными сотрудниками – сделать так, чтобы у них под ногами земля горела. На обвинение в придирках ответьте, например: «Нет, я держу Вас за человека ответственного! Я сделал ставку на Ваш успех и верю в Вас. Вместе мы всего достигнем. А Вы верите в себя? Если да, то подумайте, чего я пытаюсь добиться, требуя от Вас ответственности за Ваши действоия» Не давайте пассивному сотруднику извернуться. Если Вы не знаете, что ответить на его трюк, скажите «Со мной это не сработает». |
|
Агрессивная |
Избегает ответственности, выбирает тактику нападения. Ставит под сомнение Ваш авторитет. |
-А почему я должен это делать? Вы никогда не просишь об этом Джорджа или Майкла. |
Обычно руководители отвечают: «Потому что я так сказал», «Джордж и Майкл заняты», «А почему Вы не хотите?». Это неверные ответы: они оборонительные, тогда как Вы имеет право требовать от сотрудника выполнения задания без всяких пререканий. Нужно ответить просто: «Ваш вопрос неуместен». |
|
Пассивно-агрессивная |
На первый взгляд обаятелен; склонен к сарказму и ехидству. Никогда не скажет напрямую то, что думает. Принцип - ударить и убежать. Атакует, когда Вы поворачиваетесь к ним спиной. Вонзают в спину не нож, а много маленьких иголок. Не боится конфликтов, но избегет прямого столкновения. Действует исподтишка. |
Например, при входе в офис Вы слышите: «Кто-то сегодня встал не с той ноги» (пассивно-агрессивная личность имеет в виду Ваше плохое настроение) |
Вам нужно вынудить сотрудника сказать напрямую, что он имеет в виду. Ответьте: «Что именно означает эта реплика?» Ваш оппонент отступит, бормоча: «Я ничего не имел в виду». Но Вы не должны отступать: вызовите сотрудника на ковер и спросите еще раз «Своим замечанием ты явно что-то имел в виду Что именно?» Если Вас начнут уверять, что Вы все поняли неверно, не сдавайте позиции: «А как можно правильно истолковать эту реплику?». Возможно, Вас обвинят в излишней чувствительности. Но не давайте сотруднику сорваться с крючка: «Может быть и так, а может и нет, но это не извиняет твоей неуместной реплики. Объясни, что ты имел в виду». Выиграв несколько таких мелких битв, Вы заметите, что атак становиться все меньше. |
Говорит Генеральный Директор
Лариса Сабурова Генеральный Директор производственного предприятия "Лидинг", Брянск Человека переделать невозможно. Гораздо продуктивнее развивать его лучшие стороны и сглаживать отрицательные. Однажды мне удалось обратить слабую сторону сотрудника в сильную и использовать это качество на благо предприятия. В отделе продаж работала девушка, которая, ведя переговоры с потенциальными клиентами, много времени уделяла мелочам. Это подчас затягивало завершение сделок: собеседники теряли терпение - они уставали обсуждать детали, по их мнению, совсем неважные.
В это же время на предприятии назрела проблема: требовалось срочно усилить направление трейд-маркетинга: занимались им разные сотрудники отдела маркетинга, а специалистов не было. Я решила выделить трейд-маркетинг в отдельное направление, а ответственной назначила сотрудницу из отдела продаж, дав ей в подчинение еще двух работников. Полученный за считаные недели результат мы назвали в компании прорывом года, а сотруднице выписали премию. Ее скрупулезность, которая мешала добиваться высоких результатов в продажах, дала блестящий результат в трейд-маркетинге: каждая деталь акций была тщательно спланирована, просчитана и проверена. Удачный опыт (который был подробно описан) мы неоднократно использовали в дальнейшем.
