Как построить команду
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

Как построить команду

15.12.2016

Как построить команду
Екатерина Гула, консультант MOLGA Consulting
Далеко не любой коллектив (совет, рабочую группу, комитет, подразделение) можно назвать командой. От того, что вы используете данный термин для обозначения работающих вместе людей, командой они не станут. Также не может стать командой целый коллектив крупного пред-приятия, имеющего сложную, разветвленную структуру. На практике под командой зачастую подразумевается обычная рабочая группа.
Мы не знаем ни одной компании, где бы не любили слово «команда». Подобное положение дел вполне понятно, поскольку такая организация деятельности подразумевает эффективную работу. Люди мотивированы, они прислушиваются к мнению коллег и руководства, доверяют друг другу, стараются поддерживать работающих с ними бок о бок людей, считаться с интересами коллектива и радуются достижениям друг друга. Однако мало кто из руководителей понимает разницу между настоящими результативными командами и рабочими группами, которые только имитируют результативную деятельность. В некоторой мере причина этого кроется в том, что слово «команда» стало очень затертым.
Почему именно команды работают эффективно?
Одним из основных признаков команды является то, что результат группы складывается из достижений каждого ее участника, т.е. является результатом общего труда. Так бывает только в тех случаях, когда двое или больше членов группы работают в связке, например, проводят вместе исследования, опросы или интервью. Что бы ни оказалось результатом труда команды, важно, что это итог коллективной работы ее участников.
В крупных компаниях часто создаются рабочие группы, которые достаточно часто добиваются прекрасных результатов, в самых сильных из них сотрудники также обмениваются мнениями, идеями, полезной информацией, которая помогает принимать верные решения и повышать профессиональную планку. Однако при этом достижения каждого сотрудника учитываются отдельно. Участники такой группы не отвечают друг за друга, а работа не требует объединенных усилий и не выстраивается поэтапно.
Работа в команде построена иначе. Здесь каждый сотрудник отвечает не только за себя, но и за работу коллектива. Важна не только личная ответственность, но и взаимная. Члены команды обсуждают варианты решения, спорят и обмениваются мнениями, а также перенимают друг у друга полезные навыки. Работа в команде разбивается на отдельные этапы, которые выполняются сообща, поэтому производительность всей команды может оказаться даже выше, чем сумма результатов труда каждого сотрудника в отдельности.
Главная особенность команд — это не система ценностей, а наличие структуры, которая позволяет обеспечить единый результат.
Правильная постановка цели – основа для командной работы?
Главным «цементом» для формирования сплоченной команды является преданность каждого ее участника общему делу. Если такая предан¬ность есть, группа становится единым целым, а если нет — это просто отдельные люди, работающие в одном помещении. Для того чтобы преданность появилась, людям нужна цель, в которую они поверят.
Главное, чтобы формулировка вашей цели подразумевала некую победу, революционные перемены, выход на передовые рубежи, первенство. Правильно сформулированная цель определит курс команды, придаст сил ее участникам и позволит добиться преданности общему делу. Не обязательно предоставлять команде возможность самой выбирать курс, его может (и это более предпочтительный вариант) задать руководство. Со временем цель, поставленная начальством, станет для команды своей.
Сама команда редко формулирует цели, почти всегда такие команды — это участники стартапов. Во всех остальных случаях цели задает начальство, чаще всего в ходе постановки новой задачи. При этом команде понятно, каких ре¬зультатов от нее ждут, и действовать становится проще.
Если таких значимых целей у вас нет, то вполне возможно, что вам не нужны команды, вам достаточно будет слаженных рабочих групп. Усилия, потраченные на формирование команд, в таком случае не оправдаются.
Обоснование и пояснение задачи — это дело руководителя, но при этом важно, чтобы команда «пропустила ее через себя», тогда сформируется преданность делу.
Успешные команды всегда внимательно относятся к исследованию цели, четко формулируют задачу, вырабатывают общее мнение о том, как ее выполнить. В результате этих обсуждений цель становится понятной и близкой всей команде и каждому ее члену, поэтому следует поощрять разговоры о целях, они должны вестись постоянно, пока команда существует.
Помимо целей необходимо также установить целевые показатели эффективности работы команды.
Чем точнее будут сформулированы целевые показатели, тем проще будет происходить взаимодействие между членами команды. Например, если будет поставлена ясная цель сократить время ремонта станков с четырех часов до двух, то либо люди будут искать решение поставленной задачи, либо потребуют ее пересмотра. Четко поставленная задача — это гарантия того, что все споры будут сводиться к методам решения или изменению самой задачи, разночтений и уточнений не будет.
Цель должна быть достижимой и реальной. В этом случае команда будет стремиться к результату. Например, в рамках проекта по снижению стоимости доставки товара были выдвинуты три четких требования: цена должна быть низкой, время доставки не должно превышать 36 часов после получения заказа, каждый этап доставки должен отражаться в информационной системе в режиме реального времени. Опираясь на эти требования, команда в любой момент могла понять, решена задача или нет.
Разумная выполнимая цель в сочетании с конкретными показателями является залогом плодотворной работы любой команды. Причем эти две составляющие не могут существовать друг без друга. Четкие показатели эффективности помогают отслеживать, как движется работа, оценивать результативность.
Почему команда должна быть небольшой?
Наиболее сильные команды могут насчитывать от двух до 25 человек, чаще всего около десятка. Небольшая численность — это, конечно, не залог успеха, но важный практический ориентир. В теории даже коллектив из 50 человек и более может стать командой. На практике он, скорее всего, распадется на более мелкие фракции, а потому не сможет функционировать как единое целое. Причина проста: если людей очень много, им становится сложно ощущать себя частью единого целого и делать общее дело. Группа из десяти человек сумеет быстро преодолеть функциональные, индивидуальные и другие различия и примет на себя коллективную ответственность, а в группе из 50 человек такая притирка может затянуться до бесконечности.
Также в ходе работы больших групп необходимо решать сложные организационные задачи, например, многочисленной группе потребуется большое и просторное помещение для совместной деятельности. Кроме того, в большом коллективе всегда больше психологических сложностей. Большая группа людей подвергается так называемому эффекту массового поведения, что мешает нормальному обмену мнениями, а это существенное препятствие для функционирования команды.
Попытки создания больших команд заканчиваются почти всегда одинаково: четкие цели превращаются в «прекрасные концепции» и «благие намерения», а конкретные задачи так и остаются нерешенными. Собрания превращаются в рутину, и люди не понимают, зачем они собираются. Им начинает казаться, что поодиночке работать лучше. Те, кто присутствовал на таких собраниях, знают, как это может раздражать.
Кого включить в состав команды?
Кроме определения оптимального числа сотрудников в команде важно внимательно отне¬стись к выбору специалистов. Для эффективной работы команды у ее участников должны присутствовать все нужные навыки. Казалось бы, задача очевидна, но очень часто начинающие команды с ней не справляются.
Можно выделить два ключевых аспекта, которые следует учитывать при формировании состава команды.
1. Гетерогенность. Группа врачей не сумеет вести дела в суде, но если в группе будут врачи и юристы, то такая команда подойдет для случаев выявления врачебной халатности или причинения ущерба здоровью. Аналогично группа, состоящая только из разработчиков, инженеров или маркетологов, справится с задачей хуже, чем смешанная группа этих специалистов.
2. Опыт принятия решений и навыки решения проблем. Команда должна уметь выявлять интересные перспективы и проблемы, оценивать свои возможности в разных случаях, договариваться о том, в каком порядке будет выполняться работа, идти вперед. Очень полезно, если с самого начала в команде будут люди, обладающие этими навыками. В то же время опыт приобретается в процессе работы, и многие команды добивались успеха, не имея на первых этапах людей, опытных в принятии решений.
Хорошая команда самостоятельно сможет определить, как именно она будет работать в ходе выполнения поставленной задачи. Ее участники договариваются между собой, кто что будет делать, согласовывают заранее график работы, определяют, какие профессиональные навыки понадобятся и что нужно будет изучить, как будут приниматься и корректироваться решения в процессе работы. Для того, чтобы добиться успеха, такое согласование не менее важно, чем определение цели и методов ее достижения. Очень важно согласовать разные виды работы, то, как части проекта будут собираться в единое целое, как группа будет двигаться к цели.
Понятно, что если основная работа выполняется всего лишь несколькими членами коллектива или теми, кто не входит в состав команды, а на собраниях обсуждаются только определенные аспекты совместного проекта, то говорить о ра¬боте команды нет никакого смысла.
Настоящая команда работает как единое целое, каждый ее участник делает столько же, сколько и другие, и даже руководитель вносит свой вклад в общую копилку. Такой подход очень важен для формирования благоприятного психологического климата.
Любой участник команды имеет личный багаж. У каждого человека есть свои профессиональные знания и навыки, опыт той или иной работы, таланты, особенности и т.д. В процессе узнавания друг друга члены команды постигают, какие сильные стороны имеет тот или иной человек и что полезного он может сделать для достижения цели. Такое длительное и не всегда легкое общение помогает людям сплотиться, ощутить себя группой, проникнуться предназначением команды, разобраться, кто может справиться с той или иной задачей и как лучше свести усилия разных людей воедино.
В итоге члены команды заключают между собой некий общественный договор, который включает в себя общую цель и направляет совместную деятельность, т.е. предписывает, как следует вместе работать.
Группа не сможет стать командой без коллективной ответственности. «Я отвечаю за свою работу перед начальством» и «Мы все отвечаем друг перед другом» — это совершенно разные позиции. Первая может трансформироваться во вторую, а без второй создать команду не получится.
Некоторые компании практикуют подход, который позволяет командам формироваться само¬стоятельно, по мере необходимости. Если возникает задача, решение которой зависит не столько от личных, сколько от коллективных усилий, собирается команда. В этих компаниях ощущать себя в одной лодке с другими сотрудниками — это норма.
По сути, командная ответственность — это обещания, которые мы даем и другим, и себе. На ее основе формируются две важные особенности хорошей команды: доверие и преданность. Природный индивидуализм и профессиональный опыт очень многим из нас подсказывают, что брать ответственность за других и доверять им свою судьбу не самое удачное решение. Однако без взаимного доверия команда просто не сможет существовать. Нужно учитывать природную настороженность людей при создании команды и приучать сотрудников к коллективному труду.
Заставить доверять друг другу и нести ответственность друг перед другом невозможно. Об¬щая ответственность вырабатывается в процессе обсуждения миссии, целей, путей их достижения. Когда люди работают ради общей цели, преданность, доверие и ответственность формируются естественным образом.
Если члены команды сумели договориться о цели и принципах ее достижения, то они будут отвечать друг перед другом за результаты своей работы, т.к. ощущают ответственность, как личную, так и коллективную. Когда задача решена, у участников команды возникает чувство победы, по¬скольку каждый из них внес свою лепту в достижение результата.
Мы неоднократно видели, как при внедрении систем бережливого производства создавались «команды» для повышения качества и эффективности работы, но в большинстве случаев это были очень неудачные рабочие группы.
Члены команды начинают работать результативнее только в том случае, если целевые показатели эффективности были обоснованы при обсуждении цели и методов ее достижения. Кто-то может не согласиться с целью или принципами — такие люди выходят из коллектива, другие согла¬шаются с условиями и берут на себя часть ответственности за результат. Это базовые принципы командной работы, которые являются залогом успеха команды.
Разные проблемы – разные команды?
Поиском решений занимаются обычно проектные, целевые команды, аудиторские группы и подобные коллективы, созданные для изучения и решения конкретной проблемы. Чаще всего в таких ситуациях ставятся очень сжатые сроки, поэтому важно начать работу быстро, а после ее окончания оперативно передать результаты тем, кто будет воплощать решение в жизнь.
Для быстрого и удачного старта очень важно поставить четкую ясную задачу и правильно подобрать состав группы. Необходимо сразу определить, какие специалисты должны входить в группу и какой срок дается на поиск решения. Помочь в достижении цели можно, включив в состав группы профессионалов, опыт и знания которых признаны в компании. В этом случае повышается вероятность, что с решением группы коллектив компании согласится быстро и без споров.
Для такой команды важнее всего — разработать успешное решение и передать его тем людям, которые должны воплощать его в жизнь. В этом будет полезна деятельная помощь руководителя.
Иногда топ-менеджеры ставят перед проектной командой задачу и считают, что дальше процесс должен идти сам по себе. Они очень сильно ошибаются, ведь принимать рабочую эстафету предстоит людям, не состоящим в команде, а потому нужно отслеживать процесс и привлекать к решению специалистов, которые будут воплощать решение в жизнь.
Например, эти люди могут выполнять аналитическую работу, брать интервью, критиковать и предлагать идеи, проводить тестирования или эксперименты. Человек, который будет отвечать в дальнейшем за внедрение, должен также четко понимать задачи и цели рабочей группы, принципы достижения цели.
Команды, которые занимаются созданием че¬го-либо (продукции, услуг), чаще всего взаимодействуют с потребителями в процессе разработки, производства, маркетинга обслуживания и продажи. Эти люди являются создателями добавленной стоимости.
Кроме некоторых случаев (разработка нового продукта или организация производства) такие группы работают без каких-то жестких сроков, т.к. их деятельность не прекращается никогда. При создании команды такого типа руководству нужно обратить внимание на критические участки своего бизнеса — те, от которых в первую очередь зависит ценность и цена продукта или услуги. Это могут быть обслуживание потребителей, разработка изделий, управление финансами и т.д. Если для организации работы на этих участках требуются разные профессиональные навыки и точки зрения, то лучше всего создать команду.
Если для таких участков необходимо несколько команд, то для их эффективной работы потребуется обширный набор управленческих инструментов. Очень важно сформировать структуру компании таким образом, чтобы создание команд было не самоцелью, а средством и применялось только там, где это нужно.
Главным принципом работы команды является эффективность. Если производительность команд не будет подвергаться постоянной оценке со стороны руководства, если вы не будете контролировать, насколько эффективно они добиваются поставленных целей, то командная работа превратится в глазах ваших сотрудников в очередную блажь руководства.
Помочь формированию командной деятельности руководитель может при помощи усовер-шенствованной системы заработной платы или дополнительного обучения сотрудников. Однако важнее всего четко определить цель и ключевые требования. Также важно контролировать успехи, эффективность, наличие командного духа, при этом для каждой конкретной команды необходимо выделить свои показатели эффективности. Иначе слова «команда» и «командный дух» станут пустым звуком.
Следующий вид команд — управляющие. Часто руководители говорят о своих подчиненных как о команде, но на самом деле подобное название в большинстве случаев неуместно. Когда коллектив действительно становится командой, людям важен результат, а не то, какой термин используется для их обозначения.
Командами могут стать и отделы, и функциональные службы, и управляющий состав компании. Что касается управляющих команд, неважно, каким количеством сотрудников они руководят, десятком человек или тысячами, важно одно: если команда курирует какую-то важную функцию бизнеса, программу, направление, то это управляющая команда.
Основная проблема применительно к подобному типу команд — определить, необходима в конкретном случае командная работа или нет. Часто управляющие группы действуют много эффективнее в качестве обычных рабочих групп. И здесь важно понимать: потребуется ли коллективная работа для управления, или будет достаточно личной ответственности каждого.
Командный принцип работы позволяет повысить эффективность, но в нем кроются определенные риски, поэтому стоит объективно оценить все за и против такого решения. Члены команды, скорее всего, будут вынуждены преодолевать недоверие и нежелание вверять свою судьбу коллегам. Если управляющая команда начинает фальсифицировать свою работу, это обходится очень дорого для всего бизнеса. В лучшем случае люди продолжают заниматься каждый своим делом и с непониманием относятся к необходимости отвлекаться и тратить время на обсуждения. В худшем атмосфера в коллективе становится недоброжелательной, тяжелой, даже личные трудовые достижения сводятся к минимуму, а о командных и говорить не приходится.
Рабочая управляющая группа — наиболее без¬опасный вариант. В этом случае людей не нужно мотивировать, практически не приходится тратить время на постановку целей, их задает руководство. На собраниях обсуждается определенный перечень вопросов. Людям даются конкретные поручения, и каждый отвечает за свою работу лично. Следовательно, если в создании команды нет острой необходимости, если задачи будут решаться за счет качественной индивидуальной работы, то формировать команду нет никакого смысла. Лучше повысить эффективность обычной рабочей группы и не заниматься экспериментами, пытаясь создать из этих людей команду.
Однако на сегодняшний день компаний, которые нуждаются в эффективных командах управленцев, становится все больше. Особенно важно их наличие в периоды реформ на предприятии, когда общая эффективность работы зависит от эффективности каждого человека.
Если для решения управленческих задач создается команда, руководитель должен убедиться, что каждый ее член четко понимает суть и цель общей деятельности. Это еще одна проблема, которую приходится решать при создании команд такого рода.
Очень часто управленцы путают общую задачу, поставленную перед организацией, с задачей, которая стоит перед их группой.
Принцип успеха для всех команд один: группе людей нужна четкая цель, задача, которую надо будет решить этой команде, общая цель компании здесь не подходит. Например, группа менеджеров, которая учитывает только экономические показатели работы компании, не сумеет сформулировать экономические цели для создания команды.
Командная работа — это очень эффективный подход, в сфере управления создание успешной команды — процесс достаточно сложный. Препятствиями являются сложность определения стратегических проблем, человеческий индивидуализм, недостаток времени — все это мешает созданию эффективных команд топ-менеджеров.
Однако если управленцев удается объединить, то команда получается очень сильной.
Если заменить корпоративные правила на гибкие командные принципы, то работа команды топ-менеджеров будет вполне эффективной.
Правила формирования команды
Можно выделить несколько ключевых правил формирования команды.
1. Выбирайте актуальные проблемы. Члены команды должны быть уверены, что перед ними ставятся важные и требующие оперативности задачи. Это обеспечивает необходимую мотивацию.
2. Четко формулируйте цели. Чем более осмысленной будет формулировка, тем больше вероятность, что команда станет работать на пределе возможностей.
3. Выбирайте участников команды по компетентности и открытости новому. Стоит отбирать людей не по личным качествам, а по таким критериям, как обучаемость и профессионализм. Если команда не будет иметь в своем распоряжении каких-то необходимых для успеха навыков и знаний, то достижение цели станет невозможным. Однако очень часто потребность в определенных специалистах появляется, когда команда уже сформирована, поэтому следует выбирать людей, учитывая не только их знания, но и стремление к развитию и обучаемость.
4. Создайте правила поведения. Важно сразу установить четкие правила поведения на собраниях и в рабочем процессе. Сильные команды вырабатывали подобные правила с самого начала. Они помогали им эффективно работать и экономить время.
Предоставляйте достаточное время для совместной работы. Зачастую люди в команде трудятся над разными проектами. Здравый смысл подсказывает, что членам команды, особенно в первое время, полезно проводить вместе как можно больше времени. Чтобы люди начали доверять друг другу, чтобы чаще возникали творческие озарения, чтобы крепли связи в группе, нужно общаться как можно больше. Это так же важно, как изучать показатели финансовых отчетов и опрашивать потребителей продукции. Руководители часто бывают заняты, им некогда заниматься командой, а потому время, которое участники начинающей команды проводят вместе, часто сводится к минимуму. Однако практика показывает, что успешные команды находили время и на работу, и на то, чтобы учиться быть командой. Не обязательно всегда быть вместе физически. Общение по телефону или по электронной почте также играет важную роль.
5. Поощряйте членов команды. Нужно конструктивно оценивать вклад каждого члена команды, поощрять любые трудовые достижения. Позитивный настрой при командной работе важен точно так же, как и в любом другом виде трудовой деятельности. «Пряники» помогают людям менять стиль работы и принимать коллективный вариант деятельности. Если застенчивый участник группы попробует что-то сказать на общем собрании, то важно позволить ему высказаться и поощрить инициативу, это поможет ему в дальнейшем общаться свободнее. Также полезны награды ударникам труда, но общее удовлетворение итогами совместной работы еще важнее.
Со временем в успешных компаниях команды станут основной организационной ячейкой. Командная работа будет дополнять и укреплять имеющиеся структуры. Такой вид деятельности требуется везде, где из-за каких-либо организационных или иерархических принципов определенные знания или профессиональные навыки отсекаются. В этом случае именно команда поможет достичь нужного результата. Например, в разработке инновационных продуктов важно, чтобы они были максимально функциональными, но при этом выгодными в плане производства, привлекательными, обладали другими качества¬ми, способствующими повышению объемов продаж. Командная работа позволит сочетать разные взгляды, навыки, идеи и воплотить их в оптимальном решении.
Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости