24.03.2016
С прошлого года на заводе «АвтоВАЗ» рабочих сборочных подразделений начали переводить с тарифно-разрядной на окладную оплату труда. Компания решила выстроить у себя структуру должностных уровней (грейдов), пригласив для этого внешнего консультанта. Окладная система вознаграждения предполагает оплату, которая учитывает прежний опыт работника, квалификацию и степень ответственности, но смысл нововведений рабочие поняли не сразу. После того как должности рабочих распределили по уровням, многие по квалификации оказались на несколько рангов ниже, чем раньше, хотя и не потеряли в зарплате, рассказывает Петр Золотарев, председатель профкома межрегионального профсоюза «Рабочая ассоциация» (МПРА) в Самарской области. Например, один из рихтовщиков пятого разряда по новой системе был переведен на начальный уровень и стал рихтовщиком первой категории: мол, у него недостаточно навыков. Профсоюз и рабочие обращались с исками в суд, пытаясь опротестовать оценку квалификации, но ни один не был удовлетворен, рассказал Золотарев. Представитель «АвтоВАЗа» подтвердил, что сейчас на предприятии работает оценочная комиссия, но работникам, по его словам, еще не предлагали подписывать никаких документов.
Система должностей, построенная на основе современных методик, считается более эффективной, нежели старая тарифно-разрядная система. Она позволяет рассчитать зарплаты, адекватные навыкам, знаниям и усилиям сотрудников, а также создать всем понятные правила карьерного роста. Но при ее внедрении часто возникают трудности. По словам Антона Яковлева, руководителя практики по вознаграждениям компании MOLGA Consulting, ситуация, случившаяся на «АвтоВАЗе», может повториться на любом предприятии, которое традиционно использовало тарифную систему. Дело в том, что при оценке должностей учитываются совершенно другие факторы, чем при разработке тарифно-квалификационных справочников. Например, если тарифный коэффициент рассчитывался с учетом вредности производства, то в большинстве современных методик оценки должностей его нет. Компания Korn Ferry Hay Group, например, оценивает должности по трем группам факторов: знания и умения, решаемые задачи и ответственность. Они универсальны и при помощи них можно оценить абсолютно любую должность: от президента страны до актеров театра и кино, говорит Юрий Левичев, руководитель практики бизнес-решений компании Korn Ferry Hay Group.
Не по расписанию
Наибольшее распространение современные системы оценки должностей получили в быстро растущих отраслях, где появляются новые профессии: в производстве потребительских товаров, фармацевтическом секторе и IT, делится наблюдениями Левичев. В группе IT-компаний «Ланит» оценить должности решили еще в 2007 г.: бизнес рос, а вслед за ним и численность штата. «Нам было важно выстроить единую систему управления, которая бы позволяла руководителям обоснованно планировать продвижение подчиненных», – рассказывает Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний. В ГК «Ланит», после того как должности были оценены, построили карьерные матрицы – для каждой компании группы и для каждой специализации.
Дорогой проект
По оценкам Юрия Левичева из Korn Ferry Hay Group, минимальная стоимость проекта по оценке должностей составляет 1–1,5 млн руб. Цена зависит от количества должностей и объема работ.
Чтобы понять, какова значимость той или иной должности в компании и конкретного сотрудника, одного штатного расписания недостаточно, замечает Шалашилина. Оно просто описывает то, в какой последовательности располагаются должности в компании: без конкретизации функциональности и степени ответственности. А система должностных уровней строится независимо от иерархических ступеней и более высокой в корпоративной иерархии должности может быть присвоен такой же уровень, как и нижележащей должности, говорит Левичев. Также может оказаться, что сотрудники, формально занимающие одинаковую должность, выполняют разные задачи. Тогда одни должности приходится переименовывать, а другие – дополнять категориями. Именно так и поступили в ГК «Ланит».
В компании IBS, как рассказала Яна Кудрявцева, директор по персоналу, система должностных уровней существует с 2000 г. В IBS их девять вместе с нулевым, который был дополнительно введен для стажеров и магистрантов, проходящих практику в компании.
Сгладить противоречия
Смириться с результатами оценки должностей готовы далеко не все работодатели. Специалисты Korn Ferry Hay Group часто слышат от клиентов: этот человек – правая рука генерального директора, и тот никогда не согласится с тем, что его заместителя после оценки должностей поместили на том же уровне, что и других руководителей, рассказывает Левичев. Представитель крупного рекламного агентства признался «Ведомостям», что агентство пробовало оценивать должности, но отказалось от этой идеи, потому что деление творческих людей на «касты» привело бы к конфликтам.
Самый каверзный вопрос – что делать с зарплатами, если одна позиция оказалась недооцененной (т. е. сотруднику недоплачивали), а другие – переоцененными. При переходе с тарифов на должностные уровни недовольства работников не избежать, говорит Яковлев: оценка должностей может оказаться сильно заниженной или, напротив, завышенной. А если обнаруживается, что на должностях, не требующих сверхвыдающихся способностей, работают сплошь высококвалифицированные кадры, это говорит о том, что ранее работодатель предъявлял к соискателям завышенные требования. Тогда совершенно естественно, что работники ждут карьерного повышения и достойной зарплаты, замечает эксперт.
Работникам, чьи зарплаты оказались выше диапазона зарплат, полагающихся на данной должности, оклады не снижают, просто больше не повышают, говорит Левичев. Сотрудникам на недооцененных должностях, напротив, вознаграждение начинают постепенно повышать – лишь бы позволял фонд оплаты труда (ФОТ), замечает эксперт.
По старинке
В давно существующих и устоявшихся отраслях работодатели обычно ограничиваются традиционным штатным расписанием, например в небольших нефтегазовых компаниях. «Требования, которые предъявляются к работнику на той или иной должности, мы берем из тарифно-квалификационного справочника, а зарплаты назначаем исходя из анализа рынка труда, который проводим собственными силами», – рассказывает Евгений Макеев, гендиректор компании «Юкола-нефть». Макеев считает систему должностных уровней неприменимой к нефтегазовым предприятиям, где для некоторых позиций трудно установить четкие критерии оценки. Например, разведка новых месторождений – результат совместных усилий разных специалистов, и понять вклад каждой профессии в общее дело довольно трудно, говорит Макеев.
В компании «Мицубиси Электрик (РУС)» также используют только штатное расписание – по причине малого штата. Система должностей в первую очередь нужна там, где много позиций, которые нужно расположить в иерархическом порядке, поясняет Ольга Смирнова, генеральный менеджер подразделения корпоративного управления. «У нас штат – 100 человек в Москве и регионах, необходимости в многоступенчатой системе должностей нет», – поясняет она.
Правильно экономить
В компаниях со штатным расписанием зарплату в большинстве случаев просто индексируют. В компании «Мицубиси Электрик (РУС)» индексацию проводят два раза в год, а незапланированное повышение оклада происходит лишь при переходе сотрудника на более высокую должность, говорит Смирнова. Системы должностных окладов позволяют проводить повышение жалования точечно.
В компании «Северсталь», где также существует система должностных уровней, в 2015 г. зарплаты всех сотрудников были повышены на 8%, но общий ФОТ увеличился на 9%. Прирост в 1% стал результатом выравнивания зарплат по некоторым специальностям, где наблюдался большой разброс в пределах диапазона, рассказывает Евгений Ескин, начальник управления по оплате труда и организационной эффективности компании «Северсталь менеджмент».
Работодатели, которые пересматривают зарплаты на основе штатного расписания, тратят гораздо больше денег, нежели компании с системой должностных уровней, считают эксперты. Если компания имеет 15% должностей, на которых сотрудникам переплачивают, и 5% должностей, на которых недоплачивают, это 10% должностей с нескомпенсированной оплатой. По данным Korn Ferry Hay Group, потери от этих 10% могут составить от 0,25 до 1% ФОТ. Если же на предприятии 5% сотрудников зарабатывают меньше, чем по рынку, и часть их из-за этого увольняются, то затраты на наем и адаптацию новых работников составят от 0,2 до 0,5% ФОТ.
