16.08.2016
Рассказывает Елена КЛЕЙМЕНОВА, руководитель направления по работе с персоналом компании «1С-Галэкс»: «Генеральный директор вызвал к себе главу службы персонала и с возмущением и недоумением рассказал: «Месяц назад на совещании я объявил, что стратегия компании и методы ее работы устарели. Их нужно обновить с учетом ситуации в экономике вообще и в отрасли в частности. Попросил через две недели предложить, как компании сейчас, через два года после начала кризиса, вести себя на рынке. Сказал, чтобы собрались и обсудили это вместе, если нужно. Но воз и ныне там». Руководитель компании хотел услышать от HR-а, во-первых, почему топы не проявляют активность в таком важном вопросе. Во-вторых, как добиться, чтобы они осознали свою роль в формировании стратегии и тактики компании, научились работать коллективно.
Объяснить, почему управленцы так безучастны, Директор по персоналу смог сразу: руководители среднего и высшего уровня никогда раньше не участвовали в обсуждении таких масштабных вопросов, как стратегия, миссия и цели компании. Это делали учредители и генеральный директор. В компании сложился стиль управления, близкий к авторитарному, и у управленцев выработалась выученная беспомощность. Они отвыкли принимать масштабные решения, ставить и достигать амбициозные цели, работать в команде. Это попросту не приветствовалось. Нужно было ждать указаний сверху. А вот сходу предложить способ, как быстро изменить настрой и поведение управленцев, вовлечь их в выработку и реализацию стратегических решений, HR-директор сразу не смог. Требовалось время на обдумывание.
Когда-то в компании, в которой я работаю, возникла такая же задача. Я думала, как ее решить, и выработала способ, в котором, по сути, аккумулированы элементы трех методов – фасилитационных сессий, коучинга и инфотейнмента (от англ. information – информация и entertainment – развлечение. Общий смысл – обучение с помощью игр).
Для простоты я назвала свой способ «групповые сессии». Формат несложный: Вы собираете управленцев (среднего звена и (или) высшего) и коллективно обсуждаете какой-либо вопрос. Разумеется, одной сессии может не хватить. Я провела шесть. К тому же на первой сессии руководители будут еще с трудом высказываться и коллективно обсуждать проблему. Модератором можете быть Вы, HR-директор. Это и экономнее, и надежнее. Главное – сформулировать правильные вопросы и уместно их задавать».
Сергей БАЙТЕРЯКОВ, директор практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting: «Чтобы демократический стиль прижился, рекомендуйте гендиректору сделать три шага. Шаг первый: организовать групповые сессии как для руководителей различных рангов, так и для управленцев вместе с рядовыми сотрудниками. На сессиях обсуждайте текущие бизнес-задачи. Шаг второй: устроить анонимный опрос после того, как глава компании объявит, что ему важно услышать мнение каждого сотрудника. Задайте в ходе опроса те же вопросы, которые выносите на сессии, а затем на одной из сессий обсудите результаты. После таких мер сотрудники, как правило, охотнее делятся своим мнением. И третий шаг: претворять в жизнь все, что наметили по результатам сессий. Подтверждайте слова делом!»
Перед тем, как начинать серию сессий, побеседуйте с гендиректором, выясните, что конкретно необходимо.
Выслушайте руководителя компании, чтобы представлять масштаб задач, которые надо решить с помощью групповых сессий. От этого зависит и тема тренингов, и перечень вопросов. Уточните, можно ли обсуждать такие вопросы, которые раньше рассматривались только на уровне собственников и гендиректора. Cкажем, стратегия компании. Затем уточните, какие проблемы важнее других. Так Вы будете понимать, каким вопросам уделить больше внимания и времени. Скажем, обсудить их дважды, посвятив им две сессии.
Самое главное – уточните, что нужно получить на выходе. Скажем, шеф хочет, чтобы управленцы выработали антикризисный план действий. Запишите все пожелания первого лица. По сути, они и есть темы групповых сессий. Затем с генеральным директором составьте вступительную речь, которой он откроет серию сессий.
Пример
Глава компании, беседуя с HR-директором, отметил: в стране изменилась экономическая ситуация, а нужно увеличить долю компании на рынке услуг. Для этого требуется скорректировать ее цели и ценности. Кроме того, не хватает квалифицированных специалистов. По каждой проблеме требуется решение. HR-директор уточнил, на какой срок вырабатывать цели – на год, пять лет или, может, 10. Гендиректор сказал, что не мешало бы сформировать не только оперативный план, но и долгосрочный. Исходя из этого, Директор по персоналу наметил шесть тем для групповых сессий:
1. Составить антикризисный план с учетом экономической нестабильности;
2. Сформулировать цели компании на год;
3. Разработать стратегию на 10 лет;
4. Обновить корпоративные ценности;
5. Составить портрет идеального сотрудника;
6. Сформулировать миссию компании.
Светлана СТАРИКОВА, директор по организационному развитию и управлению талантами компании «БАЛТИКА» (Carlsberg Group): «У нас есть четыре вида совещаний, которые мы проводим в форме фасилитационных сессий. Первый вид – запуск нового проекта. Участники коллективно разрабатывают идею проекта, составляют программу и вырабатывают методы совместной работы. Второй вид – обсуждение результатов опроса вовлеченности. Мы выявляем проблемные зоны, решаем, что и как изменить, разрабатываем планы действий. Третий вид сессий – конференции подразделений компании. Требуется распределить роли, наладить взаимодействие по разным вопросам. Подготовьтесь к роли фасилитатора. Что он должен уметь, смотрите ниже.
4 правила, которые надо соблюдать, когда проводите групповые сессии. Инструкция для ведущего.
Правило 1: Осмыслите проблемы, которые планируете обсудить на встрече, продумайте вопросы.
Правило 2: Разработайте два сценария фасилитации.
Правило 3: Будьте готовы открыть новую ветку обсуждения
Правило 4: Пройдите курс модератора или фасилитатора.
Сессия 1. Обсуждаем кризис, чтобы вовлечь управленцев в диалог. Нарисуйте глаз, раздайте цветные стикеры.
Тема кризиса подойдет для первой сессии лучше всего. Она волнует всех и каждого, поэтому подтолкнет участников высказываться. Раньше руководители вряд ли могли обсудить эту тему, будучи в полном составе. Чтобы беседа не превратилась в стихийное действо, установите правила. Первое: Вы задаете вопрос, а руководители отвечают именно на него. В начале сессии должно прозвучать три вопроса. Второе правило: не перебивать друг друга, не критиковать коллег.
Итак, первый вопрос: «Что сейчас происходит с рынком, каковы тенденции?». На флипчарте нарисуйте глаз и объясните управленцам: это символ нашего взгляда на современное состояние экономики и место компании на рынке.
Раздайте управленцам цветные стикеры и маркеры. Просите писать свои мысли на этих листочках с клейкой полоской. Затем – подходить к флипчарту и наклеивать стикеры на него вокруг изображения глаза. Для чего все это делать? Во-первых, чтобы зафиксировать мысли. Во-вторых, психологи уверяют: когда люди пишут на цветных листочках маркерами, активизируется правое полушарие мозга. Оно отвечает за творческую деятельность. Вы побудите руководителей неординарно подойти к поиску решения.
Пример
На вопрос HR-директора «В каком состоянии сейчас рынок?» управленцы отвечали в основном односложно: «Сейчас стагнация», «Рынок перенасыщен». Но нужно получить от них развернутые ответы. Кроме того, нельзя исключать, что управленцы по-разному понимают, что такое стагнация. Поэтому HR-директор попросил: «Поясните, какие признаки стагнации Вы видите на рынке? В чем она проявляется?». Руководители стали называть множество признаков: рынок переполнен продукцией, в производстве и торговле застой, в экономике в целом нет роста, новых решений не видно либо экономика к ним не восприимчива – нет средств, чтобы их реализовать. Еще растет безработица. Все, что называли управленцы, HR-директор исправно фиксировал на флипчарте. Кроме того, руководители, откликнувшись на просьбу главы HR-службы, писали признаки стагнации на цветных стикерах и тоже размещали их на флипчарте.
После первого вопроса задайте еще два: «Какое место на рынке/в отрасли занимает сейчас наша компания, насколько уверенно себя чувствует?», «Что мы можем сделать, чтобы противостоять стагнации и улучшить рынок для потребителя наших услуг/продукции?». Благодаря таким вопросам Вы переведете обсуждение в другое русло – участники больше не будут сосредотачиваться на депрессивных характеристиках экономики, а станут думать, как преодолеть кризисные явления. Вы услышите предложения, подобные такому: «Пора расширять присутствие компании на рынке».
Просите описать, что конкретно делать, как именно расширить присутствие на рынке. Все, что руководители скажут, записывайте, а стикеры с предложениями наклеивайте на флипчарт.
Переходим к следующим шести вопросам. На флипчарте изобразите «бокал».
Поясните: бокал – это то, чем живет компания, то, из чего складываются ее будни. Изобразите бокал символически. Рисунок должен состоять из двух частей. Вверху листа – половина круга. Это чаша. В нижней части листа – треугольник. Это ножка бокала с подставкой. Затем разделите треугольник на пять частей. Таким образом, всего вместе с полукругом на рисунке шесть частей. Каждая часть предназначена для записывания ответов на один вопрос. Объясните участникам сессии: нужно ответить на шесть вопросов. Сразу скажите: пока не услышите или не прочитаете на стикере мнение каждого управленца по вопросу, следующий не зададите.
Скорее всего, все руководители выскажутся без проблем. Ведь они уже не зажаты, как в начале сессии. Объявите тему, которая объединяет все шесть вопросов: «Миссия и Стратегия компании». Тема произведет особое впечатление, если раньше на ней было табу. Руководители поймут, что им доверяют.
Пример
Обсуждая миссию и стратегию компании с руководителями среднего и высшего звена, HR-директор задал им первый вопрос: «Какой образ из литературы, кино, изобразительного искусства Вы себе подобрали бы, чтобы он отражал Вашу роль в компании? Скажем, богатыря или палочки-выручалочки». Управленцы стали называть образы, которые себе подобрали: золотые часы, ковер-самолет, живая вода. Стикеры с названиями образов участники сессии наклеили на самую высокую часть ножки бокала. Затем HR задал второй вопрос: «Если мы… (название персонажа/образа) такие, то что дадим клиенту?». Руководители подразделений описали, какую пользу приносят своей работой. Например: «Я дам большой ассортимент товара», «Гарантирую оперативную доставку», «Разберусь, чем недоволен клиент, и устраню негатив». По сути, управленцы озвучили предназначение своей работы и функционал подразделений.
После этого руководители ответили на третий, четвертый и пятый вопросы: «Что является ключевой функцией компании?», «Какие знания, умения и навыки должны быть у нас, чтобы выполнять эту функцию?», «Кто наш клиент? Для кого мы работаем?». Постепенно руководители заполнили все части ножки. Но оставалась пустой чаша бокала. Чтобы заполнить и ее стикерами с ответами, HR задал шестой вопрос: «Что мы можем сделать как компания, чтобы улучшить рынок в своей отрасли?». Ответы на него – это первая попытка вместе сформулировать миссию компании (об этом читайте далее). Итак, в чаше – основа для миссии, в ножке – стратегия.
В конце первой и следующих сессий просим каждого управленца подвести итог, увязываем со стилем руководства.
Пусть каждый из участников сессии скажет, чем она была лично для него полезна. Так Вы побудите управленцев быстро проанализировать информацию, выделить самое важное и ценное. Послушайте всех, затем подведите итог. После этого разъясните, какие уроки можно вынести из сессии для работы. В частности, о пользе коллективной работы. Обратите внимание руководителей на это и подчеркните: они тоже могут принимать решения в подразделениях коллективно – вовлекая в это подчиненных. Все только выиграют: поступит много разных идей и предложений, взгляд на задачу будет всесторонним, а ее реализация – наименее рискованной.
Подчеркните: руководитель, который всегда действует автономно, рискует однажды крупно ошибиться. Так Вы покажете, что демократия и коллективизм выгодны управленцу. В головах участников сессии начнутся процессы по перестройке мыслей о методах менеджмента.
Сессии 2 и 3. Проверяем, как управленцы выполнили домашнее задание, и выявляем слабые места в компании.
Разобрать домашнее задание у каждого участника не получится – на это нужно много времени. Да и встречи станут скучными. Поступите иначе: в конце первой сессии выберите двух руководителей и попросите сделать задание. На второй сессии рассмотрите, как его выполнил один руководитель, на третьей – другой. Тема – сравнить конкурентов с компанией. Это нужно для работы, поэтому управленцы ответственно выполнят поручение.
Пример
В конце первой сессии HR-директор компании «1С-Галэкс» сказал, что хотел бы дать домашнее задание двум руководителям – директору по продажам и директору по маркетингу. Первый подготовит анализ франчайзи-конкурентов, второй – обзор конкурентов регионального уровня. Глава службы персонала заранее подготовил табличку, чтобы управленцы использовали ее, выполняя домашнее задание. По горизонтали в ней указаны названия компаний конкурентов, по вертикали – критерии для сравнения. А именно: качество обслуживания, географическое положение офиса, акции и бонусы, квалификация специалистов, ассортимент.
На второй сессии домашнее задание презентовал директор по продажам. Он сразу отметил, что по качеству обслуживания компания уступает только «Альфе». Она оказывает многие услуги быстрее. Например, клиент получает заказ на день раньше, а устанавливают ему оборудование на два дня быстрее. Директор по персоналу спросил участников: «Как нам ускорить обслуживание клиентов?». Свои идеи руководители написали на стикерах и наклеили на лист флипчарта, разделенный на пять частей (по количеству критериев для сравнения). Затем проблему проанализировали с точки зрения оставшихся четырех критериев: мешает ли географическое расположение офиса, какие акции и бонусы предусмотреть, чтобы ускорить обслуживание, у каких специалистов повысить квалификацию, что сделать с ассортиментом.
В конце сессии HR-директор задал два вопроса: «Какие слабые места есть в компании?», «Что сделать, чтобы улучшить ситуацию?». Все соображения участников сессии HR-директор зафиксировал, а позже сообщил гендиректору. Аналогично прошла и третья сессия.
В конце второй и третьей сессий снова обращайте внимание управленцев на то, что выработать решения удалось благодаря коллективной работе. Призывайте управленцев создавать аналогичную атмосферу в своих службах. Тогда сотрудники начнут свободно рассуждать о работе. Это пойдет на пользу руководителю – он выполнит свои KPI.
Татьяна ГЛАДЮК, Директор по персоналу компании Inventive Retail Group: «Прежде чем внедрять коллективное управление, используйте директивную демократию. Сразу избавиться от директивного стиля не получится. Поэтому сначала перейдите на промежуточный формат – директивную демократию. Решения по-прежнему будут принимать руководители. Но обязательно станут спрашивать мнение сотрудников. Работники ощутят свою ценность и важность. Например, нужно сообщить, что запускаете проект. Управленец опрашивает сотрудников, узнает, каковы их ожидания, что они хотят получить в итоге. Учитывая ответы, руководитель подбирает формулировки, чтобы сообщить о целях, спущенных сверху. Акценты он делает на моменты, которые совпадают. Эффект потрясающий! Только применяйте директивную демократию не дольше, чем полгода».
Сессия 4. Сформулируйте ценности и цели компании, используя технологию инфотейнмента
Привнесите элементы игры, чтобы обсуждение получилось непринужденным. Каждому руководителю выдайте ножницы и глянцевые журналы (желательно по два). В них много картинок. Попросите управленцев вырезать из журналов картинки или заголовки, которые прямо или образно дают ответ на один из трех вопросов. Озвучивайте эти вопросы по очереди. Вот они: «Что я хочу от нашего бизнеса?», «Что такое наш бизнес?» и «Мой бизнес – это…». Разрешите меняться журналами. Если в сессии примет участие и гендиректор, другие топы быстро возьмутся за ножницы.
Возьмите три листа бумаги. На каждом сверху напишите один из трех вопросов. Закрепите листы на флипчарте. Попросите управленцев под каждым вопросом наклеить те картинки, которые они вырезали из журналов. Обсудите каждую группу. Спрашивайте, почему руководитель выбрал тот или иной образ. Рядом с картинкой пишите, как сотрудник объяснил свой выбор. Это и есть формулировка ценности.
Пример
Бросив взгляд на лист флипчарта, Директор по персоналу увидел, что там наклеено фото Сальвадора ДАЛИ с женой Галой. Сверху на листе написан вопрос: «Что я хочу от нашего бизнеса?». «Приятная фотография, – сказал HR. – А кто ее выбрал и почему?» Директор по маркетингу объяснил: «Я вырезал это фото, чтобы проиллюстрировать мысль: в нашем бизнесе успех придет, если мы сможем наладить сотрудничество с разными компаниями». Глава HR-службы кивнул и написал под фото слово «Сотрудничество».
HR-директор получил комментарии к каждому фото. Каждая формулировка – это корпоративная ценность. Затем все вместе выявили те, которые повторялись чаще всего. Получилось четыре ценности: «Мобильность», «Клиентоориентированность», «Оптимизация ресурсов», «Высокое качество работы». Руководитель HR-службы сказал, что внесет изменения в Корпоративный кодекс.
Сессия 5. Реализуйте в ходе сессии интеллектуальный проект. Портрет идеального сотрудника.
Руководители уже свыклись с форматом групповых сессий и не ждут, когда их попросят высказаться, коллективно принимают решения. Значит, можно силами команды реализовать небольшой проект. Какой именно, решите с гендиректором.
Пример
HR-директор призвал управленцев разработать новый портрет идеального сотрудника. HR решил, что сначала надо обозначить качества специалистов своей компании. Он попросил управленцев: «Назовите личностные качества, которые, на Ваш взгляд, нужны, чтобы эффективно работать в нашей компании. Вспомните сотрудников, которые проявляли такие качества».
Руководители назвали желание развиваться личностно, умение доводить работу до конца, трудолюбие. Потом Директор по персоналу спросил: «А какие качества, напротив, мешают работать эффективно?». Управленцы указали такие: безразличие к тому, каким будет результат, безынициативность, лень. HR провел в середине листа флипчарта вертикальную линию, разделив его пополам. Вверху правого столбца поставил знак «+», и под ним руководители разместили стикеры с позитивными качествами сотрудника. В шапке левого столбца глава HR-службы нарисовал знак «–». Туда управленцы прикрепили стикеры, на которых написали негативные качества.
Теперь Директор по персоналу попросил обозначить личностные компетенции, которыми обладают специалисты компаний-конкурентов. Он спросил: «Вы наверняка общались с сотрудниками из других компаний. Что нравилось и не нравилось Вам в этих людях?». Получилось два списка качеств – позитивных и негативных. Затем сравнили компетенции работников своей компании и фирм-конкурентов. Выявили различие: среди положительных качеств сотрудника фирмы-конкурента значилось «Желание пробовать новое, внедрять улучшения». Подобного качества нет в списке компетенций работника своей компании. Список пополнили.
Сессия 6. Сформулируйте миссию компании и выложите на сайт. Подведите итог.
Вернитесь к материалам первой сессии, а именно к изображению бокала. Нас интересует верхняя часть – чаша. На ее изображение управленцы уже закрепили стикеры с ответами на вопрос: «Что мы можем сделать как компания, чтобы улучшить рынок в своей отрасли для клиента?». Там есть, к примеру, такие ответы: «Модернизировать собственную продукцию, чтобы делать ее более функциональной», «Создать профессиональное объединение предприятий отрасли, чтобы вырабатывать меры по противодействию кризису».
По этим фразам мы и должны сформулировать миссию компании. Использовать их целиком нельзя. Значит, совместными усилиями делаем более лаконичными. Получится, скажем, такой вариант: «Дарить людям радость бытия, развивать отрасль, привлекая и апробируя новые технологии».
В завершение объявите управленцам, что отныне все стратегические решения принимаются на подобных сессиях. Дайте слово генеральному директору. Пусть он скажет, что уверен – цели компании лучше достигать, действуя сообща, слушая друг друга. Призовите руководителей аналогичным образом принимать важные решения и у себя в подразделениях – на сессиях с подчиненными.
Важные выводы
1. Не пытайтесь на словах объяснять, что хорошо коллективно вырабатывать решения. Возьмите тему, волнующую всех управленцев, предложите обсудить ее. На деле покажите, как это полезно.
2. От общей темы в ходе сессий переходите к более конкретным. Например, о том, какое место на рынке занимает компания. Выявите слабые места в бизнесе, решите, как их устранить.
3. Отвечая на вопросы «Что я хочу получить от бизнеса?», «Что мы можем улучшить для клиента?», управленцы выработают новые ценности и цели компании, сформируют ее миссию.
