19.06.2012
Мотивация остается одним из краеугольных камней в работе с персоналом. Систем разработано много, но придумать универсальный ключик к удовлетворению всех потребностей пока никому не удалось. Отдельная «головная боль» - мотивация ИТ-специалистов. Спрос на «компьютерщиков» любого направления превышает предложение. При этом даже высокая зарплата не является фактором удержания сотрудника. Мы хотим поделиться нашим опытом решения проблем с мотивацией ИТ-персонала на примере своей компании и наших клиентов.
Оставьте пирамиды египтянам, мы в России!
Пирамида Маслоу, X и Y факторы и другие методы прекрасны, но их сложно применить к практике. Давайте посмотрим, что же используется в реальности и почему работает или не работает. Данная классификация достаточно условна, в тоже время во многом отражает текущую ситуацию.
«Американская система» - вознаграждение за достижение и море моральных поощрений. Считается причиной успеха развития экономики США, начиная с 50-х годов прошлого века. Основа – в постановке четкой цели, если она выполнена - вознаграждение. В тоже время «американская» система требует высокого уровня подготовки руководителей, умеющих корректно и точно ставить и контролировать цели. При этом они должны не только материально вознаграждать, но и морально поощрять. Неправильное использование системы приводит к снижению мотивации. Так с ИТ-персоналом не работает инструмент постоянного повышения планок целей, как например, у торговых представителей.
«Европейская система» - кто дольше просидит. Главная фишка системы - проработай у нас два, три или пять лет и получишь очень хороший бонус, а потом еще 3 года - и бонус в два раза больше. Для специалистов такую систему называют «золотые наручники», и их действие распространяется на 2-3 года, а для топ-менеджмента – «золотой парашют», но тут счет идет на десятилетия. Основная проблема, что наручники, что болтающийся парашют не гарантируют интересных проектов, отсутствия конфликтов и изменения приоритетов. Например, программистам просто надоедает работать с одним языком, им хочется новых проектов, новых перспектив. Еще одним немаловажным аспектом является то, что у большинства специалистов построение личных планов не распространяется более, чем на год. В результате 2-3 летняя система ограничений начинает напрягать, и они уходят, тем более предложений на рынке труда в достатке.
«Японская» система - пожизненный найм. Основной принцип - сотрудник начинает работать с минимальной зарплаты, чем больше работает, тем больше его доход. Любой переход на новую работу означает новый старт с минимальной зарплаты. Тут, что хочешь, делай, но сбегать нет смысла. Такая система держится, пока действует негласная договоренность между крупными работодателями - брать новых сотрудников на минимальный оклад. Для ИТ-сотрудников такая система не применима: с распространением коммуникаций большинству становится все равно, где работать - ты можешь жить на Таити, а работать одновременно на три компании в США, Белоруссии и Англии.
«Российская» система – кнут и пряник. Одной из изюминок российского применения этой системы является то, что кнут и пряник зависят от настроения руководителя. Сегодня наорал, что ничего не работает, завтра дал премию. Многие российские работодатели почему-то уверены, что сам факт приема на работу уже должен мотивировать сотрудника. В психологии есть понятие «выученная беспомощность»: когда наказание не связанно с логикой, то человек просто ждет, когда пройдет волна, но это полностью убивает инициативу, напористость и творчество. Зачем стараться, если наказание и поощрение зависит от настроения начальства? В «российской» модели мотивации выживают, подхалимы или те, кому некуда больше идти.
Опирайтесь на потребности, создавайте свою систему!
Что же на самом деле мотивирует персонал и как эти потребности удовлетворить? Если посмотреть различные исследования потребностей ИТ-специалистов, то на первом месте, конечно же, оказывается материальное вознаграждение. А далее идет расхождение: у одних на втором месте – стабильность компании, у других – интерес к работе. Мы сгруппируем все факторы по уровням и внимательно разберем каждый из них.
Первый уровень - зарплата и премии.
Дефицит квалифицированных кадров в области ИТ порождает перегрев рынка зарплат. Это как раз и объясняет, что материальная мотивация для сотрудников этого сектора далеко не является главным фактором. Достаточно даже средне подготовленному ИТ-специалисту выйти на рынок труда, как за него буквально начинается «драка». Кризис 2008 года мало повлиял на зарплатные ожидания, спрос на сотрудников из области ИТ значительно превышал предложения. Постоянно повышать заработную плату нецелесообразно и экономически невыгодно, между тем деньги все равно остаются базовым фактором любой мотивации. Однако только этого фактора не достаточно, к нему надо прибавлять и другие методы мотивации. Использование традиционных методов премирования также не дает нужного результата. По нашим оценкам, большинство специалистов в ИТ не будут гнаться за премией, они скорей ориентируются на стабильность оклада и работы.
Внедряемая сейчас очень многими компаниями система премирования на основе оценки эффективности работы за год, обладает двумя недостатками - психологической «необъективностью» и раздельностью вознаграждения от результата. Человеческое сознание устроено так, что мы будем думать, что весь год работали хорошо, несмотря на то, что это может быть далеко не так. Поэтому как бы HR и руководство не старались провести объективно оценку, большинство сотрудников будут чувствовать себя обиженными. Когда результат и вознаграждение имеют сильную разницу во времени, это также не заставляет сотрудников работать эффективней.
Решение. В нашей компании мы используем ежеквартальные бонусы, начисляемые на основании эффективности работы и количества часов на проекте. Каждые три месяца сотрудник получает оценку своей работы и вознаграждение за нее. Здесь значительная роль отдается руководителю проекта, который самостоятельно решает вопрос о премировании. Такая система позволяет мотивировать человека в более коротком временном периоде и снизить психологическую «необъективность». Также раз в год все сотрудники без исключения встречаются с ведущими руководителями компании и получают обратную связь и проектные цели на год. Это обеспечивает возможность руководству понять мотивацию специалистов всех уровней, а сотрудникам – повлиять на ситуацию в компании.
Второй уровень - карьера и команда.
Одним из важных факторов является карьера. Среди ИТ-специалистов, конечно, много желающих получить в руки власть и ее использовать. В тоже время очень многие из них хотят развиваться профессионально, получая за это советующее вознаграждение. Это вызывает недоумение у руководителей, так как для них рост зарплаты напрямую связан с повышением по служебной лестнице, им сложно понять, что специалист получающий зарплату больше, чем руководитель отдела, хочет быть просто профессионалом в своей области.
Работа в команде также является важным фактором для ИТ-специалистов, при этом и здесь не обходится без парадоксов. Наши исследования показали, что для большинства важно быть частью команды единомышленников, при этом они склонны к самостоятельной работе. Мотивирует возможность обсудить проблемы с командой, быть в группе похоже мыслящих людей.
При формировании команды специалистов в ИТ роль играет предварительный отбор. Иногда стоит отказать хорошему специалисту, если он не впишется в рабочую группу, чем взять и тем самым разрушить коллектив. Очень хорошо себя зарекомендовала в формировании команд методика оценки личностных качеств по MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)[1]. Однако ИТ-специалисты не любят всякие психологические тесты, поэтому мы разработали методику оценки основных психологических черт на основании поведенческого интервью, которое проводим при приеме на работу. Техника простая и эффективная, что может применяться людьми, не занимающимися психологией профессионально. Также на собеседовании важно уделить внимание схожести хобби кандидата и интересов команды. Покидать коллектив, где есть друзья, с которыми каждый вечер играл в WOW или еженедельно катался на сноуборде, намного сложней.
Решение. Нужно разрабатывать карьерные планы в двух направлениях, как управленцев, так и профессионалов в одной сфере. Естественно, надо учитывать и возможность достойного вознаграждения за это. Важно, чтобы руководители умели разбираться в карьерном развитии и помогали подчиненным.
Уровень третий - интерес, перспектива и обучение.
Многие ИТ-специалисты отмечают, что им очень важно, чтобы дело, которым они занимались, было интересным и нацелено на перспективу. Поэтому, если вы используете устаревшую платформу, например 1C 7.7, то найти желающих ее поддерживать, вам будет сложнее с каждым годом, не потому что нет специалистов с опытом работы с ней, а потому что она бесперспективна, с точки зрения развития. Еще одной стороной перспективности является возможность обучения. Согласно нашим исследованиям, более 53% ИТ-специалистов обладают ярко выраженной познавательной мотивацией, в отличие от остальных сотрудников, где этот процент в среднем не превышает 19. Такой разброс вызван тем, что вузы не дают полноценного образования в информационных технологиях, и чтобы хоть как-то продвинуться в данной области, нужно много заниматься самообразованием. Поэтому большинство профессионалов обладают огромным любопытством и желанием развиваться. Оставшаяся часть отсеялись, так как не смогли ничего толкового добиться и переключились на другие направления.
А вот интерес к проекту вещь сугубо индивидуальная и субъективная. Кто-то целенаправленно ищет определенный интерес в работе, а у кого-то он появляется в ходе работы. Тут много зависит от руководителя. Умеет ли он «видеть» подчинённых, понимает ли их потребности, способен ли вдохновить. Руководителей одного нашего заказчика мы специально учили рассказывать истории, которыми они могли бы учить, вдохновлять и убеждать людей.
Не забывайте о том, что ИТ-специалисты ориентированы на развитие. Простые и легкие задания для большинства из них неинтересны, а значит демотивируют. И наоборот, сложные задачи разжигают интерес. Постепенное увеличение сложности – самый оптимальный вариант мотивации. Очень хорошо, когда руководитель прошел курс «Ситуационное управление персоналом», который научит понимать уровень развития навыка сотрудника, соотносить его с мотивацией и точно «играть» с интересом к сложным задачам у сотрудников.
Решение. Мы рекомендуем курсы для руководителей по «Индивидуальной мотивации» и «Ситуационное управление персоналом». Мы для наших клиентов специально проводим обучение по этим темам, что дает серьезный результат. Руководители получают методику определения потребностей и интересов своих подчиненных, а также инструменты, которыми их можно удовлетворить.
Уровень четвертый - контроль и свобода.
Одним из важных мотиваторов для специалистов в области ИТ является предоставление самостоятельности в решении задач. У руководителей многих подразделений отношение к ИТ-специалистам такое же, как и к обычным специалистам уровня чуть выше оператора ЭВМ. Многие из них забывают, что создание и программирование некоторых процессов требует уровня анализа ситуации не меньше, чем у финансового директора при решении задачи о слиянии двух компаний. Стремление постоянно контролировать работу ИТ, требовать быстрого результата не создает желания эффективно работать. Одно из важных условий – это предоставление полномочий в решении вопросов своего уровня. При этом никто не говорит о бесконтрольности – люди склоны лениться, не важно, где и как они работают. Найти баланс – вот главная задача руководителя.
Решение. Учитесь ставить четкие задачи и предоставляйте разумный уровень ответственности сотрудникам. Чем больше опыта у человека, тем четче он выполняет задачи, тем меньше его надо контролировать.
Выводы и советы
