«Мягкие» навыки: оцениваем уровень их развития у сотрудников
Решения по управлению персоналом
ЗАПРОС НА УСЛУГИ

«Мягкие» навыки: оцениваем уровень их развития у сотрудников

04.06.2015

Различают две группы навыков. Первая - «твердые» навыки (hard skills). Это знание рабочих процедур в рамках своей должности. Вторая - «мягкие» навыки (soft skills). Это, прежде всего, социальные и коммуникативные навыки. Среди HR-специалистов есть два мнения. Одни считают, что важнее hard skills, поскольку «мягким» навыкам можно научиться в процессе работы. Другие полагают, что в приоритете должны быть soft skills, так как именно они обеспечивают продуктивность того или иного сотрудника. Как бы то ни было, но необходимость наличия именно «мягких» навыков очевидна, а значит, менеджеру по персоналу необходимо уметь определять уровень их развития. 

Выбираем метод оценки 

Оценить «мягкие» навыки можно различными методами. Ниже рассмотрим некоторые способы оценки на примере таких навыков, как инициативность, ответственность, умение работать в команде, умение разрешать конфликты. 

Метод «360 градусов». 

Дать точную оценку тому или иному сотруднику можно, понаблюдав за ним в течение довольно продолжительного вре¬мени - от нескольких месяцев до года. Как правило, за этот период могут произойти самые разные события, во время которых человек проявит свои лучшие (или худшие) качества. Для этих целей вполне подходит оценка методом «360 градусов». Оценочный лист для выбранных навыков инициативности, вторая пара - ответственности, третья - умению работать в команде, а четвертая - способности разрешать конфликтные ситуации. 

Метод игровой имитации. 

Еще один способ оценить «мягкие» навыки - понаблюдать за людьми в процессе выполнения задания. Этот метод используется во время ассессмента либо как ролевая диагностическая игра на тренинге. Группе дается достаточно сложное задание - построить фигуру, написать план проекта и т. д. Можно использовать и кейсы для группового решения. За процессом внимательно наблюдают эксперты, специальным образом проинструктированные сотрудники других подразделений либо внешние консультанты. 

Психологическое тестирование. 

Психологические тесты при их правильном применении также можно использовать для оценки «мягких» навыков. Здесь, однако, важно правильно подобрать батарею тестов и корректно ее использовать (пример батареи тестов на стр. 98). Используя психологические методики, необходимо помнить, что тесты показывают уровень развития той или иной компетенции не напрямую. Например, тест Гилфорда не содержит шкалы «Умение работать в команде», но зато определяет то, насколько человек умеет хорошо прогнозировать поведение других людей и свое в различных ситуациях. А этот фактор является определяющим в командном взаимодействии. 

Метод интервью. 

Это наиболее используемый метод для менеджера по персоналу. Все остальные способы требуют либо дополнительной квалификации (для проведения психологического тестирования желательно иметь психологическое образование), либо времени и участия других людей (при применении «360 градусов», игровой имитации). Здесь HR-специалист просто задает вопросы и получает на них ответы. Интервью может отли¬чаться разной степенью структурированности. Например, можно спросить напрямую: «Вы инициативны?» либо задать косвенные вопросы, допустим, попросить рассказать о том, как собеседнику удалось выйти из какой-либо ситуации. Однако интервью часто не хватает стандартизации, поэтому его целесообразно дополнять опросниками и кейсами. 

Иван КАНАРДОВ, руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting (Москва): «Сочетайте два метода, чтобы повысить надежность оценки. Готовность брать ответственность за результат и умение решать конфликты, как и любые другие soft skills, лучше всего оценивать одним из трех способов: практический кейс, поведенческое интервью или тест. Первое дает самый надежный результат. Ведь то, как человек показывает себя в ситуации, близкой к реальной, практически гарантирует, что он так же будет вести себя и в жизни. Поведенческое интервью менее точно в оценке. А вот тест показывает общую склонность, но не наличие навыка. Рекомендую использовать сочетание двух методов, чтобы повысить надежность оценки. Например, поведенческое интервью лучше сочетать с тестом, так как люди не любят говорить о конфликтах и зачастую ненамеренно искажают факты. Оценка искусственного конфликта в специально созданной ситуации даст более точные результаты, а тесты определят предпочитаемую стратегию». 

Составляем опросник 

Первое и главное правило при составлении опросника - он должен быть компактным. Множество вопросов вызывает у отвечающих раздражение. Алгоритм разработки опросника состоит из трех шагов. 

Шаг 1. Выбираем навыки для оценки. Поскольку опрос не должен занимать много времени, необходимо для каждой должности выделить четыре-пять навыков, не больше. Не совершайте ошибки многих менеджеров по персо¬налу - стремление объять необъятное, то есть определить уровень развития 10-12 компетенций. Для примера возьмем два навыка из разряда «мягких» - самоконтроль и планирование. 

Шаг 2. Определяем индикаторы для каждого навыка. Сами по себе названия навыков нам ничего не дают. Они только обозначают область исследования или оценки. К примеру, понятие самоконтроля даже на бытовом уровне общения означает разные вещи. Некоторые люди понимают так способность человека сдерживать негативные эмоции, а для других самоконтроль это, по сути, то же самое, что планирование. Поэтому, чтобы определить навык, нужно ввести индикаторы, то есть признаки, по которым можно судить о его наличии или отсутствии. Обратите внимание, что индикаторы меняются в зависимости от организации, требований к должности, корпоративной культуры. Пример индикаторов для навыков самоконтроля и планирования на стр. 99 журнала. 

Шаг 3. Составляем вопросы. Они помогут понять, насколько эффективно человек использовал свои навыки в прошлом. При составлении вопросов нужно соблюдать следующие правила (пример вопросов для навыка само¬контроля на стр. 99 журнала): 

•   на каждый индикатор навыка желательно составлять по два-три вопроса; 
•   в опросниках лучше использовать открытые вопросы, так как закрытые предполагают только ответ «да» или «нет»; 
•   заранее представлять, какими могут быть ответы и как это позволит оценить навык. 

Используя опросники и кейсы, можно достаточно точно оценивать навыки людей. Однако нужно периодически сравнивать показатели реальной работы сотрудников и данные их оценки. Это придаст разработанным методикам прогностическую ценность. 

Разрабатываем кейс 

Как мы говорили, вопросы помогают оценить в основном то, как человек использовал свои навыки в прошлом. Но иногда бывают ситуации, когда сотрудник не имел соответствующего опыта, но «мягкий» навык у него имеется. К примеру, человек ни разу в жизни не управлял автомобилем, но скорость реакции на дорожную ситуацию у него высокая. 

Что делать в этой ситуации? Нужно посмотреть человека в деле. Эту возможность дают кейсы - практические задания, моделирующие профессиональные или бытовые ситуации, позволяющие применить оцениваемые навыки. Алгоритм разработки кейса включает точно такие же шаги, как и в составлении опросника. Предлагаем рассмотреть составление кейса для оценки навыка планирования. При формулировании задачи нужно руководствоваться следующими принципами: 

•   универсальность. Решение кейса не должно зависеть от профессиональных навыков сотрудника (hard skills); 
•   реалистичность. Ситуация должна встречаться в опыте сотрудника или других людей; 
•   проблемность. В задаче должна быть проблема. Например, если нам нужно оценить навык самоконтроля, то ситуация должна быть стрессовой: «Коллега вас сильно оскорбил». Если надо посмотреть, как человек разрешает конфликт, то кейс может быть таким: «Вам надо попасть к начальнику, а секретарь не хочет вас пускать». 

Для оценки навыка планирования можно использовать такой кейс: «Представьте, что вам нужно построить загородный дом. Напишите на листе бумаги, как вы будете это делать». Время выполнения - 10 минут. В данном случае кейс обладает всеми перечисленными требованиями - он реалистичен, универсален и содержит проблему: задача масштабная, а план нужно составить за очень небольшой промежуток времени: выделить приоритеты и соблюсти баланс между излишней детализацией и слишком общей структурой плана (пример интерпретации решения кейса на странице 100 журнала). 

Важные выводы: 

1. Интервью - основной инструмент, позволяющий оценивать «мягкие» навыки автономно. Однако его целесообразно дополнять опросниками и кейсами. 
2.  Опросник должен быть компактным, поэтому выбирайте для оценки не больше четырех-пяти навыков. 
3. Для каждого навыка важно определить индикаторы, то есть признаки, по которым можно судить о его наличии или отсутствии. 
Поделиться в социальных сетях:
Популярные новости