Нужно сделать систему оценки прозрачной, открытой и без бумаг

Нужно сделать систему оценки прозрачной, открытой и без бумаг Внедряйте автоматизированную программу. Результатам поверят

Чем больше компания, тем сложнее отслеживать, насколько эффективно работают сотрудники. Руководство нашей компании поставило задачу службе человеческих ресурсов: сделать так, чтобы управленцы ставили каждому сотруднику планы, увязанные со стратегическими бизнес-целями. А сотрудник должен иметь возможность в любой момент посмотреть, как он эти планы выполняет. Такое возможно, если внедрить автоматизированную систему оценки персонала.

Эта задача непростая, и HR-службе придется много работать. Но мы понимали: автоматизированная система сделает процесс оценки действительно прозрачным, логичным и понятным, что положительно скажется на работе сотрудников, сыграет роль мотивирующего фактора. Кроме того, станет меньше бумажной волокиты. Ведь все будет работать электронно. И, наконец, руководство компании получит возможность контролировать не только то, как сотрудники работают и выполняют ли поставленные им KPI, но и как управленцы выполняют свои обязанности - вовремя ли и грамотно ли определяют задачи подчиненным на год. Ведь чтобы понять, выполнена ли задача, достигнута ли цель, нужно сначала правильно ее поставить. Сотрудник должен понимать, что от него требуется и что эти требования справедливые. Иначе останется ощущение неразберихи и возможность работать недостаточно хорошо.

Пример
Президент компании РЖД Владимир ЯКУНИН потребовал изменить систему мотивации управленцев компании - привязать 50% их зарплаты к достижению конкретных результатов подчиненными. "Это особенно актуально для дирекций, которые никак не могут разобраться, в чем их ответственность и за что они отвечают", - заявил президент "РЖД". По сути, он признался, что некоторые дирекции не то, что не выполняют своих целей, а даже не знают, в чем эти цели заключаются. Новая система должна будет это побороть. Мы сделали акцент на постановке задач и целей (KPI), назвав систему "Постановка целей и оценка деятельности сотрудников".

Создайте проектную группу
В нашей компании в такую группу вошли три человека из HR?службы и три специалиста IT-отдела. Конечно, эти люди не в состоянии самостоятельно разработать всю программу и внедрить систему оценки. Нам, безусловно, пришлось привлекать специалистов компании-провайдера. Также в разработке методологии системы участвовали эксперты из подразделений планирования.

Дорабатывайте существующую систему под себя, четко сформулируйте техтребования
Мое личное мнение: нет такого готового программного обеспечения, которое бы подходило вашей компании по всем параметрам. Соответственно, нет смысла его искать. Нужно дорабатывать под компанию существующие системы. Наш выбор пал на продукцию SAP в том числе и потому, что ее можно доработать именно под наши требования. Эти требования мы четко сформулировали: масштабируемость, гибкость, хранение и обработка данных большого числа сотрудников, наличие решения практически для каждого процесса в управлении человеческими ресурсами, интеграция всех модулей.

Облегчило нам жизнь то, что в компании уже использовалась система SAP ERP Human Capital Management. Если говорить о бюджете, то минимальная стоимость внедрения модуля оценки для компании в 20 000 человек - это 6 млн рублей, максимальная, когда весь процесс осуществляется внешними консультантами, может быть больше 20 млн рублей.

Оговорите сразу, что разработчик снабдит программу функцией исправления ошибок
Интерфейс программы должен быть понятен, удобен и ясен. Чтобы вводить в нее только корректные показатели, мы совместно с компанией-разработчиком на этапе внедрения создали систему подсказок и предостережений. Если руководитель подразделения или HR-менеджер будут вводить в ячейку программы такие значения, которые явно выбиваются из общей массы, либо просто перепутают ячейки и попытаются внести данные не туда, система даст знать: "Ввести данные не представляется возможным", а также объяснит, почему нельзя это сделать и что предпринять, чтобы исправить ошибку

Дмитрий ШЛЯНЧАК, руководитель управления обучения, оценки и развития персонала компании "Национальные Кабельные Сети" Установив автоматизированную систему, мы в 5-6 раз увеличили скорость обработки результатов До того, как внедрить систему оценки, мы уже использовали в работе HR-программу от 1С. Поэтому было важно, чтобы новая система интегрировалась в уже имеющуюся. Это позволило нам использовать базу данных, которая у нас уже есть. Кроме того, мы определили, какой должна быть наша автоматизированная система: простой в использовании, функциональной, позволяющей создавать собственные тесты, использовать различные оценочные инструменты, автономной и независимой от ресурсов разработчиков. В итоге мы выбрали систему "1С Оценка персонала". Она быстро интегрировалась в уже имеющуюся у нас программу. Временные затраты на подведение итогов оценки были снижены в 5-6 раз по сравнению с ручной обработкой.

Предусмотрите возможность корректировать данные из-за переводов и увольнений
Сотрудники уходят в декрет, увольняются, приходят новые. Созданная система должна позволять вносить в нее любые коррективы. Мы сразу сказали об этом фирме-разработчику и прописали это в договоре с ним. Поэтому сейчас нет проблем, когда приходит новый сотрудник. Мы за минуту вносим данные о нем в систему и прописываем цели на время, оставшееся до конца года. Также действуем и в том случае, если сотрудник переводится на другую должность. Мы проводим внеплановую оценку его деятельности на прежней должности и разрабатываем цели для новой должности. Если сотрудник увольняется, его задачи, внесенные ранее в систему, перераспределяются внутри подразделения. Таким образом, на время поиска нового сотрудника задачи не оказываются "брошенными", они обязательно должны быть закреплены при уходе сотрудника за другими людьми.

Для разных категорий сотрудников сделайте свой уровень доступа в программу
Сотруднику должны быть открыты данные о собственных целях, о промежуточных результатах работы и об итогах оценки. Также позвольте ему видеть, каким бизнес-целям соответствуют его конкретные задачи. Руководителю подразделения предоставьте доступ к ресурсам, отражающим цели всего подразделения и его оценку, а также к страницам каждого конкретного сотрудника. Это упрощает процесс планирования и оценки результатов работы.

Топ-менеджерам мы открыли все данные системы полностью. Как и менеджерам HR-департамента. Показатели, структурированные в одной базе данных, позволяют проводить анализ эффективности подразделения на региональном или глобальном уровне, а также оценивать деятельность каждого сотрудника, например, когда принимается решение, повышать ли его в должности.

Установите ограничения по количеству целей - не больше трех для каждого
Например, цель компании такая: увеличить долю продаж через электронные каналы и объем кросс-продаж. Исходя из этого, для сотрудников отдела банковских продуктов задача будет такой: реализовать проект "Банкострахование". Ведь именно от успешности этого проекта зависит, вырастут продажи или нет. Каждая задача прописывается в ячейках таблицы на странице, посвященной конкретному сотруднику (пример того, как выглядят цели и задачи в системе, смотрите справа в таблице 1). В конце года мы определяем процент успешности страхования и фиксируем его в отдельной ячейке. Каким должен быть этот процент, определяется в начале года, когда ставится задача сотруднику. Когда год закончится, финансисты определят фактический процент, он вносится в программу, и несложно увидеть, выполнен ли план.

Пример
Одной из целей, прописанных в стратегии компании, была такая: войти в лидеры рейтинга "Лучший работодатель России". Непосредственно в подчинении автора этой статьи есть сотрудник - бренд-менеджер - и для него эта цель стала личной целью в работе. Цель удалось достичь, и по этому KPI в системе SAP бренд-менеджер получил высокую оценку.

Иван КАНАРДОВ, руководитель кадрового консалтинга MOLGA Consulting. Чтобы автоматизировать оценку навыков, используйте технологию кейс-тестинга Тесты и опросники показывают лишь, каков у сотрудника потенциал и к какой деятельности он склонен, но не то, какими навыками он обладает. Считается, что техника не в состоянии оценить, есть ли у сотрудника такие навыки, как управление временем и ресурсами, способность принимать решения и нести ответственность за них, аналитические способности, умение разбираться в людях. Но это не так. Наша система справляется с этой задачей благодаря технологии кейс-тестинга - люди должны дать ответы на вопросы специально разработанных кейсов. Правда, умение продавать или решать конфликты все равно очень сложно оценить. Самым надежным способом оценки таких навыков считается ассессмент-центр. Но эта процедура достаточно дорогостоящая - в среднем 20 000 рублей на одного сотрудника. Если же автоматизировать процесс, затраты снизятся на порядок.

Ставьте цели сверху вниз, а оценивайте снизу вверх
Стратегические цели компании определяет совет директоров или правление компании, затем доводит до топ-менеджеров. Они в свою очередь спускают их линейным руководителям, а те формируют цели для подчиненных. Связь с целями компании обеспечена. Оценивать же работу сотрудников надо в обратном порядке. Сначала сотрудник анализирует свои результаты и дает им оценку, заносит данные в систему. Затем оценку смотрит линейный руководитель. После того, как он утвердит ее, работу линейного руководителя оценивает его начальник, и так далее вплоть до высшего топ-менеджмента. Оценки, которые выставили себе топ-менеджеры, утверждает правление компании. Получается, здесь есть элемент контроля каждой позиции не только сверху, но и снизу - со стороны подчиненных.

Появилась система оценки, и теперь проще контролировать сотрудников
Как в компаниях обычно ведется контроль за тем, правильно ли сотрудники решают задачи? С помощью служебных записок, письменных и устных распоряжений. Когда мы внедрили автоматизированную систему, служебных записок, напоминаний стало меньше. Ни один топ-менеджер не получит оценку своей работы (а значит, и годовой бонус, который от нее зависит) до тех пор, пока все его подразделения эту оценку не пройдут. А значит, не может быть у топ-менеджера высокая оценка, если не очень высокая оценка у его подразделений.

Работайте с тем провайдером, который даст Вам программу на бесплатную апробацию
Серьезные разработчики предоставляют такую возможность потенциальным заказчикам - в течение двух-трех месяцев поработать с программой. Ведь только опробовав ее в действии, Вы сможете понять, соответствует ли ее функционал потребностям вашего предприятия, и решить, стоит ли заключать договор с компанией-провайдером. Если он не дает программу на апробацию, лучше не начинайте работать с ним. Программа дорогая, и получать кота в мешке за существенные деньги Вам явно не хочется.

Требуйте, чтобы разработчики сделали возможным корректировать цели и задачи
Это понадобится, если при разработке KPI были допущены ошибки по причинам, не зависящим от руководителей или от HR-департамента. Скажем, обнаружились сбои, которые остались незамеченными во время доработки системы. Или руководство компании изменило бизнес-стратегию.

Пример
Оставалось лишь немного доработать автоматизированную систему оценки под запросы нашей компании. Через несколько дней мы хотели запускать проект. Но вдруг на самом высшем уровне в предлагаемую нами методологию оценки внесли коррективы. Пришлось вслед за этим корректировать и всю систему. Но еще на этапе проекта мы заложили в программу методологическую и технологическую гибкость, чтобы можно было вносить изменения. И коррективы удалось внести без сбоев. По словам Михаила ЯКОВЛЕВА, вице-президента по работе с персоналом "ВымпелКома", с момента запуска автоматизированной системы оценки в его компании в 2002 году количество технических доработок системы перевалило за сотню. Так, на первом этапе была реализована возможность вносить в систему только цели. Позже систему доработали, и в ней можно теперь отражать и планы развития сотрудников.

Обучите сотрудников работать с системой. Создайте для этого пул методологов
Силами проектной группы из шести человек невозможно обучить весь персонал работе с системой. В нашей компании, например, более 15 000 человек, руководителей - 5-6 тысяч. Чтобы решить эту проблему, мы создали пул внутренних методологов (136 человек) и ознакомили их с тем, как функционирует программа, как и что в нее надо вносить. Они взяли на себя первичные консультации руководителей и сотрудников на местах. Более того, некоторые внутренние методологи при подразделениях самостоятельно организовывали семинары. На занятиях они рассказывали и объясняли на примерах сотрудникам правила работы с системой. Это сильно помогло с внедрением программы.

Пример
В автоматизированной системе оценки "Уралсиба" есть такой управленческий показатель, как уровень абсентеизма (отсутствие на работе в течение одного дня из-за болезни без посещения и вызова врача). Руководители и в таблицах рядовых сотрудников стали указывать уровень абсентеизма. Но этот показатель нужно указывать по всему отделу. Именно внутренние методологи разъясняли руководителям, что это ошибка и почему ее нельзя допускать. Кого включить в состав методологов? Это заместители руководителей подразделений либо эксперты, которые участвуют в процессе планирования наряду с руководителями. Они уже знакомы с методологией бизнес-планирования, а также с годовыми планами компании. Для обучения новых пользователей, а также для повышения уровня внутренних методологов, мы в сотрудничестве с бизнес-тренерами нашего Корпоративного университета разработали специальную программу. Она не только знакомит с методологией системы, но и на примерах указывает, как проводить каскадирование и декомпозицию задач. В ней есть обучающие видеоролики, наглядно показывающие работу в системе. Велика роль внутренних методологов и в том случае, если в систему нужно внести изменения.

Основные цели автоматизированной системы оценки персонала
На уровне компании:

• заявить об основной цели года, бизнес-идеях и измерителях, которые позволяют судить, достигнуты они или нет;
• показать, какие KPI нужно достичь, чтобы прийти к основной цели года.

На уровне подразделения:

• обеспечить целостность и сонастроенность деятельности всего отдела или службы;
• сформулировать основную цель и бизнес-задачи;
• установить KPI для объективной мотивации сотрудников.

На уровне каждого сотрудника:

• определить, какие KPI должен достичь сотрудник, чтобы подойти к основной цели года;
• оценить вклад сотрудника в достижение общих целей и эффективность его работы, чтобы

По результатам оценки составляйте план развития для каждого сотрудника
Ведь оценка покажет, что у сотрудника получается не совсем так, как хотелось бы, над чем ему надо поработать, чему подучиться.

Пример
В компании LG Electronics в индивидуальном плане развития сотрудника, который разрабатывается по результатам оценки, указываются краткосрочные цели развития (на один год) и долгосрочные (от трех до пяти лет). План составляет сам сотрудник и представляет своему руководителю. Он знакомится с этим планом, при необходимости корректирует его и утверждает. Финальные версии планов развития рассматриваются и утверждаются топ-менеджментом завода LG Electronics. При этом и руководитель сотрудника, и топ-менеджеры вправе дать свой комментарий плану развития любого сотрудника и указать те возможности для развития, которые они готовы предоставить. Чтобы все это сделать, не обязательно встречаться - топ?менеджмент компании дает свои комментарии дистанционно. Михаил ЯКОВЛЕВ, вице-президент по организационному развитию, работе с персоналом и административным вопросам "ВымпелКома"

Чтобы совершенствовать постановку целей в автоматизированной системе оценки, проводим викторину
В ходе викторины сотрудникам задают вопросы об автоматизированной системе, принципах ее работы. Кто быстрее ответил на вопрос, тот получает приз. Благодаря игровым элементам и соревновательности мы неформально и интересно информируем сотрудников о системе, ее возможностях и правилах работы. По сути, обучаем работников пользоваться системой оценки. Тем, кто только готовится запустить в компании такую систему, рекомендую взять этот способ на заметку. Но предварительно разъясните каждому сотруднику, для чего внедряется система и какие преимущества он получит от этого. У нас последние 10 лет процесс целеполагания и оценки проходит в автоматизированной системе на базе Lotus Notes. Тесты и задания едины для всех сотрудников - центральной штаб-квартиры, Московского, Южного и Сибирского региона.

Наверх

Решили установить автоматизированную HRM‑cистему? Как выбрать подходящую? Узнайте, на что способны наиболее популярные версии

Решили установить автоматизированную HRM-cистему?
Как выбрать подходящую? Узнайте, на что способны наиболее популярные версии

HR-директор строительной компании решил провести оценку персонала собственными силами. Штат компании небольшой - всего 350 человек, всех HR-менеджеров попросили участвовать в подготовке и распечатке опросников и оценочных листов. Но рекрутеры, к примеру, были плохими помощниками - прекращать подбор новых сотрудников нельзя. Подготовка растянулась на девять месяцев (вместо трех). А когда провели оценку, подвели HR-ы филиалов - неправильно интерпретировали результаты.

В итоге результаты оценки оказались некорректными. HR-директор понял, что оценку персонала лучше проводить с использованием автоматизированной программы, а точнее - HRM-системы (HRM означает "Human Resource Management", что в переводе на русский язык означает "управление человеческим ресурсом").

Исключаются ошибки. Есть и другие преимущества
Ошибки исключаются практически на 100 %, так как в программе прописано, как используется та или иная технология, как должен протекать процесс. Причем сложный процесс разложен на составляющие, и взаимосвязь между ними выстроена очень тщательно. Если HR-менеджер или другой специалист, который вправе работать с системой, задумает внести некорректные данные, система даст знать и не примет их. Если речь идет о тестах и опросниках, порядок их интерпретации уже заложен в программе, и она сама все рассчитает и выдаст результат. Так что ошибка из-за влияния человеческого фактора почти сведена на нет. Это во-первых.

Во-вторых, в десятки раз сокращаются время и усилия HR-службы на подготовку к оценке и на саму эту процедуру, существенно сокращается расход бумаги и материалов для принтеров. В-третьих, HRM-система пригодится и для других HR-процессов. Она оперирует качественными показателями, может выдавать аналитические отчеты, вести "историю" каждого сотрудника. Если Вы осознали это и смогли убедить руководство компании в том, что стоит приобрести автоматизированную программу для HR-службы, то перед Вами возникнет вопрос - какую именно программу выбрать. Чтобы облегчить Вам выбор, я расскажу о четырех наиболее популярных HRM-системах - SAP ERP HCM (Human Capital Management), Oracle HCM, "БОСС-Кадровик", "1С: ЗУП" Я выделил несколько наиболее важных для HR-работы вопросов. И мы посмотрим, есть ли такая функция в той или иной автоматизированной системе, как она реализована.

Внимание! Чтобы в компании с количеством сотрудников 100 человек "вручную" подсчитать, сколько у каждого из них осталось неиспользованных дней отпуска, уйдет пять рабочих дней. Автоматизированная программа сделает это за 20-30 минут

Какие варианты допуска к информации возможны? Только "Открыто" или "Закрыто"?

Большинство пользователей применяют только эти два варианта доступа: в зависимости от рода деятельности сотрудников и их статуса для одних доступ к определенным блокам программы полностью открыт, для других - полностью закрыт. Скажем, видеть персональные данные сотрудников не может никто, кроме определенных лиц в компании. Это правильно, учитывая требования Федерального закона № 152-ФЗ "О персональных данных".

Но если говорить о других видах информации, то такая полярность вариантов доступа иногда создает проблемы. Предположим, тот, кто имеет доступ в определенный раздел программы, заболел. А в это время вдруг понадобилось получить статистическую справку по данному разделу. Что делать? Получается, никто, кроме заболевшего, не может запросить в программе данные? Получается, да. Чтобы избегать подобных ситуаций, нужны другие варианты доступа, позволяющие, к примеру, просматривать данные и запрашивать определенные сведения, но не редактировать их.

Как говорит Наталья ИЛЮХИНА, руководитель практики решений Oracle HCM группы "Борлас": "Кроме жесткого "Открыто/ Закрыто", в программе Oracle HCM предусмотрен еще один вариант доступа к данным. Он так и называется - "Просмотр"". Иначе говоря, человек, наделенный таким правом доступа, может входить в программу и видеть все, что там происходит, наблюдать за общей картиной в разных отделах. Но редактировать данные он не может. Самое главное - этот сотрудник вправе запрашивать у программы статпоказатели и получать отчеты, использовать образцы документов (заполнять их и распечатывать), оформлять приказы, распоряжения. Это очень удобно. Можно наделить таким доступом, скажем, заведующую канцелярией или референта гендиректора. В системе "БОСС-Кадровик" возможность просмотра информации реализована через модуль "АРМ Руководителя".

Выбирать HRM-систему со стандартным набором функций или гибкую, чтобы подстраивать под себя
Ответ на этот вопрос зависит от планов вашей компании, и от того, насколько часто она склонна менять их. Предположим, ваша организация планирует расширяться, либо в ближайшие три-четыре года скорректировать направления работы, изменить стиль бизнес-процессов. В таком случае лучше однозначно установить автоматизированную программу с так называемой гибкой структурой, которую можно легко одифицировать без больших затрат. Если же компания не предполагает в обозримом будущем принципиальных изменений в своей системе управления, то лучше внедрять такую программу, в которой жестко задан стандартный набор функций. Преимущество подобных программ в том, что они уже опробованы на тысячах предприятий, вобрали в себя лучшие управленческие практики. Но учтите: выбрав такую систему, Вам придется подстроить свои бизнес-процессы под модель, реализованную в программе. Может, это и неплохо, но это так

Пример
В производственной компании активно обучают сотрудников, причем не только новичков или включенных в кадровый резерв, но и тех, которые стабильно и долго работают в компании. Курсов, тренингов и семинаров так много, что "вручную" учитывать и планировать их стало очень сложно. Поэтому HR?службе разрешили приобрести и установить HRM-систему.

Прежде чем выбирать программу, HR-директор вместе с подчиненными обсудил, кто именно и за что именно будет отвечать. Выяснилось, что необходимо сделать так, чтобы к одним и тем же блокам был доступ у разных сотрудников, причем разный уровень доступа - у кого-то полный, у кого-то частичный, причем к разным хранилищам. Например, по тому же обучению самый высокий уровень доступа, позволяющий вносить данные и менять даты и время занятий, должен быть у менеджера по обучению. А другим HR-ам и линейным руководителям нужны данные о тренингах и семинарах (без права изменять эти данные). HR-директор выбрал Oracle HCM, которая, помимо варианта доступа "Редактировать", предоставляет еще к определенному блоку информации доступ "Просматривать и распечатывать". Именно это и требовалось HR-службе.

А что с правами доступа у программы SAP? Помимо "Открыто" и "Закрыто", она предлагает возможность назначить исполнителя для разных подразделов одного и того же блока. Например, HR-менеджера, который будет вести по какому-либо сотруднику или отделу определенный подраздел (а другой подраздел по этому же сотруднику/отделу - другой специалист). Можно сделать и так, что два HR-менеджера будут иметь разный доступ к сведениям о персонале, если каждому установить ограничения. Предположим, HR-у филиала открыть сведения только по сотрудникам филиала, а HR-у головного офиса - по персоналу своего департамента.

"БОСС-Кадровик" и "1С: ЗУП" тоже предоставляют возможность разделить доступ сотрудников к разным разделам и блокам программы. Например, в "БОСС-Кадровике" это может сделать сам сотрудник, если Вы наделите его правами администратора и ознакомите с инструкцией по настройке разделения доступа. Ему необходимо воспользоваться системой разграничения доступа по ролям.

В 1С права доступа устроены следующим образом. Если пользователю назначить доступ "Открыто", то дополнительно можно предоставить ему следующие права (на выбор либо в сочетании) - "Просмотр", "Добавление новых записей без изменения существующих", "Изменение существующих записей", "Удаление".

Можно ли в одном и том же блоке одновременно работать нескольким сотрудникам?
В общем-то, все программы позволяют одновременно работать нескольким пользователям в разных блоках. Скажем, бухгалтер рассчитывает зарплату в одном блоке данных, а в другом блоке HR?менеджер в это же самое время оформляет по тем же сотрудникам командировочные. Но когда два сотрудника работают в одном и том же поле, некоторые программы ограничивают их действия. Например, в SAP есть опция, которая автоматически отменяет двойной ввод информации. "Если один пользователь изменяет данные работника, то другой может только просматривать эти данные или использовать их, но не корректировать", - говорит Дмитрий ПАХОМОВ, партнер Molga Consulting. А в 1С сотрудники в принципе не могут одновременно изменять один и тот же элемент - в системе это настроено изначально.

Автоматизирован ли процесс согласования документов с разными специалистами?
Не все пользователи знают, что практически в любой программе можно настроить функцию "Оформление заявки". И тогда любой сотрудник сможет запросить справку либо отправить на согласование свое заявление на отпуск. Документ появится у тех специалистов, которые должны его увидеть и одобрить либо отклонить.

Пример
В крупной оптово-торговой компании, в которой разные подразделения разбросаны по городу и области, один из работников решил взять кредит в банке, и ему понадобилась справка 2-НДФЛ. Он воспользовался функцией "Оформить заявку" в автоматизированной HR-системе. После того, как сотрудник кликнул на "Оформить заявку", перед ним открылось окно, в котором он сформулировал свой запрос в бухгалтерию. Как только сотрудник закрыл окно, запрос появился в бухгалтерии. Его видит и HR-департамент. Когда сотрудник бухгалтерии составил справку 2-НДФЛ, нажал "Главному бухгалтеру". Тот распечатал справку и подписал, нажал "Готово". Программа известила сотрудника, что документ готов, и его можно забрать в канцелярии.

И сотрудники компании, и HR-ы смогут ускорить затяжной процесс согласования, будь то отпуск или план обучения, финансирование проектов. В SAP НСM функция согласования называется "Сервис самообслуживания". Открыв специальное окно, сотрудник видит всю информацию, которая касается его работы. Например, данные об остатке отпуска. В Oracle HCM эта функция реализована на корпоративном портале компании, где у каждого сотрудника есть свой профиль, аккаунт и логин. В "БОСС-Кадровике" сотрудники компании могут посмотреть, соласован ли нужный документ, в специальном модуле. Он называется "Личные данные".

"В каждом конкретном случае мы настраиваем его в соответствии с запросом заказчика", - отмечает Григорий МАРКАРОВ, руководитель Центра компетенции по HR-решениям компании "Омега-Плюс". А в 1С сотрудники могут взаимодействовать с HR-службой в режиме он-лайн через интерфейс "Рабочее место сотрудника", если на их компьютерах настроен удаленный доступ к программе.

Ольга ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом компании "МегаФон"
У нас 33 000 сотрудников, и на оформление командировок уходило до недели. Сейчас - считанные минуты При таком количестве сотрудников и без автоматизированной программы даже такой простой вопрос, как оформление командировок, занимал неделю. Сотруднику нужно было написать заявку, отнести ее в бухгалтерию, затем согласовать с отделом персонала, получить командировочные в кассе и другие документы. Когда таких сотрудников не 10, а более 100 ежедневно, бухгалтерия и HR-ы оказываются просто заваленными бумагами. Вероятность ошибиться возрастает в разы. Все эти проблемы исчезли, как только мы автоматизировали этот процесс с помощью SAP HCM. Теперь процесс согласования и оформления многочисленных командировок происходит в считанные минуты. Удобно и сотрудникам, и HR-ам, и бухгалтерам.

Программа выдает только стандартные отчеты и аналитику либо по индивидуальному запросу пользователя
Практически любая из HRM-cистем готова сделать для пользователя выборку по какому-либо показателю, скажем "Возраст сотрудников", "Образование". Но, как правило, тех отчетов, которые заложены в программе изначально, не хватает. Ведь в работе у HR?службы возникают разные проекты, порой требуются специфические данные. Например, нужно увидеть, сколько лет работают в компании сотрудники, включенные в кадровый резерв, либо понять, как долго в среднем болели работники в течение года.

Чтобы получить такой отчет по нестандартному запросу, в "БОСС-Кадровике" можно использовать один из двух инструментов: "Произвольные списки" или "Анализ кадровых процессов" (АКП). Если решите работать с "Произвольными списками", вручную выбирайте поля, которые необходимы для отчета, перенесите данные в MS Word/MS Excel и там пометьте, в каком виде хотите получить этот отчет - диаграммы или графика. Набор полей можно сохранить в системе, а параметры, например, дату или пол, можно будет изменить, когда приступите к отчету в следующий раз.

Если Вы прибегните к модулю АКП, то все настройки (например, возраст, образование), которые Вы введете, полностью сохранятся в системе. Когда Вам понадобится аналогичный отчет, не придется заполнять все поля снова. Но в первый раз отфильтруйте нужные поля, потом выберите графический вид отчета, скажем, диаграмму. Перенесите все данные из программы в Excel, и отчет сформируется.

В Oracle HCM возможность формировать нестандартные отчеты реализована при помощи всех программ Microsoft Office - например, Excel, Word, Access. Но чтобы Вы могли формировать отчет, нужно еще на этапе внедрения программы настроить инструмент BI Publisher. И когда Вам потребуется сделать отчет, Вы сформируете его шаблон, например, в Word или Excel, просто вставляя в документ нужные поля из BI Publisher. Это делается простым перетаскиванием информации/текста мышью.

В системе SAP сформировать нестандартный отчет можно разными способами. Но популярных два. Если нужно сформировать несложный отчет по двум-трем показателям, то используйте инструмент "Оперативный запрос". Выбираете из списка, какую информацию и в каком формате хотите вывести, период, за который нужно задавать выборку, и отчет готов. Если же в отчете нужно совместить данные из разных источников, сделать его более наглядным, то для этого используйте инструмент Crystal Reports. Он представляет собой отдельное мобильное приложение SAP.

Елена БЕЛОВА, старший специалист по персоналу компании Sodexo Россия В одной программе ведем кадровое делопроизводство, в другой - считаем зарплату В последнее время штат компании увеличился с 1500 до 3500 человек. Собирать и обрабатывать информацию стало сложно и мы приняли решение автоматизировать кадровое делопроизводство. На тот момент расчет зарплаты уже был автоматизирован в другой программе. Выбирая программу для автоматизации кадрового документооборота, мы руководствовались следующими критериями. Важно было, чтобы новая система позволяла вести кадровое делопроизводство без привязки к расчету зарплаты и интегрировалась с уже имеющейся у нас программой. Именно поэтому мы выбрали программу "БОСС-Кадровик". Вместе с компанией "Омега- Плюс" мы настроили обмен данными и автоматизировали формирование трудовых договоров с учетом специфики работы Sodexo. Автоматизация позволила облегчить документооборот в филиалах, которых у нас более 20, и ускорить консолидацию данных в целом по компании.

Если решите автоматизировать работу HR-службы, делайте это в четыре этапа Это обязательные этапы, опускать или пропускать какой-либо из них нельзя. Этап 1. Анализ бизнес-процессов. Выявите узкие места и обозначьте, что надо скорректировать. Этап 2. Цели и задачи автоматизации процессов. Определите, что Вы хотите получить в итоге: увеличить скорость обработки информации, упростить согласование и т. д. Этап 3. Выбор софт-решения или организация разработки своего приложения. Этап 4. Внедрение автоматизированной системы и обучение персонала правильно с ней работать. Попросите специалистов из компании-провайдера прочитать курс лекций для ваших подчиненных.

В 1С отчеты подразделяются на два типа - унифицированные и универсальные. Отчеты первого типа изменять не получится, так как в них заложены типовые формы, утвержденные законодательством. Поэтому, чтобы сделать выборку по своим показателям, пользуйтесь универсальным отчетом, в который уже заложен конструктор. Нужно указать условия отбора, сортировки или группировки, выбрать варианты оформления (диаграмму, таблицу). Все это можно сделать в меню программы, указывая нужные параметры в поле "Настройка параметров отчета". "Когда отчет будет готов, его можно выгрузить из базы и сохранить в следующих видах - MS Word/MS Excel, html, xml, текстовом файле txt и даже в формате pdf", - рассказал Артем ОБРАЗЦОВ, руководитель отдела сопровождения компании "1С-Рарус".

Пример
HR-директор промышленной компании попросил инспектора по кадрам получить данные о средней зарплате одной категории сотрудников - специалистов-технологов производственных отделов, а также запросить общую сумму затрат на ФОТ этих специалистов, включая НДФЛ и общий размер отчислений во внебюджетные соцфонды. Программа выдала данные за несколько секунд, причем предоставила также сведения о количестве ставок таких специалистов в компании, показала, в каких именно подразделениях есть эти ставки, вывела средний размер их зарплаты. Разумеется, выдала программа и общую сумму затрат на зарплату, включая НДФЛ, а также размер отчислений в фонды.

Антон ПЕТРОВСКИЙ, Директор по персоналу компании "Знак"
Табель учета рабочего времени заменила электронная ведомость премирования, и оплачивать сверхурочные стало проще
После того, как мы установили систему Oracle HCM, нам не нужно ждать, когда сотрудник принесет заявление о том, что работал сверхурочно. Все это отражается в электронной ведомости премирования, которая заменила табель, которую раньше мы оформляли в бумажном виде и целиком переделывали ее, если вносили хоть одно изменение. Теперь же руководители подразделений прямо в системе указывают часы переработок и формируют свои ведомости. Затем специалист отдела организации труда и заработной платы проверяет их прямо в системе, утверждает и передает в бухгалтерию, которая начисляет деньги. Видно, в какой месяц и сколько сверхурочных работ было, когда люди работали в выходные. Словом, информация более достоверна и прозрачна, чем если бы всю эту отчетность сотрудник вел на бумаге.

Наверх

Новое поколение HR. Интервью

Интервью Михаила Панченко, Генерального директора MOLGA Consulting

Наверх

Эффективное управление персоналом. Герой программы - Михаил Панченко

Технологии для бизнеса, в гостях Михаил Панченко

Наверх

"Диета" для системы обучения

В наше не вполне стабильное время компании особенно чувствительны к лишним затратам. Обучение сотрудников, с одной стороны, процесс необходимый, а с другой - довольно затратный. Учитывая надвигающийся кризис, важно понимать назначение каждого шага и каждого потраченного рубля. В статье дается ответ на вопрос, как привести систему обучения в надлежащую форму: сделать ее качественной и не слишком дорогостоящей.

Давно, прошло то время, когда руководители смотрели сквозь пальцы на то, что выезды на обучающие тренинги больше походили на веселый корпоратив, где интерес вызывал сам процесс обучения, а не его результаты. Все были в полном восторге от таких мероприятий и возникала только одна небольшая проблема: каким образом и где применять полученные знания. Теперь необходимо исправить последствия такого подхода и оптимизировать систему обучения: сбросить лишний "жирок" и нарастить "мышечную массу". Начнем мы с того, что ее полнит и как сбросить этот балласт, дальше поговорим о том, как жир превратить в мышцы, ну и, напоследок, сравним себя с другими.

ЭТАП 1: ЕДИМ МЕНЬШЕ И КАЧЕСТВЕННЕЕ

Выбираем качественное питание
Не секрет, что макароны, сделанные из твердых сортов пшеницы, гораздо меньше способствуют появлению избыточного веса, чем слепленные из смеси разных сортов. Однако если для выбора качественных продуктов достаточно внимательно читать их состав, то для выбора качественной системы обучения придется сначала ее попробовать, а уже потом решить, полезна она вам или нет. Чтобы ее оценить, мы рекомендуем применять легендарную методику Дональда Киркпатрика. Но даже если вы определяете эффективность методов обучения другим способом, организатор обучения и обучаемые сотрудники должны иметь возможность каким-то образом контролировать свои успехи.

Регулярная оценка качества обучения и удаление из "рациона" всего того, что не приносит пользы, позволит значительно повысить отдачу от курсов и тренингов, сделает провайдеров более ориентированными на повышение качества. А если вы сможете подсчитать экономический эффект от обучения (ROI), то проводить переговоры с руководством об увеличении бюджета станет гораздо проще.

Считаем калории
Как говорят мои знакомые девушки, если хочешь похудеть - считай калории. Напомню, что калория - это единица энергетической емкости продукта. Если затраты на обучение превышают выгоды от него, это значит, что "калории" не превращаются в "энергию", а значит, на "теле" компании появляется лишний "жир". Итак, одним из методов оптимизации является анализ эффективности затрат на обучение. Однако попытки рассчитать ROI того или иного курса обучения часто бывают неудачными из-за недостаточности у менеджера по персоналу знаний об экономике предприятия и, главное, из-за неразвитости финансового управления внутри компании.

Обе проблемы можно и нужно решать. Отсутствие знаний у сотрудников отдела обучения компенсируется приглашением эксперта, который рассчитает все необходимые параметры и найдет механизмы их оптимизации. Стоимость его услуг многократно окупится отказом от финансово невыгодных программ обучения. Если же компания использует системы финансового управления, не позволяющие получить нужные данные, то можно оценить эффективность обучения на контрольной группе. После определения экономической эффективности курсов, откажитесь от тех из них, которые не приносят выгоды. Таким образом вы сэкономите средства компании, и это впоследствии может стать "козырем" при переговорах с руководством.

Настраиваемся на похудение
Источником избыточного веса часто являются внутренние психологические проблемы, устранение которых позволит облегчить и ускорить процесс худения, а также не даст набрать новый вес. На наш взгляд, существует три основных заблуждения.

Заблуждение 1: "следует учить сотрудников "на вырост". Развитие навыков, которые могут понадобиться на более высокой должности, целесообразно только в случае возможности продвигать обучаемых сотрудников по карьерной лестнице. Если они не смогут занять вышестоящие должности или применить полученные знания при решении профессиональных задач, то вы либо готовите кадровый резерв для конкурентов, либо просто выбрасываете деньги на ветер.

Заблуждение 2: "новые и высокотехнологичные подходы помогут повысить качество и эффективность". Увлечение новыми подходами не гарантирует качества обучения, хотя они обычно вызывают интерес у пресыщенных различными тренингами менеджеров. Дорогие бизнес-симуляции и командообразущие тренинги в пустыне зачастую по эффективности уступают решению реального кейса с хорошим фасилитатором.

Заблуждение 3: "нужно по максимуму использовать индивидуальное обучение". В последние годы становится популярным индивидуальное обучение: личный коуч, персональный тренер, наставник из топ-команды, психотерапевт и т.д. Однако обычно затраты на такие методы обучения не окупаются. Вы можете легко это проверить: подсчитайте стоимость часа работы вице-президента и рядового специалиста. Это будут две крайних точки. Линию, на которой они расположены, разделите на несколько равных частей по количеству грейдов, расположенных между ними. После этого рассчитайте среднюю стоимость всех методов индивидуального обучения и наложите эти данные на линию с грейдами. Вы получите примерное представление о том, какие методы стоит применять для повышения квалификации каждого сотрудника. Сравните результат с текущей ситуацией, и вы поймете, от чего можно отказаться без ущерба для компании.

Из всего вышесказанного можно вывести три правила оптимальной системы обучения.

1. Ориентируйтесь на цели обучения, а не на способ получения информации.
2. Чем шире ваша аудитория, тем менее персонализированные методы обучения необходимо использовать.
3. В большинстве случаев наиболее эффективной стратегией обучения является "только то, что нужно" и "точно в срок".

Коктейли для похудения
Людям, которые сидят на диете, часто не хватает определенных витаминов или минералов. Чтобы восполнить их недостаток и не поправиться, диетологи рекомендуют употреблять специальные коктейли для похудения. В нашем случае таким коктейлем будет смешанное обучение (blended learning) - сочетание нескольких методов (тренингов, мастер-классов, бизнес-симуляций, электронного / дистанционного обучения, самостоятельной работы), наиболее подходящих для решения конкретных задач образовательного процесса. Например, на тренингах можно давать только практические задания, а всю теорию изучать при помощи e-learning - системы электронного обучения, - что позволит значительно сократить временные и финансовые расходы на обучение сотрудников.

E-learning может стать неплохой основой для вашего "коктейля": это дешевый метод, который имеет много возможностей применения. Так, курс электронного обучения может помочь адаптироваться вашим новым сотрудникам; для этого необходимо включить в него сведения о корпоративной культуре, дресс-коде, внутреннем распорядке и прочих необходимых вещах. В итоге вы сэкономите время и силы, а новичок легко усвоит ваши правила.

Смешанное обучение с большой долей e-learning-компонентов хорошо себя зарекомендовало в решении следующих проблем:

• ускоренная разработка и вывод на рынок новых продуктов и товаров;
• быстрое внедрение новых информационных систем и бизнес-процессов;
• повышение юридической компетентности персонала;
• эффективная подготовка недавно принятых на работу сотрудников;
• интеграция территориально распределенной рабочей силы и создание корпоративной культуры;
• повышение лидерских качеств сотрудников и увеличение количества проектов по развитию бизнеса;
• улучшение продаж за счет подготовки эффективных и обладающих хорошими знаниями продавцов;
• изучение иностранных языков и профессиональной лексики;
• удержание клиентов и поставщиков за счет обучения их эксплуатации продуктов и услуг.

ЭТАП 2: ИЗБАВЛЯЕМСЯ ОТ ЖИРА

Развиваем мускулатуру
В годы кризиса 2008 г. автор участвовал в реализации трех проектов по снижению затрат на обучение. Очень многим пришлось пожертвовать, в том числе расстаться с некоторыми прекрасными тренерами, которые слишком дорого обходились и не были готовы снижать свои расценки. Но жесткая диета - это путь к анорексии, а не к идеальному телу. Чтобы приобрести красивую фигуру, нужно не только меньше есть, но и больше двигаться. В 2008 г. мы, помимо удаления всего лишнего, запустили несколько программ "накачивания мышц". Во-первых, мы начали развивать молодых перспективных тренеров, которые стоили недорого. Главным вознаграждением для них была возможность значительно увеличить свой тренерский репертуар и приобрести перспективы дальнейшего карьерного роста. А компания взамен получила универсалов, способных прочитать любой обучающий курс.

Во-вторых, мы внедрили институт наставничества на местах. Были выявлены терпеливые сотрудники, умеющие находить подход к людям и внятно объяснять самые сложные вещи. Они прошли обучение по программам коучинга и наставничества и смогли взять на себя некоторые функции тренеров. В качестве мотивации для них использовались небольшие денежные вознаграждения и система отгулов. Таким образом были решены проблемы с обучением рядовых сотрудников, вплоть до менеджеров среднего звена. Обучение топ-менеджеров было оптимизировано в рамках проекта поиска путей оптимизации внутренних бизнес-процессов. В связи с кризисом нагрузка на большинство подразделений была снижена, и в освободившееся время руководители анализировали текущую ситуацию внутри подразделения и искали пути выстраивания более эффективных процессов. В основе лежали теории Э.Голдраттатлада и бережливого производства. Правильно организованные мозговые штурмы позволили найти множество решений, обеспечивших серьезную экономию текущих затрат.

Делаем липосакцию
Как лишний вес накапливается в результате неправильных пищевых привычек, так и привычки менеджеров по персоналу могут привести к неоправданно высоким затратам на обучение. Часто компания работает с одними и теми же провайдерами, поскольку нет нужды перезаключать договора, проводить лишний раз анализ рынка. Это как ночной поход к холодильнику: мы понимаем, что так нельзя, но перебороть себя не можем. Чтобы избавиться от вредной привычки, потребуются кардинальные меры. Возьмите список провайдеров услуг обучения, с которыми вы работаете. Найдите каждому по 2-3 альтернативы и сравните цены. Если есть компании, готовые предоставить более дешевые варианты, обязательно следует заказать у них пробное обучение. Скорее всего, вы сможете найти подрядчика гораздо дешевле, чем текущий. Однако это не значит, что стоит рвать налаженные связи. Вполне возможно, что ваши поставщики согласятся уступить в ценовом вопросе.

ЭТАП 3: СРАВНИВАЕМ СЕБЯ С ОКРУЖАЮЩИМИ

Понять, можно ли съесть еще одну конфетку или ваши лишние килограммы уже бросаются в глаза, можно только сравнив себя с окружающими. Для этого существует бенчмаркинг (изучение состояния конкурентов или лидеров отрасли). Он позволит вам понять, в чем вы совпадаете с конкурентами, а в чем расходитесь с ними, достаточно ли эффективны ваши процессы обучения, какие методы повышения квалификации стоит взять на вооружение. Особенно эффективны эти данные, если вам нужно создать новую систему обучения. Она позволит быстро найти и выбрать оптимальные методы развития сотрудников.

Бенчмаркинг можно отдать на аутсорсинг консалтинговой фирме. Если вы не хотите тратиться, проводите конкурентную разведку самостоятельно: отслеживайте, что говорят о своих системах обучения конкуренты, чем хвастаются обучающие компании, что рассказывают сотрудники отделов T&D (обучения и развития персонала) других компаний. Проанализировав эти данные, вы получите относительно целостную картину ситуации на рынке образования.

Сделайте бенчмаркинг регулярным процессом: он позволит вашей компании не только "похудеть", но и обезопасит ее от лишних трат в дальнейшем. Бенчмаркинг позволяет:

• оценивать эффективность системы развития и ее конкурентоспособность;
• находить пути повышения отдачи от обучения и искать наиболее эффективные методы;
• предотвращать возникновение проблем и перегибов.

Итак, мы предлагаем следующие способы оптимизации процесса бизнес-обучения:

• введение эффективной оценки итогов обучения;
• выбор провайдеров, оптимальных по стоимости и качеству;
• введение обратной связи и контроля в постобучающий период;
• введение смешанного обучения;
• введение дистанционного обучения;
• введение программ внутреннего наставничества и коучинга;
• сравнение себя с конкурентами посредством бенчмаркинга.

Каждый из вышеперечисленных методов не является панацеей в процессе оптимизации обучения, но их умелое сочетание, несомненно, сможет помочь HR-менеджеру достичь оптимальных результатов при его планировании и организации и позволит руководству компаний не относиться к повышению квалификации как к бесполезной трате финансовых и временных средств, даже в случае, если нашу страну накроет так называемая вторая волна кризиса.

Наверх

MOLGA Consulting награждена дипломом за вклад в развитие HR-консалтинга

4 октября 2012 года на XIII Саммите HR-директоров России и СНГ MOLGA Consulting получила диплом за вклад в развитие HR-консалтинга.

4 октября 2012 года в отеле The Ritz-Carlton Moscow состоялось знаковое событие в сфере управления персоналом на постсоветском пространстве - XIII Саммит HR-директоров России и СНГ, в котором приняли участие более 500 представителей российских и международных компаний.

В рамках Саммита состоялась церемония вручения Премии за достижения в области управления человеческими ресурсами. Члены Жюри объявили наиболее достойные компании и HR-профессионалов, которые стали лауреатами и победителями в 4-х номинациях.

MOLGA Consulting была удостоена награды в номинации «HR-консультант года 2012» и награждена дипломом «За вклад в развитие HR-консалтинга».

Список претендентов в номинации был сформирован на основе независимых рейтингов консалтинговых компаний, а победители определялись по сумме голосов профессионального сообщества и членов жюри.

Информация о премии

Премия учреждена Оргкомитетом Саммита HR-директоров России и СНГ в 2011 году для распространения лучшего опыта управления персоналом и привлечения внимания делового сообщества к сфере управления человеческими ресурсами и рынку кадровых услуг в России и СНГ, а также поощрения компаний, внедряющих передовые методы и технологии в области кадрового менеджмента.

Наверх

Руководитель практики SAP HR САП СНГ назначен на должность Партнера MOLGA Consulting

MOLGA Consulting сообщает о назначении Дмитрия Пахомова на должность Партнера компании. Господин Пахомов будет координировать и развивать направление базовой функциональности SAP ERP HCM, а также отвечать за разработку и вывод на рынок новых HR-продуктов и решений для крупного и среднего бизнеса. Под его руководством будет находиться пул консультантов по базовой функциональности HCM, развитие которого также будет входить в сферу компетенций Дмитрия.

Пахомов окончил с отличием Саратовский государственный университет по специальности «Прикладная математика». Трудовой путь начал в 1997 году специалистом по расчету заработной платы на базе решений 1С. С 2002 года работал в САП СНГ на должности консультанта по решениям в области Управления персоналом, где также принимал участие в проектах в роли архитектора и руководителя.

С 2010 года Дмитрий занимал в САП СНГ должность руководителя практики SAP HCM, как в свое время Михаил Панченко, Генеральный директор и один из основателей MOLGA Consulting.

За время своей работы Дмитрий принимал участие в проектах таких компаний, как: Сибнефть, Лукойл, Трубная металлургическая компания, КазаньОргСинтез, Хоум Кредит Банк, ТНК-BP, ОМК, Адидас, Эксмо.

«Я искренне рад тому, что уникальный специалист на рынке HR-консалтинга присоединился к нашей команде, – комментирует назначение Михаил Панченко, Генеральный директор MOLGA Consulting. – На сегодняшний день MOLGA Consulting является одной из ведущих российских компаний, оказывающих профессиональные консультационные услуги в области управления персоналом. С каждым годом мы стремительно растем вверх, как количественно, так и качественно, и перед нами стоят очень важные и серьезные задачи. Одна из них - вывод на рынок новых уникальных продуктов. Я уверен, что профессионализм Дмитрия, его многолетний успешный опыт работы в области управления человеческими ресурсами позволят достичь нам поставленных целей».

Наверх

«HR ФОРУМ SAP 2011»

15 ноября в гостинице Националь по адресу, Москва, ул. Моховая, д 15/1 состоится HR, ФОРУМ SAP 2011 – крупнейшее событие в мире SAP. Компания MOLGA является Премиум партнером мероприятия, посвященного наиболее актуальным вопросам управления персоналом.

О форуме:

Сегодня в сфере управления персоналом наблюдается несколько фундаментальных трендов. С одной стороны, необходимо жестко управлять издержками. Одновременно с этим, ограниченный рост экономики требует от бизнеса повышения эффективности труда на основе привлечения, удержания и развития наиболее профессиональных и востребованных кадров.

Справиться с новыми вызовами смогут те компании, где Управление персоналом является одним из центров выработки стратегии компании и непосредственно влияет на качество ведения бизнеса.

Современному HR руководителю сегодня предстоит решать множество вопросов, среди которых:

• оптимизация численности и затрат на персонал;
• повышение эффективности работы HR подразделения;
• сохранение и развитие кадрового потенциала;
• создание новых мотивационных схем;
• обучение персонала в условиях бюджетного дефицита

Приглашаем Вас обсудить с коллегами текущую ситуацию и наиболее актуальные вопросы, расширить рамки информационного пространства для принятия оптимальных решений и определить необходимые инструменты реализации выбранной стратегии.

ПРОГРАММА

9:30 – 10:00 – Сбор гостей, регистрация

10:00 – 10:30 – Приветственное слово. SAP СНГ

10:30 – 11:00 – Эволюция решений HR внутри SAP. Информация как двигатель эволюции HR-функции! Доклад представителей департамента HR, SAP

11:00 – 11:45 – Панельная дискуссия 1. Человеческий капитал компании, или как быстро получить достоверную информацию о сотрудниках?

Вопросы для обсуждения в рамках дискуссии:

1. Какие процессы HR являются сейчас наиболее важными?
2. Какая информация наиболее востребована?
3. Какой информации больше всего не хватает?
4. Чего мы не можем сделать из-за нехватки информации? - Самая страшная история в моей жизни, когда мне не хватило информации.

11:45 – 12:00 – Перерыв, кофе

12:00 – 13:10 Панельная дискуссия 2. Как принимать эффективные кадровые решения?

Кейс: Алгоритм сведения информации для принятия кадровых решений.

Вопросы для обсуждения в рамках дискуссии:

1. Что нам нужно знать, чтобы принять решение о назначении?
2. Как принять решения в условиях большого количества противоречивой информации?
3. Что нам нужно знать, кроме показателей результативности, чтобы принять решение о размере вознаграждения сотрудника?

13:10 – 14:00 – Обед

14:00 – 14:45 Панельная дискуссия 3. Унификация и автоматизация HR-процессов. Когда, зачем и кому это нужно?

Вопросы для обсуждения в рамках дискуссии:

1. Что можно внезапно обнаружить, если нет унификации и автоматизации? Самые масштабные и интересные находки.
2. Как принимаются решения об унификации, а как не принимаются?
3. Основные барьеры на пути к унификации и как их героически преодолевать?
4. Призы унификации – что можно получить в результате?

14:45 – 15:10 – Трансформация HR во благо бизнеса, доклад клиента SAP

15:10 – 15:30 – Перерыв

15:30 – 16:40 – Панельная дискуссия 4. Роль передовых HR-практик в повышении капитализации компании, или почему компании, у которых внедрен SAP, стоят дороже?

Выступление: Доклад департамента Value Engineering, SAP СНГ

Вопросы для обсуждения в рамках дискуссии:

1. Почему Вы считаете, что персонал влияет на капитализацию компании?
2. Какие показатели нужно улучшить для того, чтобы повысить капитализацию?
3. Наличие каких HR-практик больше всего повышает капитализацию компании?

16:40 – 18:00 – Фуршет, вечерняя программа

Наверх

Как разобраться, какое качество характера мешает менеджеру добиваться результатов

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как в ходе короткой беседы выявить главный недостаток менеджера
• Как помочь сотруднику работать эффективнее

Иван Канардов Руководитель отдела HR-консультирования компании "Молга Консалтинг", Москва

В компании нашего клиента сложилась ситуация, знакомая многим: для развития нового направления наняли высококлассного руководителя, но шло время, а показатели не росли. Когда стали разбираться, в чем дело, обратили внимание на высокую текучесть кадров. При увольнении почти все сотрудники называли одну и ту же причину: невозможно сработаться с новым руководителем направления. Чтобы понять, что мешает топ-менеджеру наладить контакт с коллективом, и исправить ситуацию, Генеральный Директор прибег к нашей методике трех вопросов для выявления у сотрудников негативных черт характера (иначе называемых деструкторами).

Как в обычной беседе выявить деструкторы
Существует 10 основных деструкторов, которые мешают менеджерам эффективно работать.

1. Надменность. Эгоизм, принижение чужих достижений, завышенная самооценка.
2. Скептицизм. Недоверие, подозрительность, постоянная настороженность, поиск виноватых.
3. Некоммуникабельность. Отчужденность, неумение найти общий язык с окружающими.
4. Асоциальность. Нежелание соблюдать установленные границы и правила.
5. Перфекционизм. Стремление доводить все до совершенства, предъявление к себе и окружающим завышенных требований.
6. Заискивание. Соглашательство, неспособность отстоять свою точку зрения, зависимость от мнения окружающих.
7. Опасливость. Безынициативность, стремление перестраховаться, боязнь активных действий.
8. Эмоциональность. Частые смены настроения, резкое выражение эмоций.
9. Прокрастинация. Откладывание любых дел и проектов на потом.
10. Демонстративность. Стремление всегда быть в центре внимания, доминировать в коллективе, больше говорить, чем слушать; невнимание к словам собеседника.

Чтобы выявить, какие именно из этих качеств мешают сотруднику добиваться результатов, нужно задать ему три вопроса.

1. Что Вы можете сказать о подчиненных? Например, об N?
2. Что Вы считаете важным для реализации этого проекта?
3. Я полагаю, что проект, который мы реализуем, окажется нерентабельным (можно дать любую другую негативную оценку). А Вы как думаете?

Наблюдая, как менеджер отвечает, Вы сможете определить, присущ ли его характеру какой-либо из восьми первых деструкторов - от надменности до эмоциональности (см. табл. 1). Последние две негативные черты (прокрастинацию и демонстративность) можно заметить, наблюдая за тем, как сотрудник выполняет текущие обязанности.

В нашем примере Генеральный Директор, проанализировав ответы нового топ-менеджера, обнаружил два главных деструктора - демонстративность и надменность. Руководитель требовал внимания, многословно обосновывал свои идеи, навязывал решения; держал себя в руках только в беседах с Генеральным Директором, а общаясь с подчиненными, не слушал их и перебивал, игнорировал их соображения, был резок и категоричен. А главное - не замечал, насколько его манера общения деморализует подчиненных.

Выявить деструктивную черту сотрудника - половина дела: предстоит принять решение, как поступить с работником. Я предлагаю Вам применять два подхода в зависимости от типа выявленного деструктора.

1. Объяснить сотруднику, что он делает не так. Менеджер может и не отдавать себе отчета в том, что некоторые его качества дезорганизуют подчиненных. Поэтому расскажите ему, к каким выводам Вы пришли, наблюдая за ним, напомните еще раз о нормах поведения, принятых в Вашей компании. Допустим, если, как в нашем примере, речь идет о надменности, имеет смысл обязать сотрудника письменно планировать работу над любым проектом. В планах должны быть указаны все исполнители, а в отчете по плану - что сделал каждый для достижения цели. Именно так поступил Генеральный Директор из нашего примера. Кроме того, он сказал топ-менеджеру, что сам придерживается другой модели поведения, и поделился опытом, как лучше обсуждать с подчиненными их предложения, как давать распоряжения, как контролировать работу.

Если Вы заметили, что сотрудник склонен, например, к перфекционизму и это тормозит работу, потребуйте от него строгого соблюдения сроков: предложите планировать работу поэтапно и представлять отчет о каждом предпринятом шаге. Чтобы у сотрудника не было соблазна оттянуть очередной дедлайн, введите специально для него такой критерий успешности, как выполнение 100% работы в срок, и рассчитывайте часть премии на основе этого показателя.

2. Найти для сотрудника более подходящее место в компании. Например, такие черты, как скептицизм и недоверие, которые менеджеру по продажам только мешают, окажутся очень полезны в работе финансового контролера. Возможно, поняв основную причину низкой эффективности менеджера, Вы найдете свои способы исправить ситуацию и обратить деструкторы в полезные для дела качества (см. также табл. 2).

Говорит Генеральный Директор
Лариса Сабурова Генеральный Директор производственного предприятия "Лидинг", Брянск Человека переделать невозможно. Гораздо продуктивнее развивать его лучшие стороны и сглаживать отрицательные. Однажды мне удалось обратить слабую сторону сотрудника в сильную и использовать это качество на благо предприятия. В отделе продаж работала девушка, которая, ведя переговоры с потенциальными клиентами, много времени уделяла мелочам. Это подчас затягивало завершение сделок: собеседники теряли терпение - они уставали обсуждать детали, по их мнению, совсем неважные.

В это же время на предприятии назрела проблема: требовалось срочно усилить направление трейд-маркетинга: занимались им разные сотрудники отдела маркетинга, а специалистов не было. Я решила выделить трейд-маркетинг в отдельное направление, а ответственной назначила сотрудницу из отдела продаж, дав ей в подчинение еще двух работников. Полученный за считаные недели результат мы назвали в компании прорывом года, а сотруднице выписали премию. Ее скрупулезность, которая мешала добиваться высоких результатов в продажах, дала блестящий результат в трейд-маркетинге: каждая деталь акций была тщательно спланирована, просчитана и проверена. Удачный опыт (который был подробно описан) мы неоднократно использовали в дальнейшем.

Наверх

Наставничество: акселератор обучения

Кризис на кадровом рынке заставляет компании больше внимания уделять подготовке собственных специалистов. Поэтому, несмотря на известные претензии к качеству подготовки выпускников институтов, прибегать к их услугам все-таки приходится. По оценкам многих ИТ-директоров, реальную пользу молодые сотрудники начинают приносить лишь через год-два после их приема на работу. Огромную роль в становлении специалиста играет наставничество - практическое обучение на рабочем месте силами коллег.

Никто не будет спорить, что ИТ-образование в России, к сожалению, очень и очень слабое. Отсюда складывается специфическая ситуация: большинство специалистов в этой области, получившие высшее образование, нуждаются в дополнительном послевузовском обучении.

"Молодые специалисты готовы самообучаться, искать примеры в книгах, спрашивать на форумах, копаться в мануалах. Но именно наставничество в ИТ способно значительно ускорить процесс обучения", - говорит Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting. Благодаря тому, что знания передаются структурированно, на поиск решения не затрачивается время, что и делает наставничество одним из эффективных способов развития специалистов.

Есть несколько факторов успешного внедрения системы наставничества: модель компетенций, в том числе профессиональная, стандарты обучения и работы наставников, система отбора и развития наставников, система итоговой оценки стажеров. Модель компетенций позволяет четко определять, выросли у стажера навыки в ходе работы с наставником или нет. Некоторые компании для оценки знаний используют тестирование, однако этот метод не слишком объективен, так как не учитывает навыков. А для компании важно как раз умение сотрудника работать на практике, а не просто знать о чем-либо.

Важную роль в развитии эффективной системы наставничества играют корпоративные стандарты, обеспечивающие качество работы. Почему это так важно? "Все мы понимаем, что у наставников тоже есть свои дела и зачастую им сложно найти время на работу с подопечными. Наличие правил во многом позволит решать эту проблему. Ни у кого не возникнет вопроса, почему специалист, например, вместо написания кода обсуждает дела своего подопечного", - объясняет Канардов.

Наставниками готовы быть не все. Опыт показывает, что даже если сотрудник - суперэксперт в своей области, это совсем не значит, что у него есть предрасположенность к наставничеству. Работа не в своей роли может очень быстро демотивировать не только стажера, но и самого наставника. Если специалисту действительно есть чем поделиться, то в такой ситуации лучше поручать ему проведение мастер-классов.

Очень неплохо отбирать для обучения и стажеров. Не все молодые люди стремятся к наращиванию знаний или способны быстро усвоить новую информацию. Есть немало плохо обучаемых и тех, у кого познавательная активность очень низкая. Как бы жестко это ни звучало, но бывает очень полезно отсеять таких сотрудников заранее, чтобы избежать бессмысленной траты денег и времени.

Наконец, оценка работы каждого наставника - обязательный и важный процесс, так как очень хорошо стимулирует вкладываться в подопечного.

Коучинг: разбудить стремление к знаниям
С точки зрения Дмитрия Бацюро, руководителя отдела развития бизнес-процессов компании "Центробувь", эффективнее не давать сотрудникам готовых решений, а ставить перед ними правильные вопросы для поиска этих решений, а также учить ставить перед собой аналогичные вопросы самостоятельно. "Слово "наставничество" трактуют по-разному. В работе с подчиненными предпочитаю не наставничество в чистом виде, а искать решения совместно с подчиненными, используя элементы коучинга", - говорит Бацюро. (Коучинг - метод тренинга, отличающийся от классических подходов тем, что коуч не дает конкретных советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с подопечным. - Прим. ред.)

Такой подход позволяет не просто "вгонять" в сотрудников какие-то знания, а заставляет их самих эти знания искать и стремиться к ним. Кроме того, не вырабатывается привычка - чуть что, бежать к всезнающему руководителю и заваливать его проблемами.

"Конечно, настроив их на такой лад и пробудив в них тягу к новому, и сам я какими-то знаниями делюсь - например, по проектному менеджменту и процессному моделированию. Это позволяет повысить лояльность сотрудников, их интерес работать именно у меня и совместно решать задачи", - отмечает Бацюро.

Однако, будучи ИТ-руководителем, невозможно знать абсолютно все тонкости: и организацию ИТ-инфраструктуры, и системы автоматизации, и бизнес-процессы - и к тому же следить за новинками. Следует объективно признать: в части профессиональных знаний в каждой предметной области ИТ подчиненные часто бывают на голову выше ИТ-руководителя. И это замечательно - ведь такой команде многое по плечу. А задача ИТ-руководителя состоит в том, чтобы подобрать людей со способностями и желанием расти и стимулировать это желание. Личный коучинг - далеко не единственное средство. Не стоит пренебрегать и внешним обучением, особенно если сами подчиненные этого просят.

"Суть коучинга - помочь человеку преодолеть сложности различного характера, в том числе и в обучении, за счет внутренних ресурсов самого обучаемого " - подчеркивает Канардов. Использовать коучинг как самостоятельный метод для развития молодых специалистов, на взгляд Канардова, просто бессмысленно, но в сочетании с практикой наставничества можно ожидать хороших результатов. "Мы использовали наставничество совместно с коучингом, что дало потрясающий эффект, - говорит он. - Когда у стажера возникает вопрос, наставник не спешит ему давать ответ сразу, но помогает найти пути решения". Такой подход обеспечивает лучшее усвоение материала, поскольку стажер ищет ответы на практике, ну а если он не может найти решение, то всегда может рассчитывать на поддержку наставника.

"Я в своей работе с подчиненными предпочитаю не наставничество в чистом виде, а элементы коучинга", Дмитрий Бацюро, руководитель отдела развития бизнес-процессов компании "Центробувь"

Специфика мотивации
Наставничество помогает решить много задач. Во-первых, накопленная экспертиза сохраняется в компании. Во-вторых, наставничество зачастую помогает снизить текучку персонала, особенно в небольших компаниях. Вдобавок оно позволяет немного сократить бюджет на обучение без потери объемов и качества.

Очень важная вещь, особенно в России, - мотивация наставников. "Я знаю компании, где наставники работают "просто так", за идею или потому что так принято, - констатирует Канардов. - В западных компаниях наставничество - это часть работы сотрудника и зачастую, начиная с определенной должности, обязательное условие, дополнительно не оплачиваемое". В России другое отношение к системе наставничества, и поэтому при отсутствии финансовой мотивации энтузиазм быстро проходит. В этом случае для стимулирования наставников нет ничего лучше, чем оценка результатов работы в качестве наставника и выплата бонуса по итогам. Обычно это определенный процент от годового оклада. Бывают и другие виды поощрения - например, прибавка дополнительных дней к отпуску.

"Применение корпоративных правил на практике и в реальности придется познать самому сотруднику в теснейшем взаимодействии с коллегами", Дмитрий Викторов, руководитель департамента IT/SAP Penny Lane Personnel

У самого обучаемого мотивы могут быть разные. Стандартный для большинства людей - желание продвинуться по карьерной лестнице, получать больше денег. Это понятный мотив, и им удобно управлять. Некоторые хотят власти - для них это возможность получить руководящую должность. У многих бывает высокий уровень познавательной активности, им интересно все новое, а уж получить в свое распоряжение человека, который обязан делиться с ними знаниями, - просто мечта.

"Однако есть сотрудники, чьи мотивы говорят о том, что их не стоит отправлять к наставникам", - отмечает Канардов. Например, мотив избегания неудачи. Такие люди руководствуются желанием быть не хуже других. Они ориентированы на решение собственных проблем, а не на продвижение вперед. Здесь важная роль отводится специалистам HR-службы, которые могут дать консультацию наставнику.

Нужно четко ставить цели и планировать развитие подопечного. Законы обучения позволяют достаточно четко спрогнозировать время: любой навык формируется за три-четыре повторения, устойчивым он становится после пяти-шести повторений, а после 10-20 он полностью автоматизируется. Опираясь на это, можно четко понять, когда обучаемый получит необходимый опыт.

Отдельная проблема - то, что условия не всегда могут способствовать развитию. "У нас часто бывает, что стажера, прекрасно знающего определенную функциональность SAP, готовят по новой функциональности, но на данный момент проектов, где она необходима, нет, - говорит Канардов. - Возникает тупик: наставник учит, а применение на практике не осуществляется и навык фактически не растет. Приходится придумывать специальные проекты или договариваться о дополнительной стажировке".

Наиболее эффективно использовать целостную систему смешанного обучения (blended learning). Тогда наставничество становится частью процесса обучения сотрудников. Здесь главенствующая роль отводится координатору, он создает план развития, включающий в себя разные методы обучения: лекции, конференции, онлайн-тренинги, чтение специализированной литературы и, конечно, наставничество. Создав план обучения, координатор указывает наставнику, на чем следует сосредоточиться. Как показывает практика, в подобных ситуациях наставники зачастую останавливают свое внимание лишь на помощи в решении сложных вопросов и передаче секретов мастерства. Ориентируясь же на целевое обучение, наставники понимают основные методы развития персонала. Они вместе со стажерами составляют индивидуальный план развития, содержащий доступные и необходимые методики.

Программа минимум -адаптация
Разумеется, свои первые задания молодой сотрудник выполняет в сотрудничестве с более опытными коллегами. Благодаря этому не только осуществляется передача знаний и опыта, но и происходит более быстрая его адаптация. Во многих компаниях наставничество не носит официальной формы - к новичкам прикрепляются один или несколько специалистов, которые вводят их в курс дела и помогают.

"Далеко не каждая компания может позволить себе иметь в штате специалиста по адаптации, который от "А" до "Я" опишет новобранцу его новый "устав"", - говорит Дмитрий Викторов, руководитель департамента IT/ SAP рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. Чаще всего со сводом корпоративных правил знакомит HR-специалист, а вот их применение на практике и в реальности придется познать самому сотруднику в теснейшем взаимодействии с коллегами.

Новички в ИТ-отделе обычно легко приживаются. Искренность, вежливость и разумно ограниченную открытость сотрудника положительно оценят в любом коллективе. На новом месте как нельзя более пригодится классический метод активного слушания, который вывел знаменитый американский психолог Кард Роджерс. Суть метода заключается в том, чтобы не только слушать, но и слышать собеседника. А это значит, что новому сотруднику пригодится быстрая реакция.

При анализе корпоративных правил нужно проявить щепетильность и внимательность. Стоит понаблюдать за стилем взаимоотношений, психологическим микроклиматом отдела и сделать верный вывод. А "опытные бойцы" отдела должны продемонстрировать готовность к общению и помощь на первом этапе.

Обучать выгоднее, чем переманивать
Одной из наиболее частых фраз в современных ИТ становится "недостаток навыков". Как рекомендуют в IDC, компаниям, озабоченным поиском специалистов в наиболее "горячих" областях, следует инвестировать скорее в программы обучения, чем в хантинг. Наем специалиста в наиболее "горячих" областях обойдется компании в полтора - три размера его оклада. Эта сумма включает услуги рекрутера, которые могут составлять от 25 до 100% зарплаты специалиста, затраты на проведение интервью и релокацию сотрудника. Более того, зарплата нового специалистов может оказаться на 15-20% выше той, что компания готова платить. В дальнейшем она, естественно, будет только расти.

Это делает обучение собственных специалистов вполне оправданным занятием: во-первых, это дешевле, а во-вторых, существенно снижает риски - ведь речь идет о конкретном специалисте, личные качества и ценность которого уже известны. Формы обучения могут быть разными - от программ наставничества до учебы сотрудника на экспресс-курсах с отрывом от работы. Как отмечают аналитики, иногда даже получение высшего образования в сфере ИТ может оказаться дешевле найма специалиста извне.

Конечно же, тезис о дефиците специалистов тесно связан с готовностью компаний платить. При желании всегда можно найти кандидата, готового сменить место работы. Однако сопутствующие затраты устраивают далеко не всех работодателей. Наиболее востребованные компаниями области знаний включают Большие Данные, корпоративные социальные сети, облачные и мобильные технологии, а также безопасность.

Вставка:
Подготовка в полевых условиях
Фраза "Кадры решают все" была произнесена с характерным кавказским акцентом почти 80 лет назад. С той поры кадровый вопрос стал еще более важным. Особенно это касается ИТ-отрасли, где доля рутинных, "конвейерно" повторяющихся операций сведена к минимуму, где очень часто нужно не руководствоваться выверенными шаблонами, а находить решения в уникальных ситуациях - и в этих ситуациях очень важна личностная составляющая.

Большинство участников профессионального ИТ-сообщества отмечает, что кадровый ИТ-рынок испытывает явный голод на специалистов разного уровня - особенно управленцев. Причин тому много. Тут и система подготовки в высшей школе, когда только в единичных вузах ИТ-специалист может приобрести адекватные текущему моменту знания, а во всех остальных просто "получает диплом". Тут и изменившаяся психология "нового поколения", про которое говорят, что оно амбициозно, но вместе с тем лениво и безответственно, стремится получить "все и сразу". Что же делать в данной ситуации? Ведь без притока кадров растущая организация существовать не может. Да и в стабильной ситуации всегда есть естественная текучесть и необходимость добавить "свежей крови". Получается, что волей-неволей внутри компании приходится организовывать подготовку специалистов "в полевых условиях".

Этой подготовкой кто-то должен руководить, причем не формально, "для галочки", а будучи заинтересованным в результатах. Тем более что исследования показывают: 10% знаний и навыков человек получает из формального обучения, 20% - из наблюдений за более опытными коллегами и 70% - из процесса собственной работы. Отсюда и возникает институт наставничества, когда молодой специалист поступает под опеку более опытного и тот участвует в повышении профессионального уровня молодого специалиста.

Горящие глаза и прямые руки
Наставничество возникло уже очень давно, и, как показывает опыт, его значимость не только не уменьшается, а наоборот - увеличивается. Есть масса литературы с описанием общих методик организации наставничества в компании. Остановимся на специфике наставничества именно в ИТ-сфере. Какие здесь есть особенности?

Во-первых, архитектура компании, применяемые технологии и перспективы развития. Общий ИТ-ландшафт компании и планы по его развитию определяют набор профессиональных навыков, которым должен обладать ИТ-коллектив. В то же время набор этих навыков у каждого сотрудника свой - он приходит с ними в компанию. Получается, что "объединение множеств" навыков сотрудников должно покрывать "множество навыков", требуемое компанией. При этом, в связи с голодом на рынке, все чаще встречается подход: "Да, умеет мало. Но глаза горят, руки прямые, учиться хочет - надо брать. Через полгода-год вырастет".

Поэтому первая задача наставника - понять, что сотруднику интересно, что он умеет и в какой степени. Затем он должен определить, каким образом развить набор навыков сотрудника, чтобы он наилучшим образом встраивался в коллектив (с учетом уже имеющихся специалистов и планов подбора). При этом, для уменьшения рисков и оптимизации структуры, лучше всего, когда навыки сотрудников "перекрываются" и специалисты могут заменять и подстраховывать друг друга. Таким образом, наставник должен сформировать индивидуальный план развития своего подопечного, включив туда все технологии, которые тот должен знать, и обеспечить выполнение этого плана.

Вторая особенность - постоянная изменчивость того, с чем приходится работать. ИТ - это такая сфера, в которой постоянно появляются (и иногда - совершенно внезапно) новые тенденции, технологии, продукты, и специалисту, как в кэрролловском Зазеркалье, "чтобы даже оставаться на месте, надо быстро бежать". Опытный специалист, как правило, сам умеет отделять "зерна от плевел". Молодому же надо помогать, давать ориентир в области новых технологий применительно к его персональным интересам и интересам компании, помогать ему подбирать для изучения и дальнейшей специализации те новинки, которые будут интересны и ему лично, и компании.

В-третьих, очень важен психологический момент. ИТ-специалисты обычно отличаются достаточно высоким самомнением, и быть наставником для них означает "быть профессионально выше". Поэтому, на мой взгляд, наставником должен быть непосредственный руководитель - линейный либо функциональный, которому молодой сотрудник передается в подчинение на время реализации того или иного проекта. Линейный руководитель должен планировать ротацию молодого специалиста между проектами и задачами, чтобы на разных задачах тот выполнял различные роли и постепенно приобретал необходимый опыт, а также следить, чтобы он получал соответствующее своевременное продвижение.

Кроме того, важнейшую мотивирующую роль играет занятость молодого специалиста в различных рабочих группах, направленных на выработку стратегических и архитектурных решений в рамках компании. Это позволяет ему "за деревьями увидеть лес", почувствовать причастность к выработке концептуальных технологических решений, что также крайне необходимо для ИТ-специалиста. Да и свежий незашоренный взгляд очень полезен. Участие в таких группах необходимо учитывать при разработке индивидуального плана развития сотрудника. Важно понимать и то, что каждый сотрудник нацелен на повышение своей рыночной стоимости. Для ИТ - это владение теми или иными технологиями, участие в результативных проектах. В определенный момент может возникнуть ситуация, когда сотрудник "перерастает" свою должность и - если нет возможности соответствующего карьерного роста и нельзя "продать" свою увеличившуюся стоимость внутри компании - будет искать возможность покинуть ее. Это естественный процесс. В этой ситуации необходимо иметь кадровый резерв, что также должно быть поставлено в задачу наставникам.

Наконец, необходимо учитывать специфику того, что в ИТ есть довольно явное разделение на развитие (проекты внедрения новых технологий) и текущее функционирование (процессы поддержки, обновления). В обоих случаях есть регламентирующая составляющая. В первом, как правило, внутренняя методика управления проектами, во втором - регламенты работ. Основа внутренней деятельности ИТ-департамента, а также его взаимодействия с другими подразделениями компании должна быть доведена до молодого сотрудника в первую очередь. Деятельность по единым стандартам, единый согласованный подход к взаимоотношениям с бизнес-клиентами очень важны для ИТ. Сотрудникам "процессных" ИТ-подразделений очень полезно участвовать в реализации проектов внедрения новых технологий, брать на себя часть задач. Это помогает "проектникам" и "процессникам" лучше понять специфику работы и задачи друг друга, преодолеть объективно существующий антагонизм между этими направлениями, а также становится дополнительным фактором мотивации.

Научить ловить рыбу
Возникает вполне резонный вопрос: а какой смысл наставнику обеспечивать профессиональный рост опекаемого, тратить на это свое время и силы? Мне не приходилось встречать в ИТ-среде специально выделяемых "надбавок к зарплате" для наставников - большей частью это просто не работает, так как ИТ-специалист в очень большой степени мотивирован нематериальными факторами.

Обычно стимул таков: при относительно стабильном составе коллектива наставник (он же руководитель) формирует свою собственную команду, поэтому заинтересован в ее профессиональном росте. Это позволяет ему расти лично (больше делегируя решение задач подчиненному коллективу и концентрируясь на собственных профессиональных интересах) и, разумеется, расти карьерно и материально из-за увеличивающейся эффективности работы коллектива в целом. Еще один важный момент, на который необходимо обратить внимание, - формирование самостоятельности. Наставничество необходимо организовывать так, чтобы менее опытный сотрудник не привыкал "сидеть на шее" у наставника. Необходимо постоянно повышать уровень ответственности, не "давать рыбу", а "учить ее ловить". Как этого добиться? Опыт показывает, что надо контролировать результат и использовать не конкретные инструкции "что и как делать", а отсылать к материалам, в которых описываются подходы к решению задачи, добиваться "самостоятельного плавания" и максимально самостоятельного решения, обеспечивая со стороны наставника только общую канву и советы.

Если во многих областях бизнеса наставничество во многом сводится к "натаскиванию" сотрудника на решение типовых задач, то в ИТ очень большую роль играет развитие навыка самообучения, умения работать с информацией и применять ее в нетиповых ситуациях. Особенно это касается сотрудников на управленческих позициях - например, менеджеров проектов или руководителей подразделений. Они могут пройти массу стандартных тренингов, выучить множество методик, но без живого применения, обмена опытом, подбора собственных инструментов управления, которые учитывают слабые и сильные стороны личности, им не обойтись. Роль наставника здесь трудно переоценить - именно он, смотря на подопечного со стороны, может помочь усилить его позитивные и ослабить негативные стороны, подсказать, какие методы работы наиболее эффективны в конкретной ситуации для конкретного человека.
Михаил Петров - директор департамента информационных систем оргкомитета "Сочи-2014"; MPetrov@sochi2014.com

Наверх

Под диктовку рынка...

Участникам ИТ-рынка нередко приходится работать в сложных условиях: то кризис в экономике, то резкое осложнение внешнеполитического положения, то неожиданные крутые меры властей, то серьезные неудачи в бизнесе их компаний... И во многих случаях надо принимать непопулярные решения, такие как замораживание зарплаты, увольнение сотрудников, закрытие проектов, слияния/ликвидация подразделений и др.

Каковы задачи кадровых отделов в подобных ситуациях? Что они могут сделать и чем помочь руководителям и сотрудникам своих компаний? С этими вопросами редакция CRN/RE обратилась к руководителям кадровых служб ряда компаний. К сожалению, не все согласились поделиться своим мнением - мол, тема слишком тонкая и скользкая, чтобы говорить о ней вслух.

Проявлять инициативу и активно участвовать
Кадровая служба служит связующим звеном между топ-менеджментом и персоналом компании. Она отвечает за соблюдение трудового законодательства, особенно при разрешении конфликтных ситуаций между администраций и сотрудниками. Она должна, с одной стороны, информировать последних о происходящих в компании изменениях, с другой - держать руководство в курсе тех настроений, которые царят в коллективе.

Любая кадровая служба находится в двойственном положении: ей необходимо заботиться и о соблюдении прав и интересов сотрудников, и об интересах компании, от которых зависит благополучие всего коллектива. А эти интересы не всегда и не во всем совпадают, особенно в неблагополучной рыночной ситуации.

"Кадровая служба должна играть роль бизнес-партнера - понимать задачи, стоящие перед компанией, разбираться во внутренних процессах и, конечно, быть в курсе тенденций и перспектив развития рынка. Конечно, специалисты по кадрам не в состоянии повлиять на экономическую или политическую обстановку в стране и мире, однако, хорошо разбираясь в ней, могут помочь компании грамотно использовать внутренние ресурсы для достижения наилучших результатов", - говорит Наталья Булычева, директор по управлению персоналом Eaton в России.

Несмотря на снижение нагрузки, связанной с подбором персонала, характерное для кризисных ситуаций, задач у кадровой службы меньше не становится, считает Анна Баратова, руководитель отдела по работе с персоналом компании Treolan. Она участвует в обсуждении и реализации всех касающихся персонала решений администрации - а это и информирование сотрудников, и индивидуальные разъяснительные беседы, и подготовка всевозможных документов. Она анализирует расходы на кадры и в кризисной ситуации должна предлагать руководству статьи расходов, которые можно было бы сократить ради сохранения персонала.

Консультационная поддержка руководства компании - это уже давно не просто разъяснения применения трудового законодательства, а полноценный HR-консалтинг по таким направлениям, как компенсации и льготы, развитие персонала и его наиболее эффективное использование, повышение производительности труда и т. д., уверен Александр Мосолов, HR-директор компании Fujitsu.

В сложных ситуациях кадровая служба играет особую роль: она поддерживает позитивную атмосферу в коллективе, ее можно назвать "проводником изменений", говорит Ирина Колбукова, директор по организационному развитию и управлению персоналом компании Orange Business Services в России и СНГ: "Наша задача - обеспечить стабильность в коллективе, донести суть происходящих изменений и поддерживать позитивный психологический микроклимат".

Сегодня кадровая служба помимо своих основных компетенций нередко аккумулирует и отдельные функции, которые раньше выполняли другие подразделения - экономические, аналитические, плановые и пр., полагает Анатолий Шлуглейт, управляющий партнер ГК "Фан", и в сложные для компании периоды должна проявлять инициативу и активно участвовать в мероприятиях, способствующих адекватной оптимизации штата и сохранению "плавучести" организации, включая и "непопулярные" меры.

Не оговорено, но является профессиональным стандартом
В положениях о кадровой службе (кстати, далеко не во всех ИТ-компаниях они есть) кризисные ситуации специально не оговариваются, но она обязана активно работать в подобных случаях. Это профессиональный стандарт, утверждают наши респонденты.

Да, это не оговорено, но без этого HR долго не проработает в быстро меняющейся бизнес-среде, считает Александр Мосолов. В положении о кадровой службе фигурируют общие формулировки, в том числе сокращение численности/штата организации, ее ликвидация и другие ситуации в рамках трудового законодательства, напоминает Полина Сальникова, руководитель службы персонала компании InfoWatch, и очевидно, что кадровое подразделение всегда должно быть готово к изменениям, в том числе и негативным.

"Поскольку функции управления персоналом - обязанности HR-службы, то кризисная ситуация или штатная, эта служба всегда выступает как бизнес-партнер и продолжает действовать в соответствии с бизнес-потребностями компании", - считает Максим Абрамов, директор департамента по работе с персоналом TOPS Consulting.

"У нас положения о кадровой службе в компании нет, но само собой подразумевается, что это одно из ключевых подразделений, и конечно же, поиск путей выхода из кризиса, "засовывание носа" в бизнес-процессы, инициирование реструктуризаций и т.п. - все это прямые обязанности HR-службы", - говорит Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS Distribution.

Взвешенные решения и правильный настрой
Управлять бизнесом на высококонкурентном рынке всегда трудно, а в кризисных условиях особенно. В "разумно устроенных" компаниях, где HR-служба достаточно профессиональна, она во многом может помочь руководителям в принятии и реализации правильных кадровых решений, считают наши респонденты. Это касается и участия в выборе кадровой стратегии, и моральной поддержки коллектива, и др.

В трудные времена компании, как правило, начинают "резать косты", и у руководства нередко возникает соблазн принимать простые и быстрые решения, сулящие сиюминутный результат. Например, всем сократить зарплату на Х%. Но кадровая служба должна побудить к размышлению, говорит Александр Мосолов: а не приведет ли такое сокращение затрат на 1 рубль сегодня к упущенной прибыли рублей на 10 в будущем?

Чрезвычайно важно удержать менеджеров от опрометчивых шагов, считает и Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. Ведь какие затраты проще всего "оптимизировать" - конечно, на персонал. Но если нет проектов сейчас, то это не значит, что их не будет завтра. Не факт, что вы сможете вовремя вновь собрать эффективную команду, не говоря о потере экспертизы. "В кризис 2008 г. многие специалисты по персоналу растерялись, пошли на поводу у руководства, не пытались переубедить их в том, что можно действовать по-другому. В итоге после восстановления экономики с огромным трудом и потерями для бизнеса (проекты не запускались, так как не хватало людей) срочно искали сотрудников", - вспоминает он.

"Наверное, при любом кризисе самое главное - умение различать расходы и инвестиции. В том числе и в сфере управления персоналом. Сокращать ФОТ можно по-разному. А вот понять, по какому принципу действовать: кому и правда можно уменьшить зарплату и с кем можно расстаться, а кого, напротив, в кризис нужно поддержать или уж как минимум не трогать и не "урезать", - это сложнейшая ювелирная задача, с которой должны справляться профессиональные специалисты по HR", - говорит Наталья Соболева.

В такое время в компании начинают бродить разные слухи, которые порождают страхи, часто необоснованные, создают общую депрессивную ауру. И создание правильного "информационного поля" и настроя в коллективе - тоже задача HR-службы. Ведь ее задача - это не только документы и бюрократия (в хорошем смысле слова), а еще и глубокое понимание помыслов, мотивов, опасений сотрудников, напоминает Полина Сальникова.

С точки зрения кадровика
Анна Баратова, Treolan: "Должна ли кадровая служба ждать указания сверху, чтобы начать такую работу? Как говорил Жванецкий: "Да, если вас не интересует результат". Если кадровая служба заинтересована в сохранении целостности компании, в удержании и привлечении лучших кадров в лучшую компанию, она, конечно же, должна работать проактивно, не дожидаясь отмашки руководства".

Иван Канардов, Molga Consulting: "Конечно, HR-менеджер должен помочь руководителям найти наилучший выход из ситуации: если, например, идет "оптимизация" численности, то отобрать самых неэффективных и оставить наиболее успешных. Научить начальство правильно расставаться с сотрудниками, чтобы и руководители чувствовали себя хорошо (а для многих это реально больший стресс, чем для увольняемых ими подчиненных), да и подчиненные не так страдали".

Ирина Колбукова, Orange Business Services, Россия и СНГ: "Очень важна также общая корпоративная политика компании, корпоративная культура. Важно, чтобы сотрудники понимали и принимали существующие в компании ценности, несмотря на изменения. У нас уже много лет существует и ежегодно обновляется программа Engagement - воплощение в жизнь обязательств компании перед сотрудниками в области социальной поддержки, обучения и развития и т.п. К примеру, в случае необходимости сотрудникам предоставляется возможность удаленной работы, ежемесячно организуются встречи подразделений с генеральным директором, выделяются средства на неформальные встречи сотрудников (team-building). Эти и другие мероприятия способствуют созданию благоприятного психологического климата в компании и позволяют сохранить лояльность, в том числе в трудных экономических ситуациях".

Александр Мосолов, Fujitsu: "Первое, что требуется сделать в нестабильный период, - осознать, что кризис есть и что он влияет на бизнес компании. В этот период важная задача HR-службы - своевременное информирование сотрудников об изменениях внешних условий функционирования. Если топ-менеджеры и владельцы бизнесов тонко чувствуют изменения на рынках, то линейные руководители и сотрудники не всегда верно оценивают ситуацию. Вы удивитесь, но в 2008 г. многие осознали кризисные явления только тогда, когда их или коллег коснулась оптимизация внутри организации".

Полина Сальникова, InfoWatch: "Прежде всего надо "держать руку на пульсе". Любые решения, даже непопулярные, всегда легче воспринимаются, если сотрудники о них проинформированы заблаговременно и в нужном организации контексте. Крайне важно выделить ключевых, наиболее значимых сотрудников, разработать и предложить им условия, которые бы поддержали их стремление остаться в организации и находить пути выхода из кризиса, что увеличивает шансы на выход из кризиса".

Наталья Соболева, OCS: "Я категорический противник тупого сокращения ФОТ без пристального анализа бизнес-процессов. Кризис, стагнация - отличное время для реинжиниринга, для перестройки компании внутри, для поиска внутренних резервов эффективности. И иногда в процессе детального разбора вместо прямого сокращения затрат на персонал удается перепозиционировать людей, поручить им такие задачи, решение которых приводит к существенному улучшению показателей бизнеса вовсе не за счет экономии, а за счет повышения эффективности".

Анатолий Шлуглейт, ГК "Фан": "Убежден, что помимо всего прочего очень важным моментом в работе кадровой службы является адекватное, грамотное и своевременное информирование коллектива о текущих решениях, их обоснованности, объяснение перспектив. Отсутствие точной информации порождает слухи и "страшилки", которые зачастую не имеют ничего общего с реальным положением дел, но тем не менее могут "угробить" любой рабочий процесс".

Помогать адресно
Кадровая служба, конечно, обязана помогать тем сотрудникам, которых непосредственно касаются те или иные антикризисные меры, принятые руководством компании. Например, если закрывается проект без увольнения его участников из компании, то HR-служба берет на себя функции распределения и вторичной адаптации этих сотрудников.

Если речь только об уменьшении социального пакета (бонусы, льготы и пр.), а такие изменения носят, как правило, временный характер, то HR-служба должна морально поддержать сотрудников, грамотно разъяснить сложившуюся ситуацию, обнадежить их: ведь плохие времена не приходят надолго, за спадом всегда следует подъем, а значит, и улучшение материального положения, говорит Александр Мосолов.

Если все-таки складывается серьезная ситуация, вплоть до увольнения, то ради сохранения команды можно предложить различные компромиссные варианты. Иван Канардов перечисляет некоторые из них. Например, временно уйти в неоплачиваемый отпуск - хотя, конечно, при этом есть риск потерять часть команды; или договориться о временном сокращении выплат и времени работы - если сотрудники доверяют компании, верят в нее, они согласятся на этот шаг; или предложить взяться за новые проекты; или заняться продвижением бизнеса. "Я знаю нескольких менеджеров по продажам, которые в прошлом были крепкими программистами, но кризис 2008 г. сделал из них хороших продавцов", - говорит он.

Сокращение персонала - как правило, самая крайняя мера по оптимизации затрат.

Очень важно найти правильный подход к тем, с кем неизбежно придется расстаться, и достичь договоренностей о "взаимовыгодном" расставании, чтобы нивелировать как репутационные, так и финансовые издержки, говорит Полина Сальникова. Прежде всего нужно заблаговременно сотрудника проинформировать, чтобы у него было время для поиска новой работы, и оказать моральную поддержку.

Но, конечно, самое лучшее, что может сделать HR-служба, - это помочь с поиском новой работы. В тех случаях, когда речь идет об увольнении одного или нескольких человек, такая адресная помощь может быть особенно результативной.

Анна Булычева, руководитель отдела по работе с персоналом компании Polymedia, перечисляет некоторые конкретные ее формы: "Консультации по составлению, размещению и продвижению резюме на лучших площадках, рекомендации, над какими своими качествами стоит поработать, чтобы быть успешным на новом месте, а также, при обращении будущего работодателя, предоставление рекомендательного письма".

Сотруднику HR-службы ничто не мешает отправить резюме своим знакомым в кадровых агентствах и дать развернутые рекомендации.

Компания TOPS Consulting, по словам Максима Абрамова, всегда стремится сохранить компетенции сотрудников и старается предложить участие в проектах ГК "Систематика", а если это в данный момент невозможно, то оказывает помощь в трудоустройстве, в том числе своими рекомендациями.

Если сокращения приобретают массовый характер, то HR-служба может помочь в трудоустройстве высвобождаемых сотрудников, взаимодействуя с центрами занятости и рекрутинговыми компаниями.

Люди, получившие уведомление об увольнении, обычно чувствуют себя потерянными и обиженными, и поддержка HR-службы поможет им быстрее адаптироваться к трудной ситуации, а возможно, и успешно выйти из нее. Многие будут благодарны компании за это, так что хорошие отношения сохранятся даже после расставания. Так, по словам Натальи Соболевой, в компанию OCS Distribution вернулось много сотрудников, с которыми пришлось расстаться в период кризиса 2008-2009 гг. Это произошло в том числе и потому, что HR-служба компании смогла помочь им "на выходе".

Но как отмечает Анатолий Шлуглейт, помощь в поиске нового места работы может оказать крупный бизнес, а у малого для этого, как правило, не хватает ресурсов, и в лучшем случае увольняемому сотруднику предлагается "выходное пособие".

Из личного опыта
Максим Абрамов, TOPS Consulting: "Безусловно, неурядицы 2008 г. многому нас научили - мы изменили походы к продажам и маркетингу, к затратам, сокращение которых неизбежно в условиях кризиса. Действительно, в такое время следует, как никогда, уделять больше внимания управлению затратами. Что нам помогло? Безусловно, это оптимизация мотивационных программ, перевод части постоянных расходов в переменные, отказ от социальных льгот, оптимизация бизнес-процессов и исключение дублирующих функций. В кризис мы стали более системно вести учет рабочего времени. Если сотрудники не были заняты на 100%, то предлагали им воспользоваться накопившимися отпускными. Одной из успешных мер стал аутсорсинг сотрудников на проектах наших партнеров. К сожалению, не удалось избежать сокращения персонала, но тут очень важно проявлять корректность и деликатность по отношению к сотрудникам".

Анна Баратова, Treolan: "Пожалуй, я не смогу привести конкретные примеры работы нашей кадровой службы в части увольнений или решения конфликтных ситуаций, так как это было бы некорректно по отношению к компании и к ее бывшим и нынешним сотрудникам. Мы усилили контроль над трудовой дисциплиной, посещаемостью и занятостью сотрудников. Регулярно проводим оценку эффективности их работы. Стали внимательнее относиться к целесообразности открытия той или иной новой вакансии, стараемся закрывать их путем внутренней ротации".

Анна Булычева, Polymedia: "К счастью, в нашей компании не было массовых сокращений штата. Приходилось прощаться с сотрудниками в рамках закрытия или реорганизации филиала (до 10 человек) или в рамках повышения эффективности. Это единичные случаи. К таким ситуациям мы стараемся подходить с позиций социальной ответственности. Мы прощаемся с сотрудниками на условиях, которые устраивают обе стороны, при необходимости помогаем в поисках новой работы".

Наталья Булычева, Eaton: "Я работаю в компании уже девять лет, и за все эти годы мы ни разу не сокращали персонал, только приостанавливали найм новых сотрудников в непростые времена. В этом году исполняется 10 лет с начала работы Eaton в России, и все это время наш штат продолжает расти".

Иван Канардов, Molga Consulting: "Мой опыт работы в кризис 2008 г. показывает, что всегда надо сохранять персонал по максимуму, по крайней мере это относится ко всем ключевым сотрудникам, которые способны обеспечить полный производственный цикл, пусть даже на части мощности. Неважно, касается это производства консервов или разработки ПО. Как вы будете сохранять, не так уж и важно: обеспечите людей работой на один день в неделю, перебросите на другие проекты... Проявляйте больше гибкости в подходах, поисках новых решений. Например, консультанты одной компании в кризисный год просто ходили и общались с клиентами, по мере возможности консультировали их. Те связи, которые они завязали в этот период, потом буквально пролились золотым дождем на компанию, так велика оказалась сила связей".

Наталья Соболева, OCS: "Все что написано выше от моего имени, - только мой личный опыт. Мы так действовали всегда, и всегда это приводило к успеху".

Кирилл Чернин, T-Systems, Россия: "Сейчас наша головная компания в Германии проводит реструктуризацию бизнеса и оптимизацию процессов, все это, безусловно, затрагивает людей. T-Systems широко информирует сотрудников о ситуации в компании, используя самые разнообразные способы, организована обратная связь. В нашей внутренней социальной сети создана площадка для дискуссий между сотрудниками и менеджментом компании. Компания делает все возможное, чтобы достичь поставленных целей без увольнений, - развернута широкая программа переквалификации сотрудников. Все сокращения проходят в соответствии с законодательством и при участии профсоюзов. Россию сокращения не коснутся, напротив, российский офис расширяется и приглашает на работу ИТ-специалистов".

Анатолий Шлуглейт, ГК "Фан": "За 23 года работы мы такие периоды проходили неоднократно. У нас всегда было негласное правило - "увольнять людей в самую последнюю очередь", т.е. сокращение персонала начиналось только после снижения абсолютно всех иных расходов, включая зарплаты и премии".

Об инициативе снизу
Безусловно, кадровая служба не должна ждать указаний или понуканий от руководства компании, а сама проявлять разумную инициативу, может быть, даже рвение в решении кадровых вопросов в кризисной (или околокризисной) ситуации.

"Мне не нравится слово "рвение" в таком контексте, но сотрудники HR-службы должны быть проактивны - это точно", - говорит Кирилл Чернин, HR бизнес-партнер компании "T-Systems, Россия".

"Без инициативы и рвения сотрудники кадровых подразделений превращаются в банальных делопроизводителей, а такие инновационным компаниям совсем не нужны", - утверждает Александр Мосолов.

Роль, которую играет в компании кадровая служба, и соответственно ее вовлеченность в решение важных вопросов существенно зависит от корпоративной культуры.

Служба персонала должна участвовать в любом процессе внутри компании, в принятии любых решений, особенно тех, которые непосредственно влияют на сотрудников, считает Наталья Булычева. "К сожалению, зачастую к ней обращаются уже в кризисной ситуации, когда необходимо оперативно решить возникший конфликт. Это не совсем верно, поскольку HR-менеджер не видит полной картины происходящего. Многих проблем можно избежать, если привлечь "третью сторону". Возможно, у специалиста по кадрам нет ответа на любой вопрос, но тем не менее ему важно участвовать в решении проблемы, понимать происходящее, тогда он сможет помочь предотвратить конфликт и найти конструктивное решение", - говорит она.

"Где-то инициатива, к сожалению, до сих пор наказуема, и кадровая служба лишь исполняет решения и оформляет документы. Здесь излишнее "рвение", естественно, не только не принесет никаких ощутимых результатов, но может и усугубить ситуацию, - считает Полина Сальникова. - В других организациях (где проявление здравой инициативы является нормой) эффективный руководитель кадровой службы сам выйдет к руководству с предложением о вхождении в антикризисную рабочую группу (если его туда не включили по каким-либо причинам). В любом случае все должно быть в меру".

Дело в том, что во многих компаниях сотрудники HR-служб до сих пор воспринимаются как "кадровики", которые занимаются трудовыми книжками, к ним не относятся всерьез. Причин здесь несколько, считает Иван Канардов: во-первых, руководство не привыкло обращаться к HR-специалистам, даже если у них достаточно опыта; во-вторых, самим HR-специалистам зачастую не хватает компетенций, чтобы предложить эффективное решение; в-третьих, у них отсутствует опыт принятия непопулярных решений.

У каждого свои сложности
Различия между небольшими и крупными компаниями очевидны по многим аспектам - по объему ресурсов для выживания в кризисных ситуациях, по способности менеджмента предвидеть, адекватно оценивать и прогнозировать ситуацию на рынке, по мобильности, по скорости принятия решений и внедрения изменений и т.д.

Как сказываются эти различия на способности противостоять неблагоприятным внешним условиям? На "посильном" участии в этом кадровой службы?

"Крупные бизнесы более инертны, медленно реагируют на изменения рынка. В то же время у них больше прибыль, им проще продержаться на плаву в случае краткосрочного кризиса. Небольшие компании мобильнее, но отсутствие заказов на 1-2 месяца уже может серьезно сказаться на их бизнесе, не говоря о полугодовом кризисном периоде. В то же время они быстрее могут перестроить работу, взяться за непрофильный заказ, максимально упасть в цене или перейти на черные схемы оплаты, чтобы снизить расходы", - отмечает Иван Канардов.

Большие компании, и это общемировая практика, периодически, даже в "тихие" времена, сокращают штат на Х%, избавляются от малоэффективных сотрудников, при этом люди, принимающие решения о сокращении, мало что знают о попадающих в список на увольнение сотрудниках, отмечает Анатолий Шлуглейт. Обычно существует и кадровый резерв, придающий дополнительную "устойчивость". В небольшой компании каждый сотрудник на виду, поэтому, с одной стороны, лучше видны его индивидуальные достижения и недостатки, а с другой - процесс "прощания" проходит гораздо тяжелее. К тому же у каждого, как правило, более широкий круг обязанностей, и подготовленной замены зачастую нет.

Если речь идет о российском офисе зарубежной компании, то здесь кадровые решения должны согласовываться со штаб-квартирой, при этом сотрудник крупной международной фирмы может чувствовать себя более уверенно даже в период кризиса, отмечает Наталья Булычева.

Различие проявляется только в том, как происходит информирование работников: в больших компаниях этому следует уделять больше внимания, использовать не только стандартные рассылки, но и другие современные технологии коммуникации (корпоративные социальные сети, интранет), а также личные встречи, считает Кирилл Чернин.

В большой компании, казалось бы, есть большая возможность для маневра, больше взаимозаменяемых людей, но и бизнес-процессы на порядок сложнее, говорит Наталья Соболева. Зачастую снижение темпов роста не приводит к пропорциональному снижению нагрузки на людей, и значит, прямое, "в лоб", сокращение ФОТ не сработает - можно потерять качество. В маленьких компаниях любые урезания и уходы людей заметнее. И соответственно эти решения точечны и зачастую более ощутимы для бизнес-процессов.

Количество проблем, а следовательно, и задач, у службы персонала и в небольшой, и в крупной компании примерно одинаково, причем в первом случае в этом подразделении гораздо меньше сотрудников и они скорее универсальные специалисты, нежели узкоспециализированные, как в крупных компаниях, так что их погружение в возникшие проблемы бизнеса может быть гораздо более глубоким, полагает Анна Баратова.

Но не все наши респонденты считают, что различия между "большими" и "маленькими" принципиальны.

"Время "непопулярных решений" - это всегда проверка компании на прочность: насколько крепки основы ее бизнеса и в чем они реально состоят. И здесь нет различий между небольшими и крупными фирмами - все будет определяться заложенными принципами управления, ценностями корпоративной культуры, отношением к сотрудникам", - уверена Евгения Удалова, руководитель отдела персонала ГК CUSTIS.

Нет различий и по мнению Максима Абрамова. Все зависит от стратегии выживания и применяемых инструментов. Суть одна - компания должна пережить непростое время с минимальными потерями для всех (акционеров, руководителей, сотрудников) и выйти на новый уровень, и роль HR-службы в этот период очень важна.

Александр Мосолов считает, что методика и у небольших, и у крупных компаний практически ничем не отличается.

Наверх

Кадровые войны, Коммерсантъ Санкт-Петербург

Комментарий Ивана Канардова по теме "Текучка кадров и уровень квалификации сотрудников петербургского банковского рынка"

Петербургский банковский рынок испытывает проблемы с текучкой кадров и уровнем квалификации сотрудников. Эксперты отмечают, что нередко в профессию попадают люди, не имеющие ни склонностей, ни способностей к этой деятельности. Аналитики говорят, что это является общероссийской проблемой, связанной не только с банковским сектором, и вызвано это разрушенной системой профориентации.
Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta, говорит, что по сравнению со многими другими отраслями (например, машиностроением) в банках с кадрами все не так плохо. "Если мы говорим про массовые позиции (специалисты, младший и средний менеджмент), то дефицита кандидатов на входе скорее нет. Банковские профессии традиционно пользуются популярностью у россиян: по данным фонда "Общественного мнение", финансы и банковское дело стабильно занимают второе место по популярности профессий в России. Другое дело, что в банках есть дефицит квалифицированных кадров, но этот дефицит сегодня испытывает в целом страна, а не какая-то отдельная отрасль", - говорит господин Иванов.

Он отмечает, что, в отличие от некоторых других отраслей, банкам есть что предложить выпускникам без опыта работы, например, позиции во фронт-офисе (операционисты, кассиры). "Правда, условия трудоустройства на такие позиции зачастую не совпадают с ожиданиями кандидатов - это монотонная работа за сравнительно невысокое вознаграждение. Выпускники вузов склонны иметь завышенные ожидания относительно стартовой позиции и дохода. Во многом это объясняется тем, что в стране разрушена система профессиональной ориентации. Выбирая специальность, молодые люди, как правило, имеют крайне смутное представление о том, что такое работа и карьера в банке. Нередко в профессию попадают люди, не имеющие ни способностей, ни склонности к этой деятельности. Это общеотраслевая проблема, а не только банковская: по данным Росстата, по специальности устраивается работать не более 40 процентов россиян. Частично пробел в вопросе профориентации закрывают сами работодатели, организуя различные конкурсы для студентов и выпускников, стажировки и так далее", - рассказывает он.

Эксперты отмечают, что ротация персонала в банковской сфере довольно высокая, можно сказать, что происходит беспрерывная миграция людей между банками. Причины текучки разные, но мигрируют и операционисты, и топ-менеджеры. "В первую очередь это объясняется тем, что российские банки не уделяют достаточного внимания удержанию персонала: мало кто вкладывается в то, чтобы человек пришел в банк всерьез и надолго. Почти все стремятся как можно быстрее включить сотрудника в работу, для этого повсеместно реализуются программы адаптации новичков, внутреннее обучение и тому подобное. При этом банки в России пока не до конца поняли, что банковский бизнес - это бизнес "надолго". Нужно стремиться продлевать срок работы человека в банке как можно дольше, так как от этого напрямую зависит производительность труда", - поясняет господин Иванов.

Многие выпускники профильных вузов жалуются на то, что после получения диплома очень сложно найти работу в банке.

По словам Ирины Тименцевой, начальника отдела кадров АКБ "Ланта-банк", единственный недостаток этого варианта - отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта, что определяет необходимость их дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах, что вызывает дополнительные затраты. Она отмечает, что у них банке сотрудников, которые работают сразу после окончания университета, совсем немного.

"Если говорить про ротацию кадров на рынке, то она зависит от условий труда, например, наличия ДМС и размера заработной платы. Наиболее высокий спрос на специалистов и управленцев в области продаж финансовых продуктов, на риск-менеджеров. Текучка среди операционистов в два раза выше, чем по остальным категориям персонала в банковской сфере", - говорит госпожа Тименцева.

Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга компании MOLGA Consulting, говорит, что у каждого работодателя свое представление о том, какой квалификацией должен обладать его сотрудник: "Однако все больше укореняется общее мнение о том, что лучше брать на конкурсной основе студентов последних курсов или выпускников из специализированных учебных учреждений (банковское профессиональное училище, банковский колледж, институт финансов), чем выпускника или "полугодовалого" специалиста с дипломом, выданным одной из многочисленных бизнес-школ".

В Сбербанке рассказали, что используют разные инструменты по привлечению кадров и готовы рассматривать кандидатов с разным опытом из разных сфер. Есть позиции узкопрофильных специалистов, которые требуют именно банковского опыта. В то же время, например, для розничного бизнеса они готовы рассматривать кандидатов с опытом в FMCG.

В ноябре 2012 года Сбербанк открыл специальный карьерный портал, позволяющий соискателям узнать обо всех вакансиях банка и пройти первоначальные этапы отбора, а рекрутерам банка получить полную информацию о кандидатах, оптимизируя свое время и время соискателей.

По словам исполнительного вице-президента, управляющего филиалом Газпромбанка в Санкт-Петербурге Ольги Драгомирецкой, их банк активно сотрудничает с профильными петербургскими вузами. "Каждый год в банке проходят практику студенты СПбГЭУ, Горного университета, СПбГУ, МБИ, Политеха. Многие из них не ограничиваются учебной практикой, остаются работать на каникулы, а после окончания учебы принимаются на постоянную работу, - рассказывает она. - Ротация кадров в банковской сфере Петербурга есть, по большей части она касается специалистов низшего звена - операционистов, кассиров".

По словам Марии Смирновой, директора дирекции по работе с персоналом банка "Санкт-Петербург", банк старается уделять большое внимание студентам и аспирантам профильных кафедр и факультетов вузов Санкт-Петербурга. "Количество студентов, желающих пройти ознакомительную практику в банке, растет год от года", - говорит она.

Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом "Ренессанс Кредит", отмечает, что Петербург является вторым городом по величине и по уровню развития банковского сектора в России. "В связи с этим предложений на рынке труда как в банковской, так и в других сферах бизнеса достаточно много. Высокая конкуренция создает сложности с привлечением кандидатов. Существует множество предложений о работе на стартовых позициях в конкурирующих банках и других компаниях. При этом все работодатели ориентированы на одну целевую аудиторию и имеют схожий перечень требований, предъявляемых к соискателям. Также остро стоит вопрос с привлечением кандидатов на управленческие должности. Здесь одной из причин является то, что многие менеджеры переезжают в Москву, предпочитая продолжить свою карьеру в городе, где сосредоточены головные офисы большинства крупных банков", - говорит она.

По словам Владимира Вавилова, заместителя руководителя СЗРЦ - вице-президента ОАО "Банк ВТБ", в банке по-прежнему констатируют, что дефицит специалистов существует в тех областях, по которым еще не сформированы направления в вузах - валютный контроль, мониторинг банковских операций. "Ну и, конечно, извечная проблема дефицита - эффективные специалисты по продажам и профессиональные кредитные сотрудники. Банк ВТБ в Санкт-Петербурге регулярно участвует в мероприятиях, организуемых вузами и призванных стать площадками для взаимодействия студентов и работодателей. Традиция сотрудничества сложилась у банка с Высшей школой менеджмента СПбГУ, экономическим факультетом СПбГУ, Международным банковским институтом и другими вузами. Банк предлагает студентам возможности для прохождения практики в профильных подразделениях, по итогам которой может рассматриваться вопрос об их трудоустройстве. Также банк ежегодно реализует программу именных стипендий ВТБ, в которой участвуют также студенты из регионов: Петрозаводска, Пскова, Кирова, Череповца. Именные стипендиаты ВТБ в приоритетном порядке рассматриваются на заполнение стартовых вакансий в банке. Таким образом, мы стремимся развеять миф о том, что у молодого специалиста нет возможности попасть на работу в банк. Хотя для этого, однозначно, необходимо приложить усилия", - говорит он.

По словам господина Вавилова, в последнее время в банке наблюдают тенденцию "перекупания" кандидатов, сопровождающуюся зачастую неадекватным завышением уровня вознаграждения. "На наш взгляд, такие действия работодателей возвращают нас к докризисному "рынку условий соискателя"", - констатирует он.

По словам Валерии Чернецовой, руководителя отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru, по статистике портала Superjob.ru соотношение "предложение/спрос" в банковской сфере в Петербург в апреле составило 4,9 резюме на одну вакансию. "Такое значение показателя позволяет говорить о том, что особых проблем с набором персонала у работодателя возникать не должно. Однако в зависимости от конкретной позиции ситуация с конкурсом на место может отличаться от средней картины. Так, например, по направлению "кредитование" конкурс составляет 4,4 резюме на вакансию; "методология, разработка банковских продуктов" - 3,8; "финансовая отчетность и финансовый анализ" - 10 резюме на вакансию", - говорит она.

Людмила Лебедева, руководитель по работе с персоналом Санкт-Петербургского филиала банка "Хоум Кредит", говорит, что с учетом специфики бизнеса наибольший объем подбора сконцентрирован в сегменте позиций front-line. "Здесь, безусловно, присутствует конкуренция между работодателями, но для нас база - это личностные качества кандидатов, поэтому диапазон выбора достаточно широк", - говорит госпожа Лебедева. Она отмечает, что ротация кадров присутствует, но говорить о массовых переходах повода нет.

В пресс-службе рекрутингового портала hh.ru сообщили, что на данный момент в Санкт-Петербурге острой нехватки персонала в банковской отрасли не ощущается. Однако в отрасли сохраняются и такие традиционные проблемы, как, например, большая текучка линейного персонала, работающего во фронт-офисах. Невысокие требования на линейные позиции привлекают молодежь, студентов, однако значительная доля таких работников задерживается на одном месте не больше нескольких месяцев. Проблема удержания кадров является одной из наиболее насущных для банковской отрасли. Разброс зарплат в банковском секторе довольно большой: средний заработок директора филиала в банковской сфере составляет 101,5 тыс. рублей в месяц, что почти в четыре раза больше, чем зарплата линейного менеджера.

Наверх

Ценный опыт наемника

Комментарий Ивана Канардова для газеты "Ведомости", 31.05.2013

"Создам компанию, буду как Цукерберг, мой козырь - молодость и дерзость", - заявляет нынешний выпускник. "Наймись сначала в компанию, пороху понюхай", - советуют набившие шишек предприниматели

"Я начал подрабатывать с 8-го класса, - рассказывает Евгений Ларионов, основатель сети Coffee and the City. - Вначале это были непостоянные заработки на каникулах или после школы. Я побывал садовником, собирателем компьютеров "Спектрум" и даже красил железнодорожные пути". Со второго курса университета Ларионов попал в подразделение IBS, которое занималось распространением электронных версий газет. "Мы, например, печатали в крупных гостиницах Москвы свежую иностранную прессу через специальные станции с онлайн-доступом к pdf ведущих мировых изданий", - вспоминает предприниматель.

Три года, пока учеба была плотной, Ларионов работал оператором в вечерние и ночные смены, а с 2002 г., учась в магистратуре, он перешел в IBS на полный рабочий день и через два года возглавил отдел продаж в своем подразделении.

"Практически сразу после магистратуры я оставил работу и открыл бизнес - агентство Ex Libris, которое занималось мониторингом СМИ и социальных медиа, - говорит предприниматель. - Опыт работы в IBS сильно повлиял на успех собственного дела. Знание индустрии позволило мне понять потребности клиентов, а также механизмы их привлечения - это явилось фундаментом. Также у меня образовался круг подрядчиков - им я мог поручать работу, которую не успевал делать сам".

В 2010 г. у Ларионова был опыт открытия сети суши-баров Sushi City. "Это тоже было новое для меня направление, - вспоминает предприниматель. - К счастью, первый бар я открыл в очень проходном месте, что позволило мне свести на нет почти все допущенные вначале ошибки".

Успех в двух случаях
"Большинство стартапов умирает в первые три года жизни, - убежден Станислав Протасов, сооснователь и глава разработки Parallels. - В России риторика инновационности звучит так, будто стартапы - это удел "молодых и дерзких". А работать в компании, дескать, ужасно скучно. Если ты хочешь вырастить здоровый бизнес, то успех возможен только в двух случаях: либо ты и твои партнеры отлично знают, как, например, работают в том же Microsoft или Google, либо же ты уже имел опыт открытия собственного дела". В остальных случаях новичкам нужны стажировки, подчеркивает Протасов. "В первый год жизни, например, технологического стартапа его работа сильно связана с инжинирингом, - продолжает Протасов. - Это командная работа. И будь ты хоть семи пядей во лбу, конечный результат определяется не твоими знаниями, а опытом коллектива разработчиков".

"Все решают люди, - соглашается Михаил Щелконогов, один из основателей компании Acumatica. - Именно они или все сделают, или все погубят. Главного архитектора Acumatica я знаю уже 15 лет - дольше, чем собственную жену". Бертран Серле, создатель Mac OS X, 20 лет проработавший в Apple бок о бок со Стивом Джобсом и входящий сейчас в состав совета директоров Parallels, только пару лет назад запустил свой проект, отмечает Протасов.

Иван Канардов
Руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consalting
"Молодые люди зачастую не знают, как работают компании, организованы коммуникации, происходит бюджетирование, управление исполнением, но на начальном этапе это не критично. Знание основ управления бизнесом становится важным, когда проект начинает стабильно развиваться".

Евгений Ларионов
основатель сети Coffee and the City
"У меня был еще один опыт - вместе с партнером мы попробовали открыть компанию в строительно-монтажной сфере. Я был амбициозен и абсолютно уверен, что мне не составит труда разобраться в этом бизнесе. Но после того как мы несколько раз сорвали сроки и провалили работу по организации бригад, я понял, что допустил две большие ошибки: первая заключалась в выборе партнера (человек не справлялся с операционной частью бизнеса), а вторая - в недостатке знаний строительной индустрии"

Опытным путем
26-летний предприниматель Загир Рашитов собственный бизнес создал год назад. "Я никогда не работал наемным менеджером, более того, еще будучи студентами первого курса, я и мой партнер организовали небольшое рекламное агентство", - рассказывает он. Впрочем, больших планов продолжать работать в этой сфере у молодых людей не было. "Мы обслуживали чужие компании, наши заработки были разовыми, а хотелось чего-нибудь такого, во что можно вложить душу", - рассказывает Рашитов.

Так возник проект Gruzobzor. Это онлайн-сервис для грузоотправителей и транспортных компаний, который позволяет обеим сторонам размещать заявки, проводить торги, оформлять договоры, обмениваться сообщениями. "В России такие проекты уже есть, но все они, как правило, не предлагают широкого спектра услуг, - говорит Рашитов. - В основном это площадки, на которых можно размещать объявления". Предприниматель не скрывает, что для того, чтобы успешно развивать стартап в малознакомой IТ-сфере, многому приходится учиться в процессе. "Нам не хватает опыта построения сложных технических инструментов, которые могли бы, к примеру, позволить заказчикам и исполнителям через сайт осуществлять весь документооборот, - делится предприниматель. - Сейчас, чтобы восполнить этот пробел, мы консультируемся с техническими директорами и инженерами других крупных компаний, посещаем в Москве специальные семинары".

"Что касается IТ-индустрии, то, например, проекты, связанные с разработкой мобильных приложений, всем возрастам покорны, - считает Максим Эмм, исполнительный директор Peak Systems. - Достаточно вспомнить проект ChatRoulette.com (видеочат для русскоязычных пользователей, основанный на принципе случайного поиска собеседника), который изобрел 17-летний московский школьник. Или другой яркий пример - Марк Цукерберг, который создал Facebook, еще будучи студентом". По мнению Эмма, для такого рода проектов самый подходящий возраст - 25-30 лет: "Молодые люди готовы рисковать, они быстрее создают команду, не задумываясь над тем, кто и как впоследствии поведет себя на проекте". Эмм говорит, что стартапы по написанию программ для мобильных телефонов и интернета не требуют больших вложений и окупаются буквально за несколько месяцев: "Взять, к примеру, игры для социальных сетей. Сами по себе они недорогие, зато людей, готовых их покупать, много. Зарабатывать на этом может любой толковый разработчик".

Что дает опыт
"Когда я работал финансовым директором в оптовой компании автомобильных запчастей, мы с коллегами создали сложную по сути, но простую для пользователей систему управления бизнесом на базе 1С, - рассказал Максим Дьячков, основатель компании "Лэпкэп". - В ней только справочник номенклатуры включал миллион позиций. Система была интегрирована с интернет-магазином, через который наши клиенты могли купить любую понравившуюся им запчасть. Мне этот опыт очень помог, когда уже в собственной компании я решил ввести аналогичную программу. Базовая версия этой системы решает стандартные задачи торговой компании, но, работая с такими крупными покупателями, как "Ашан" и "Детский мир", в системе 1С необходимо адаптировать бизнес-процессы и документооборот под их требования и стандарты. Как это делать, я уже знал, оставалось решить техническую сторону вопроса".

"Опыт работы наемным менеджером дает понимание основ управления командой, - утверждает Ларионов. - Без практики было бы сложно что-то быстро выстроить самому".

"Средний возраст предпринимателей, в стартапы которых мы инвестируем, - 30-40 лет, тех, кому меньше 30 лет, совсем не много - где-то 20%, - говорит Гайдар Магдануров, директор по инвестициям венчурного фонда Runa Capital. - Технический директор, директор по пиару, финансам и рекрутингу фонда ежедневно консультируют портфельные компании. Если проект на ранней стадии, мы помогаем разрабатывать и реализовывать бизнес-модели и планы по привлечению клиентов. Компаниям более поздней стадии мы даем советы по стратегическому развитию и помогаем выходить на другие рынки". Очень часто предприниматели, чей бизнес быстро вырастает с пяти человек до 150-200, понимают, что они не способны управлять международной компанией. В этом случае фонд благодаря наработанным связям помогает им находить опытных управленцев в других странах. "В целом, когда мы оцениваем риски проекта, обязательно учитываем и опыт предпринимателей, - отмечает Магдануров. - Даже если это первый бизнес молодого человека, мы смотрим на любую его активность и достижения: будь то победа в международной олимпиаде или студенческий проект".

Наверх

Определены лидеры HR-брендинга и управления персоналом

10 февраля 2011 г. в Московском Дворце Молодежи (МДМ) состоялась V юбилейная церемония вручения Премии «HR-БРЕНД 2010» и объявление лидера «Рейтинга лучших работодателей России» (организатор группа HeadHunter). В 2011 г. компания MOLGA Consulting выступает партнером премии и рейтинга.

Премия отметила достижения в построении HR-брендов, развитии корпоративной культуры и управлении персоналом по 5 номинациям – в зависимости от масштаба -проектов. Также было присуждено отдельное Гран-При в рамках Рейтинга лучших работодателей России.

По итогам голосования жюри, почетным членом которого является Старший партнер MOLGA Consulting Евгений Васильев, обладателями наград и Гран-при Премии «HR-БРЕНД 2010» стали ведущие российские и международные компании: СТС Медиа, Трансаэро, NVision Group (Энвижн Груп), i-Free, Ford Motor Company,  United Elements Group, Техностар Alliance, MERA, СКБ Контур, АКБ «РОСБАНК», Мобильные ТелеСистемы (МТС).

Старший партнер MOLGA Consulting и член жюри Премии Евгений Васильев при вручении наград в Номинации «Федерация», в частности, сказал: «Все HR-проекты федерального уровня, представленные в этом году, являются не только масштабными и результативными. Они развивают на нашем рынке лучшие традиции и практики в области управления персоналом, которые делают нашу экономику более развитой и конкурентноспособной». В номинации «Федерация» награду первой степени получила компания DHL, второй степени – КПМГ и третьей – Castorama.   

Впервые в рамках Премии были подведены итоги Рейтинга лучших работодателей России, экспертным партнером которого является MOLGA Consulting. Гран-При по итогам подсчетов получила компания Google Россия. Полная версия рейтинга будет опубликована в СМИ в марте 2011 г. 

Торжественная церемония вручения наград собрала в МДМ более 800 гостей.

Рейтинг работодателей России – это интегральный показатель привлекательности компании как работодателя. Рейтинг включает оценку как внешнего, так и внутреннего HR-бренда компании и составляется на основании изучения мнений соискателей, сотрудников и оценки качества процессов управления персоналом, HR-политики и корпоративной культуры компании. 

Организатором рейтинга выступает группа HeadHunter. В качестве экспертного партнера Рейтинга, MOLGA Consulting отвечает за разработку анкеты и методологии измерения качества процессов управления персоналом. Также аналитическими партнерами Рейтинга выступают Экопси Консалтинг и ВЦИОМ. По результатам рейтинга вручается Гран-При "Лидер рейтинга работодателей России" (первое место рейтинга).

Премия HR-Бренд – независимая ежегодная премия за наиболее успешную работу с репутацией компании как работодателя. Признание успеха компании в бизнес-сообществе, среди экспертов и коллег, клиентов и соискателей. В разные годы номинантами Премии «HR-БРЕНД» становились: ВымпелКом (Билайн), АльфаСтрахование, Мобильные Телесистемы (МТС), Procter&Gamble, ЮниКредит Банк, Intel, Google, Евросеть, Пивоваренная компания «Балтика», Тройка Диалог, PricewaterhouseCoopers и многие другие.

Наверх

MOLGA внедрила систему управления персоналом в Промсвязьбанке

Промсвязьбанк, SAP CIS и компания MOLGA объявляют о завершении первого этапа внедрения системы управления персоналом на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP Human Capital Management, SAP ERP HCM) в пилотной зоне, включающей головной офис, дополнительный офисы Москвы и Московской области, представительства в зарубежных странах, филиалы в Уфе и Красноярске. 

«Задачи повышения эффективности управления персоналом являются важнейшими в общей стратегии банка, – говорит и.о. Директора департамента управления персоналом Промсвязьбанка Ольга Трофимова. – В качестве инструмента реализации этих задач и дальнейшей информационной поддержки HR-стратегии банка было выбрано специализированное решение SAP». Ключевой целью проекта стало создание системы управления, которая обеспечит эффективность и надежность выполнения операций кадрового администрирования и расчета заработной платы в соответствии с лучшими мировыми практиками и российским законодательством, отметила г-жа Трофимова. 

В качестве подрядчика по внедрению решения SAP «Управление персоналом» была выбрана ИТ-консалтинговая компания MOLGA – партнер компании SAP (SAP Service Partner), реализовавший десятки проектов в этой сфере. «Внедрение системы управления персоналом, включая функции расчета заработной платы в современных финансовых учреждениях обладает рядом особенностей, которые существенно влияют на сложность проекта, – подчеркнул Михаил Панченко, генеральный директор компании MOLGA. – Вместе с тем, создано уникальное решение, отвечающее потребностям современного финансового учреждения». 

В дальнейших планах Промсвязьбанка – внедрение решения SAP во всех филиалах и отделениях, а также внедрение на базе SAP функций развития кадрового потенциала, мотивации, управления корпоративным обучением, планирования численности и затрат на персонал, создание информационной среды взаимодействия всех сотрудников банка.

Наверх

ЭЛЬДОРАДО и компания MOLGA внедряют систему управления персоналом на базе SAP ERP HCM

Москва, 30 октября 2008 года. Компания «MOLGA» и крупнейшая в России и Восточной Европе сеть бытовой техники и электроники «Эльдорадо» завершили первый этап внедрения системы управления персоналом на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP Human Capital Management). 

В настоящее время в компании «Эльдорадо» идет фаза внедрения базового функционала управления персоналом для пилотной зоны: внедряются решения «Кадровое администрирование», «Организационный менеджмент», «Управление временными данными» и «Расчет заработной платы». Внедрение базовых решений позволяет создать единую базу по персоналу для всей компании, ускорить и оптимизировать расчет заработной платы, организовать работу ЕРЦ («Единого расчетного центра»), а также сделает возможным получение разнообразного среза и сортировки данных для анализа показателей в ходе развития и роста компании «Эльдорадо». 

Для повышения эффективности работы с персоналом была проведена совместная работа специалистами компаний «MOLGA» и «Эльдорадо» по унификации и реинжинирингу бизнес-процессов управления в компании "Эльдорадо". Специалисты компании «MOLGA» произвели тщательный анализ текущих бизнес-процессов по управлению персоналом в компании «Эльдорадо», что позволило определить технологию реализации проекта создания ERP - системы с наибольшей эффективностью и в кратчайшие сроки. По результатам исследования была сформирована бизнес-концепция, содержащая описание базовых моделей бизнес-процессов с учетом специфики широкой региональной структуры компании «Эльдорадо», что позволит эффективно интегрировать процессы в области управления персоналом с другими бизнес-процессами компании. 

«По географическим масштабам и динамике роста «Эльдорадо» является одним из лидеров российского розничного рынка. Быстрые темпы роста компании и увеличение численности персонала требуют обеспечение синхронизации и оптимизации всех бизнес-процессов управления человеческим капиталом с возможностью постоянного усовершенствования этих процессов на всех этапах», - говорит Александр Талалыкин, директор департамента IT сети «Эльдорадо». 

«При реализации подобных проектов компания «MOLGA» применяет отработанную методологию внедрения, определяя ключевые бизнес-процессы, автоматизация которых дает наибольший экономический эффект. «MOLGA» предлагает Типовые Проектные Решения, включающие лучшие практики ведущих компаний, которые легко интегрируются с существующей корпоративной информационно-технологической инфраструктурой и могут быть настроены в соответствии с конкретными требованиями клиента. Подобные решения проверены практикой и временем при использовании ведущими игроками на российском рынке» - говорит Евгений Васильев, коммерческий директор компании «MOLGA». 

Для компании «Эльдорадо», как для крупнейшего ритейлера на территории РФ, огромное значение имеет оперативность и скорость развития бизнеса в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке. Глубокий анализ технологий управления процессом расчета заработной платы и формирования отчетности привел к принятию решения о создании в компании «Эльдорадо» «Единого Расчетного Центра» на базе центрального офиса, что обеспечит возможность производить единовременный расчет заработной платы для Москвы и московского региона и позволит сократить операционные затраты. 

В настоящее время в компании «Эльдорадо» идет фаза внедрения базового функционала управления персоналом для пилотной зоны: внедряются модули «кадровое администрирование», «организационный менеджмент», «управление временными данными» и «расчет заработной платы». Проходит этап разработки технических заданий для интеграции стандартных решений SAP HCM с другими модулями, а также различными техническими системами компании «Эльдорадо». Внедрение базовых модулей позволяет создать единую базу по персоналу для всей компании, ускорить и оптимизировать расчет заработной платы, организовать работу ЕРЦ («Единого расчетного центра»), а также сделает возможным получение разнообразного среза и сортировки данных для анализа показателей в ходе развития и роста компании «Эльдорадо». 

На 2009 запланировано тиражирование решений SAP HCM на все филиалы компании «Эльдорадо», что обеспечит типизацию всех бизнес-процессов компании. Подобная типизация не только сыграет существенную роль в снижении издержек, но и позволит наиболее легко и быстро осуществлять реализацию принятых решений всеми филиалами компании, независимо от степени удаленности от центрального региона. 

________________________________________________________________________________________ 
Эльдорадо - образована в 1994 г. Президент и основатель – Игорь Яковлев. Сегодня «Эльдорадо» - самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. Под брендом «Эльдорадо» работает более 1100 магазинов бытовой техники и более 420 салонов связи в более чем 800 городах России и Украины. Компания также развивает торговую сеть «Сулпак» в Казахстане. Число сотрудников компании составляет около 40 тыс. человек. Оборот компании в 2007 году составил 6 млрд. долларов. 

MOLGA – консалтинговая компания, специализирующаяся на разработке и внедрении решений для бизнеса в области управления персоналом. Сотрудники MOLGA – высококвалифицированные специалисты, имеющие большой и многолетний опыт работы. MOLGA является SAP Service Partner. Клиенты MOLGA - крупные российские и иностранные компании. Мы осуществили более 30 успешных проектов за 2 года.

Наверх

Пресс-конференция СУЭК SAP и MOLGA

В Российском агентстве международной информации РИА Новости состоялась пресс-конференция компаний SAP и MOLGA, посвященная завершению проекта по внедрению комплекса решений по управлению персоналом в ОАО СУЭК – крупнейшем в стране и одним из ведущих в мире производителей и поставщиков угля. Журналистам рассказали о внедренной автоматизированной системе управления уникальной своими размерами, охватом и подходом к реализации задачи. Она действует на 50 предприятиях ОАО СУЭК в Москве, Кузбассе, Хакассии, Бурятии, Читинской области, Хабаровском и Приморском краях. Более того, управление системой такого масштаба отдано на аутсорсинг – такое решение не имеет аналогов в России. 
Участники пресс-конференции: 
- управляющий директор SAP СНГ Борис ВОЛЬПЕ; 
- директор по консалтингу компании MOLGA Владимир БРЕДОВ; 
- директор по информационным технологиям ОАО СУЭК Сергей ЖИЛЯКОВ; 
- заместитель директора по персоналу и администрации ОАО СУЭК Татьяна ЛУНИНА. 
Видеозапись пресс-конференции находится на сайте РИА-Новости

Наверх

Решение SAP ERP HCM одновременно стартовало в сорока компаниях, входящих в ОАО «СУЭК»

Москва, 3 апреля 2009 - SAP, мировой лидер в области решений для управления бизнесом, СУЭК (Сибирская угольная энергетическая компания), один из лидеров мирового рынка добычи угля и MOLGA, консалтинговая компания, являющаяся партнером SAP, объявляют о завершении проекта внедрения системы управления персоналом SAP ERP HCM.

Целью внедрения SAP ERP HCM являлась автоматизация процессов управления персоналом, разработка единой методологии кадровых процессов и расчета заработной платы, предоставление менеджменту компании возможности получения оперативной информации и постоянного контроля над затратами на персонал СУЭК, а также учет влияния расходов на персонал на конечную себестоимость продукции. 

Особенностью проекта являлась с одной стороны, территориальная распределенность компании, а с другой – различная бизнес-направленность предприятий, входящих в СУЭК, каждое из которых имело свою структуру управления персоналом и свои внутренние нормативные документы. Ранее не существовало единой информационной системы, и, поэтому процесс сбора и контроля информации был существенно затруднен. В итоге руководством СУЭК было принято решение о внедрении SAP ERP HCM. 

Решение разработано на основе мирового опыта управления персоналом с возможностями реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. Генеральным подрядчиком по этому проекту являлась компания MOLGA. Субподрядчиком выступила компания АЛЕКТА (Новосибирск), которая в частности приняла участие в обследовании предприятий, создании методологии, обучении конечных пользователей, миграции данных. 

Внедрение системы SAP ERP HCM проходило в два этапа. Этап первый – пилотная часть (август 2007 - январь 2008). На этом этапе в соответствии с требованиями клиента, разработано проектное решение, которое было внедрено на 12 предприятиях СУЭК (включая управляющие и производственные). В рамках второго этапа было осуществлено тиражирование, итогом которого стал запуск решения SAP ERP HCM в 40 предприятиях СУЭК одновременно. Был использован принцип единовременного старта - этот подход является редкостью (ввиду его сложности) в российской и мировой практике. Фактически, тиражирование стало самостоятельным проектом, расширяющим функции и возможности пилотного решения – вследствие большой степени дифференциации компаний, в которых осуществлялось внедрение: различные направления деятельности, способы учета рабочего времени, методы расчетов. Тиражирование было завершено в январе 2009 года. Реализация всего проекта заняла около полутора лет.

 «Для успешной реализации этого внедрения мы разработали собственную методику управления проектом, в основу которой лег наш предыдущий десятилетний опыт внедрения, новейшие управленческие подходы и стандарты в области ведения проектов», - говорит Владимир Бредов, директор по консалтингу компании MOLGA. Еще одной яркой отличительной особенностью проекта стало выделение ряда функций (таких, как расчет заработной платы и ряда других) в дочернюю компанию СУЭК – то есть, фактически, передачу функций на внутренний аутсорсинг. Сегодня деятельность этого подразделения очень важна для компании СУЭК. Решением охвачено более 50 предприятий СУЭК, на которых работает 40 000 человек. Одной из целей, поставленных руководством СУЭК и воплощенной силами MOLGA, стало закрытие финансовой отчетности на пятый рабочий день после окончания отчетного периода для всех предприятий СУЭК.

«В настоящих рыночных условиях необходимым фактором успешного и эффективного управления является получение руководителями актуальной информации, возможность мгновенного реагирования на изменяющуюся ситуацию и контроль над издержками», − говорит Борис Вольпе, исполнительный директор SAP СНГ, - «Мы уверены, что решение SAP ERP HCM станет одним их тех конкурентных преимуществ, которые позволят руководству компании не только сохранить устойчивость сегодня, но и наращивать лидерство в будущем». 

Внедрение решения SAP ERP HCM дало СУЭК возможность: * реальной экономии вследствие оптимизации системы управления персоналом – как за счет автоматизации бизнес-процессов, так и за счет снижения издержек; * оперативного определения влияния расходов на оплату труда персонала на формирование себестоимости продукции, что стало весомым конкурентным преимуществом компании; * действовать в едином информационном поле; * менеджменту СУЭК оперативно получать информацию и оперативно контролировать даже самые территориально удаленные подразделения компании. Согласно данным СУЭК, эффективность работы сотрудников бухгалтерии компании, отвечающих за расчет заработной планы, выросла в 3 раза. Всего же в компании СУЭК с системой SAP ERP HCM работают около 500 пользователей. 

«Важно, что теперь Дирекция по управлению персоналом может оперативно контролировать расходы на персонал и тем самым реально участвовать в достижении лучшей экономической эффективности СУЭК в целом», - говорит Татьяна Лунина, заместитель директора по персоналу и администрации, - «для нас это означает повышение нашей конкурентоспособности в условиях текущей экономической ситуации».

_____________________________________________

Сибирская угольная энергетическая компания - крупнейшее в России угольное объединение и единственная отечественная компания, входящая в десятку лидеров мирового угольного рынка. Филиалы и дочерние предприятия СУЭК расположены в Забайкальском, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, Кемеровской областях, в Бурятии и Хакасии. ОАО «СУЭК» является основным акционером ОАО «Кузбассэнерго» и ОАО «Енисейская ТГК».

SAP является ведущим в мире поставщиком программных решений для управления бизнесом. В настоящее время более 47, 800 компаний (не включая клиентов от приобретения Business Objects), расположенных в более чем 120 странах мира, используют в своей работе программное обеспечение SAP – начиная от решений, отвечающих потребностям предприятий среднего и малого бизнеса, и заканчивая комплексными решениями для глобальных корпораций. Решения SAP для управления бизнесом помогают предприятиям во всем мире совершенствовать взаимоотношения с клиентами, расширять совместную деятельность с партнерами и повышать эффективность деятельности компаний в рамках логистических цепочек и бизнес-операций. Эти решения базируются на платформе SAP NetWeaver, поддерживающей инновации и обеспечивающей изменение бизнеса. Отраслевые решения SAP эффективно поддерживают уникальные ключевые бизнес-процессы более 25 отраслей, включая сферу высоких технологий, здравоохранение, сферу розничной торговли, государственный и финансовый сектора и многие другие. Компания SAP имеет представительства в более чем 50 странах мира, представлена на нескольких биржах, включая Франкфуртскую фондовую биржу и Нью-Йоркскую фондовую биржу, под символом “SAP”.В 1992 году открылось представительство SAP AG в Москве. За прошедшие 15 лет открылись представительства в Санкт-Петербурге, Алматы и Киеве, а численность сотрудников превысила 700 человек. 

За дополнительной информацией обращайтесь в офисы SAP в странах СНГ. 

MOLGA – ведущая консалтинговая компания, специализирующаяся на разработке и внедрении решений для бизнеса в области управления персоналом. Сотрудники MOLGA – высококвалифицированные специалисты, имеющие большой и многолетний опыт работы. MOLGA является SAP Service Partner. Клиенты MOLGA - крупные российские и иностранные компании.

АЛЕКТА – ведущая российская компания в области разработки и внедрения программного обеспечения. Коллектив компании объединяет высококвалифицированных специалистов в области экономики, финансов, бухгалтерского и налогового учетов, программирования, автоматизированных информационных систем. 

Наверх

Евгений Васильев:"Без изменений в компании эффективности не достичь"

Проекты оптимизации систем управления персоналом в России проходят очень по-разному. Чем подходы и возможности специализированной компании, отличаются от подходов универсальных интеграторов и от каких факторов зависит успех проекта в интервью TAdviser рассказал Евгений Васильев, коммерческий директор компании MOLGA.  

TAdviser: Как Вы оцениваете состояние российского рынка HRM-систем? Повлиял ли кризис на состояние рынка и каковы, на Ваш взгляд, прогнозы развития рынка на ближайший год?  

Евгений Васильев: Сейчас на рынке действительно происходят серьезные изменения – уменьшение бизнеса, уменьшение продаж. В сзязи с этим, происходит пересмотр бизнеса с точки зрения эффективности, прежде всего. «Эффективность» – сейчас самое модное слово. В данном случае изменения, на мой взгляд, происходят позитивные. В прошлом году был просто бум на HRM-системы, и в частности SAP HCM. Активизировался ритейл – очень много компаний розничной продажи начали заниматься внедрением HRM. Но во многом эти внедрения были просто модной тенденцией, без понимания того, что внедрение нужно для оптимизации бизнеса. Сейчас тенденция поменялась – когда мы идем к клиенту, первый вопрос, который нам задают – а какой экономический эффект мы получим от внедрения данного решения? И замечательно, что как раз HRM-решения позволяют быстро увеличить эффективность.  

Мы понимаем, что ценные кадры во время кризиса, наоборот, повышают свою ценность: и компании, тщательно анализируя свои инвестиции в IT, продолжают HRM-проекты. На мой взгляд, те компании, которые сейчас этим занимаются, выйдут из этого кризиса лидерами. И вот во время перемен и структурных изменений, стала очень востребована концепция, которая уже хорошо известна на развитых рынках, но только приходит в Россию – создание центров, занимающихся сервисом для внутреннего пользования. Экономический эффект уменьшения затрат, который при этом можно получить по HR-области, согласно исследованиям SAP – 30-40%. Это очень серьезно и востребовано и у нас очень хороший опыт участия в создании подобных центров у наших клиентов. Такого рода проекты не останавливаются, они продолжаются т.к. есть понимание конечного результата.  

TAdviser: Как Вы можете прокомментировать существующие сегодня на рынке спрос и предложение? Чего хочет заказчик, и насколько полно удовлетворяют требованиям присутствующие на рынке решения?  

Евгений Васильев: Сейчас есть тенденция по превращению HR-службы в HR-партнера. Служба перестает заниматься функциями администрирования, функциями документооброта. Поэтому необходима максимальная автоматизация этих рутинных операций, с построением центров, чтобы добиться максимального эффекта. И переориентация кадровых служб на развитие, обучение, оценку, контроль качества, мотивацию – то, что влияет на стратегию компании, то что востребовано акционерами и руководителями компании. Это основная тенденция - переориентация с рутинного кадрового администрирования на функции обеспечения управления компанией.  

Изменились и потребности - базовые функции необходимо максимально автоматизировать и вывести в центры обслуживания, освободить кадровиков для функций, связанных с управлением компанией. По поводу систем. Системы очень разнородные. Есть разные сегменты рынка – крупные компании, средний и малый бизнес. На мой взгляд, в сегменте крупного бизнеса лидером является компания SAP и альтернативы этому решению просто не существует по нескольким аспектам – во первых, это локализация для России, входящая в стандартную поставку, во вторых, это прекрасная масштабируемость и полноценность решения. Средний бизнес: есть понимание, что SAP недешевая система и идет взвешивание цены и качества. Здесь серьезную конкуренцию SAP оказывает, прежде всего, Босс-Кадровик и 1С. Если компании смотрят в будущее, то инвестиции в SAP – это верное решение, но долгосрочное. Сегодня компания находиться в среднем сегменте, а завтра она стала крупной. Решение SAP в данном случае позволит без больших изменений поддержать этот рост. Есть масштабируемость, локализация для более чем 80 стран мира. Если идет речь о выходе на зарубежные рынки – это важно.  

TAdviser: Ваша компания не является разработчиком ПО, т.е. изначально Вы не были привязаны к какому-то продукту. Почему Вы выбрали именно SAP HCM? Чем это решение, на Ваш взгляд, лучше остальных?  

Евгений Васильев: Некоторые сотрудники нашей компании – выходцы из компании SAP, ранее работали в консалтинговом подразделении. Наш генеральный директор, будучи в свое время руководителем отдела консалтинга, вообще был основателем практики SAP HR в России. Наша команда занималась и продолжает заниматься локализацией решения SAP.  

Выбор SAP HCM обусловлен прежде всего тем, что система с открытым кодом, возможность доработки системы под нужды конкретного заказчика. У SAP есть идеология: «Вы можете менять все что угодно под вашу ответственность». SAP - достаточно гибкий инструмент. Притом, что есть стандартные локальные решения, соответствующие требованиям законодательства, а есть огромная надстройка, которая выходит за национальные рамки – это подбор, развитие, оценка персонала по разным критериям, льготы, портальные решения, системы самообслуживания и т.д.  

Наша компания специализируется только на SAP HR. Это довольно редкое явление на рынке. Когда мы шли на это, мы понимали некоторые риски. Когда мы начинали, спрос вообще был довольно низкий, но рынок развивался. Компания возникла в 2006 году, и тогда еще не было понимания, насколько эта узкая специализация будет востребована. Есть компании-интеграторы, которые предлагают внедрение многих модулей - и финансы, и логистику, и HR… Но такой подход не позволяет концентритрироваться и не ведет к улучшению качества.  

Мы занимаемся не только IT-решением, мы занимаемся еще и бизнес-консалтингом. Проводим изменение бизнес-процессов. У нас есть опыт, знание лучших практик. И найти лучшее решение без такой концентрации невозможно.  

Помимо того, что мы занимаемся внедрением, мы разрабатываем типовые решения (акселераторы), которые покрывают базовую функциональность. И когда мы приходим на проект, нам уже не надо все начинать с «0». Что такое типовое решение – это комплект входных документов, методология внедрения, настройки и доработки к системе, набор дополнительных пакетов отчетности, доработка решений которые SAP покрывает не полностью (напр., межрассчетные выплаты). Это все позволяет нам делать качественные проекты в кратчайшие сроки.  

Еще одно, уже сформировавшееся, направление нашей деятельности – это управление проектами. Отдельная часть, которая важна. Есть сотрудники, которые умеют управлять изменениями, взаимоотношениями с клиентами, с проектной группой. Ведь часто проекты не доходят до конца, потому что плохое управление проектами.  

Есть направление по обучению – «Молга-Академия», по подготовке проектной группы, участвующей во внедрении . Все это позволяет делать проекты максимально быстрыми и эффективными для клиентов нашей компании.  

TAdviser: Решение от SAP - одно из самых дорогих на российском рынке. Не наблюдается ли в связи с кризисом отток клиентов к более дешевым решениям?  

Евгений Васильев: Оттока нет. Но в некоторых компаниях проекты откладываются. По объективным причинам - например, тяжелая ситуация в отрасли . Не прекращение, не остановка, а перенос на более дальнюю перспективу.  

Перехода на систему другого уровня нет, т.к. особенно для крупного бизнеса альтернативы просто не существует. В перспективе, все равно планируют внедрять SAP.  

Есть компании, которые видят, что внедрение принесет им эффект в самой ближайшей перспективе и не откладывают его. Так, менеджментом компании Эльдорадо, была проведена оценка эффективности проекта, и они ожидают возврат в размере 1 млн.$ только от внедрения базовой функциональности. По нашим оценкам, эта цифра даже выше. Таким образом, окупаемость проекта произойдет в очень близкой перспективе.  

TAdviser: Охарактеризуйте вашего типичного клиента. Есть ли отраслевые предпочтения? Каков средний, максимальный и минимальный размер компании-заказчика, с которыми Вам приходится работать?  

Евгений Васильев: Спектр отраслей наших клиентов достаточно широк : у нас есть как отечественные клиенты из самых разных отраслей – ритейл, нефтегаз, энергетика, автопроизводители, химическая промышленность. Кроме того, у нас достаточно большой портфель клиентов, состоящий из представительств западных компаний. Мы делаем для них локализацию и осуществляем поддержку.  

Что касается размеров компаний - заказчиков , то среди отечественных клиентов - это, в основном, компании крупного бизнеса. Средние и даже малые компании – в основном, представительства западных компаний.  

TAdviser: Существует ли «российская специфика» внедрения зарубежной HRM-системы на отечественных предприятиях и в чем она заключается?  

Евгений Васильев: Да, конечно, специфика существует. Причем, бывает по-разному – в некоторых вопросах проще, а в некоторых – сложнее. В российских компаниях проводить внедрение интереснее, потому что там очень большое поле для деятельности и достижения максимальной эффективности.  

Если говорить о проектной деятельности, то она основывается на традициях проектной деятельности в Российской Федерации (сначала, опытно-промышленная эксплуатация, потом промышленная эксплуатация). Тогда как в западной практике, эта разница нивелируется.  

Кроме того, деятельность большинства крупных российских компаний серьезно регламентирована. Например, такая отрасль как энергетика. Там требуется дополнительная работа – управление регламентами, управление распоряжениями. Проектная деятельность в западных компаниях устроена проще – вот проект, вот сроки, вот такие-то сотрудники выделяются на такие-то работы. В российских компаниях на все эти действия необходимо составление дополнительных регламентов и распоряжений., те необходимо управлять еще и процессом внутреннего документооборота компании.  

TAdviser: С какими наиболее типичными проблемами и сложностями приходится сталкиваться при внедрении HRM-системы?  

Евгений Васильев: Сопротивление новому – универсальная проблема. Она не зависит ни от национальной, ни от отраслевой специфики. Так при централизации и унификации деятельности, часть процессов становится не нужной (например, сбор и консолидация информации). Это ведет к сокращению части рабочих мест. И сотрудники, чьи рабочие места оказываются под угрозой, наиболее активно сопротивляются процессу.  

Мнение, что придет хорошая компания-интегратор и все сделает – ложное. Внедрение системы – это задача всего коллектива. Успешный проект – это проект у которого сильная поддержка на очень высоком уровне. Часто это руководитель уровня HR-директора или генерального директора компании, который понимает, зачем это делается, понимает результат (что будет «на выходе»), осознает, какие действия внутри компании надо совершить, чтобы достичь необходимого результата.  

Очень часто проблемы возникают, если решение о внедрении системы исходит от IT-службы компании. Это неправильно. IT – это внутренняя служба, которая обслуживает нужды других подразделений. И эта служба самостоятельно может внедрить красивое и замечательное решение, которое никак не будет работать на бизнес. Заказчиком проекта должна быть служба, ориентированная на бизнес – руководство компании, либо HR-директор. Если руководство компании считает, что внедрение HR-системы исключительно IT проблема, то из такого внедрения вряд ли получится что-то хорошее.  

TAdviser: Бывают ли ситуации, когда приходится заниматься доработкой системы под уникальные требования компаний или типового функционала оказывается достаточно? Если да, то какого функционала в системе, на Ваш взгляд, не хватает?  

Евгений Васильев: Есть компании, которые требуют дополнительного функционала. Например, на атомных станциях очень серьезные требования к охране труда. Этот модуль в SAP есть, но не в том объеме, в каком требуется АЭС. Есть также банковская специфика.  

Но чаще ситуация бывает другой. Если просмотрев весь функционал системы, заказчик говорит: «Нам это не подходит, не хватает», то, скорее всего, сотрудники просто не хотят меняться. Т.е. SAP не подходит не потому, что у него не хватает функционала, а потому, что процессы в компании не оптимизированы.  

В тех местах, где система должна быть гибкой – SAP достаточно гибкий. Приходится делать доработки, дополнительные разработки. Но если доработок получается много, надо сесть и подумать - зачем они и откуда. Так, например, сотрудники, работавшие в децентрализованной среде, попадая в централизованную, начинают часто просить одну и ту же информацию, которая в данной модели работы не нужна, или многократно дублируется. Что такое вообще серьезная доработка системы? Во-первых, клиент получает систему, которая не повышает эффективность, потому что процессы не оптимальны. Во-вторых, затраты на сопровождение такой системы существенно возрастают. Ведь все доп. разработки надо поддерживать. Если мы работаем в рамках стандартной функциональности системы, то все изменения и обновления, вносимые SAP-ом (например, в связи с изменениями законодательства) «встроятся» в систему корректным образом. А если у вас много доработок, то вы не можете применять стандартные «заплатки» SAP и пользоваться стандартным сопровождением от компании, за которое, тем не менее, все равно должны платить.  

TAdviser: Можете ли Вы привести какие-либо показатели, позволяющие оценить экономическую эффективность и вообще результаты внедрения системы управления персоналом?  

Евгений Васильев: SAP – это не панацея, но это очень хорошая среда, на основе которой вы можете сделать единую корпоративную информационную систему, которая будет являться гармоничным дополнением к тем изменениям, которые вы собираетесь сделать в компании. Без изменений в компании эффективности не достичь. И чтобы просто автоматизировать то, что есть, и сказать, что это эффективно – такого никогда не будет. Это комплекс мер, это изменения в компании. Чем больше компания, тем больше наблюдается эффект за счет централизации, унификации, объединения, создания сервисных центров. По некоторым процессам увеличение эффективности может достигать 4-5 раз. В среднем, по HR функциям, согласно исследованию SAP, рост эффективности составляет 30-40% в западных компаниях. Т.к. становление российского бизнеса происходило в считанные годы и эффект получается гораздо выше.  

TAdviser: Какие HRM-проекты, реализованные Вашей компанией в 2008-2009 годах, вы можете отметить в числе наиболее значимых и интересных?  

Евгений Васильев: Один из недавно завершенных нами проектов – это проект в компании СУЭК. На это внедрение можно всем равняться. Если кто-то говорит, что SAP – это долго и тяжело, то вот пример: компания MOLGA провела внедрение в компании с 50 тыс. сотрудников было сделано за 10 месяцев! Спецификой проекта было большая распределенность компании, большое количество разнородных замещаемых систем и большие различия в бизнес процессах Управления персоналом и расчета заработной платы в различных филиалах компании. За это короткое время удалось провести унификацию и централизацию процессов и внедрение Единой информационной корпоративной системы на базе SAP ERP.  

Еще один пример – компания Эльдорадо. На фоне происходящих в компании изменений, доведен до конца. Пилотный проект в Московском филиале был начат в июле 2008 года, сейчас уже идет промышленная эксплуатация. В результате повышения эффективности и централизации процессов в Управления персоналом предпологается что возврат инвестиций произойдет меньше чем за год.  

И еще один из крупных проектов, который был завершен в середине прошлого года – это проект для Открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») созданого в соответствии с программой реформирования электроэнергетики Российской Федерации. Основной ее частью является единая национальная энергетическая сеть, включающая в себя систему магистральных линий электропередачи, объединяющих большинство регионов страны, и представляющая собой один из элементов гарантии целостности государства. В компании работает более 20 тысяч человек. Компания имеет 101 филиал по всей РФ. Сейчас компания тоже идет к созданию объединенных центров. На примере Уральского региона был создан такой региональный центр. Одним из условий достижения успешного результата проекта было внедрение единой информационной системы. В рамках проекта в Уральском регионе компании нами был разработан Корпоративный Бизнес Шаблон по процессам в Управлении персоналом и расчета заработной платы компании.В этом году MOLGA будем участвовать в тиражировании этих решений на все филиалы ОАО “ФСК ЕЭС”.

Наверх

СУЭК: Наш HRM-проект был уникальным для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам

«Сибирская Угольно-Энергетическая Компания» - это крупнейший в России производитель энергетического угля, один из основных экспортеров угля и один из ключевых частных инвесторов в электроэнергетике. Но кроме этого, СУЭК – еще и один из основных работодателей страны: около 46 000 сотрудников компании работают в 10 регионах России. В рамках глобального проекта по созданию комплексной системы управления на основе SAP ERP, за полтора года в компании было полностью завершено внедрение HRM-контура. В качестве генерального подрядчика была привлечена компания «Молга».

Об особенностях проекта TAdviser рассказали Андрей Война, руководитель проекта со стороны СУЭК, Сергей Никитин, руководитель проекта со стороны «Молга», и Артем Акопов, бизнес-архитектор проекта, представитель компании «Молга».  

TAdviser: Каковы были предпосылки для начала проекта? Как были сформулированы цели проекта? Как осуществлялся выбор платформы?

Андрей Война: Компания СУЭК существует с 2001 года. Разрасталась она, в основном, за счет скупки активов – угольных шахт, добывающих и перерабатывающих предприятий, энергетических компаний, вспомогательных направлений (автотранспортных и железнодорожных перевозчиков, и др.). К 2004 года компания стала очень крупной, глобальной. Ее предприятия расположены во многих регионах России (от Москвы до Владивостока). Штат ее насчитывал порядка 45 000 человек, а в сумме предприятия добывали ежегодно более 90 млн. тонн угля. Но при таком масштабе все компании холдинга оставались в значительной степени разрозненными, как на уровне бизнес-процессов, так и на уровне информационных технологий. А для того, чтобы принимать правильные управленческие решения, руководству нужны были актуальные и достоверные данные, иными словами - отчетность.

В 2005 году в холдинге начался процесс внутренней реорганизации. Компания стала выстраивать и упорядочивать свои бизнес процессы. Для поддержки этих изменений и в качестве основы для дальнейшего развития необходимо было создать единое информационное пространство.  
Сначала необходимо было определиться с платформой, причем целью было найти именно единое, целостное ERP-решение, которое максимально покрывало различные аспекты учета. Было проведено множество различных тендеров, представители СУЭКа ездили в другие компании на референс-визиты. В сентябре 2006 года окончательно определились, что инструментом для автоматизации будет SAP.

TAdviser: Почему внедрение HRM-блока было решено выделить в отдельный проект?

Андрей Война: HRM-блок является с точки зрения SAP ERP независимым. Но тут надо отметить, что угольная промышленность сопровождается емкими, углубленными коллективными договорами, в которых оговариваются все тонкости взаимоотношений с работниками. При этом надо учитывать, что в дополнение к федеральному законодательству в разных регионах существуют свои, локальные нормативы и акты.

Все эти проблемы накладывались на то, что информацию надо было не только собирать, но и сопоставлять между собой. Поэтому HRM-проект решал сразу две цели – унифицировать бизнес-процессы и выстроить систему управления персоналом, и обеспечить расчет заработной платы и оперативную подачу бухгалтерских данных (на четвертый-пятый день). В целом же для ERP-проекта была поставлена задача обеспечить закрытие бухгалтерской отчетности на седьмой рабочий день отчетного периода. Но поскольку на некоторых направлениях деятельности себестоимость продукции существенно определяется затратами на оплату труда, то без работающего HRM-блока это сделать было бы невозможно.

Одновременно решались сопутствующие задачи – оценить эффективность кадровых процессов, снизить затраты на оформление документов, освободить работников от рутинной работы «с бумагами» и дать им возможность больше заниматься непосредственно персоналом. А централизация бизнес-процессов и единое информационное пространство позволили эффективнее взаимодействовать с регионами, уменьшить затраты на сбор данных.

Сергей Никитин: Когда СУЭК еще только формировался, каждая шахта приходила в компанию фактически со своими уникальными бизнес-процессами, со своей методологией расчетов. Отсюда - такая изначальная «лоскутность», разрозненность данных. Проект внедрения ERP и, в частности, HRM-блока задумывался не только для повышения эффективности. Он был необходим для создания условий для развития компании, потому что без этой унификации дальнейший рост был бы крайне затруднителен.

В рамках глобального ERP-проекта все блоки начали внедрять одновременно. Но специфика HRM-модуля в том, что он обычно внедряется довольно независимо от ERP. Поэтому вполне оправдана ситуация, когда его внедрение выделяется в отдельный проект, создается свой проектный офис, подыскивается подрядчик – партнер по внедрению. Реализовать весь глобальный ERP-проект в таком масштабе, какого требует СУЭК, не под силу, пожалуй, ни одной из существующих сейчас на рынке команд.

Андрей Война: При этом глобальный ERP-проект опирается на данные из HRM-блока. Чтобы в ERP-системе смогли рассчитать данные по себестоимости, необходимы были сведения по оплате труда. Кроме того, необходимо было использовать единую систему НСИ (нормативно-справочной информации). Конечно, ERP-проект был связан определенными сроками, и поэтому для внедрения HRM-блока сроки были еще более жесткие – мы не могли подвести, «застопорить» весь глобальный ERP-проект, и мы ощущали эту большую моральную ответственность.

TAdviser: Не смущало то, что система «западная»? Насколько она оказалась применима к российским условиям?

Андрей Война: Да, SAP- система «западная», но в ней есть решения для России. Вся российская законодательная база в системе отработана, ведется постоянная поддержка текущих изменений. Если же мы выявляли какие-то неточности или у нас возникали дополнительные пожелания, то мы направляли заявки в SAP и они достаточно оперативно реализовывались. Шла постоянная работа по улучшению стандартного решения SAP.

СУЭК объединяет в себе очень много различных видов бизнеса. Это горные работы по отработке месторождений открытым и закрытым способом, транспорт (ж\д и авто), буровые работы, проходческие, энергетические, ремонтно-механические, обогатительные, работы по рекультивации почв. Кроме того, как я уже говорил, есть еще различия по регионам. Можно сказать, что благодаря проекту в СУЭКе в SAP смогли еще раз проверить и «подчистить» реализацию в системе всей законодательной базы.

TAdviser: Каковы были, на ваш взгляд, основные сложности проекта? Не секрет, что внедрение систем автоматизации и особенно кадровых систем затрагивает, как правило, абсолютно всех сотрудников предприятия. И часто люди опасаются и пытаются противодействовать проводимым изменениям. Что необходимо сделать, чтобы избежать саботажа со стороны сотрудников?

Андрей Война: Основная сложность проекта - это диверсификация бизнеса, региональная распределенность и то, что с ней связано. Сейчас можно сказать, что мы полностью решили базовые задачи – расчет заработной платы, кадровый учет, временной (табельный) учет, а также ввод в систему всех необходимых данных для расчета оплаты труда. Это фундамент, основа, с этого, наверно, начинается любое внедрение HRM. В системе задействованы инструменты, позволяющие анализировать численность, фонд заработной платы, производительность. Для этого в системе сейчас есть все необходимые данные.

Сергей Никитин: Внедрение базовой функциональности - самый сложный процесс. Поскольку СУЭК сложился «из кусочков», все эти данные и процессы надо было сначала унифицировать. Дополнительные, «красивые» настройки – управление карьерой, обучение и т.п. – не требуют согласований ни с профсоюзами, ни с локальным законодательством. А вот изменения базовых процессов требуют очень серьезного согласования с точки зрения бизнеса. Это большие организационные изменения, и не только.

Во-первых, проект надо было провести так, чтобы избежать массовых волнений персонала. Все, наверно, помнят выступления шахтеров на Горбатом мосту возле Белого дома в Москве. Эти шахтеры работали именно на тех предприятиях, которые потом вошли в СУЭК. На пилотном проекте нам удалось достичь определенных положительных эффектов, на которые мы потом могли ссылаться, доказывая правильность и работоспособность наших методов и подходов. Можем честно сказать, что в нашей системе заработная плата всем работникам и на всех этапах проекта рассчитывалась корректно.

Второй момент – кризис. Все компании начали сокращать издержки. С фондом оплаты труда надо было попасть в некую приемлемую точку. Поэтому помимо процессов унификации велась напряженная работа с коллективами – обсуждались и принимались новые нормативные акты. В соответствии с требованиями ТК необходимо было весь персонал предупредить за два месяца о грядущих изменениях. Кадровые службы объясняли сотрудникам, что их зарплата не уменьшается, но будут действовать новые схемы, новые коллективные договора, внутренние локальные акты. В результате расчет зарплаты не вызывал никаких нареканий со стороны профсоюзов.

TAdviser: Насколько серьезное обучение потребовалось при внедрении системы?

Сергей Никитин: Обучение стало отдельной и большой задачей на проекте. И тут мы развивали два отдельных направления. Во-первых, это обучение конечных пользователей, а во-вторых – обучение специалистов СУЭК, тех, кто участвовал во внедрении и поддерживает систему.

По первому направлению совместно с консультантами из компании «Молга» была разработана специальная программа обучения. Был сформирован список задач, под них были разработаны роли, и на основе ролей создались программы обучения. Обучение велось в трех учебных центрах – в Москве, Красноярске и Ленинск-Кузнецке. Еще две небольшие локальные площадки потребовалось организовать в удаленных филиалах, поскольку из-за разницы в часовых поясах (7 часов) сотрудникам было трудно выезжать на учебу.

На пилотном проекте к системе получили доступ 120 пользователей, на этапе тиражирования 340. Сейчас в системе работают более 600 пользователей. Однако обучать пришлось гораздо большее число сотрудников, потому что некоторые из них хоть и не работают в программе непосредственно, но должны понимать как, когда, для чего и какие именно данные туда заносятся. Например, обучение прошли начальник ОТиЗа, директор по персоналу. Всего менее чем за два месяца были проведены работы по обучению в объеме 7 000 человеко-часов (этап тиражирования).

В конце обучения сотрудники принимали участие в интеграционном тестировании, которое включало в себя полное прохождение всей функциональности по их конкретной роли. Они писали свои замечания, которые потом анализировались и некоторые из них учитывались в системе. В конце обучения всем успешно сдавшим тест сотрудникам выдавался свой персональный логин и пароль, с которыми они сразу же по возвращении на свои рабочие места начинали работать в системе. Два месяца они отрабатывали в режиме опытно-промышленной эксплуатации, то есть параллельно в двух системах – SAP и исторической. Понятно , что это двойная нагрузка, вместе с тем все успешно справились с этой задачей. После обучения, и это очень важный вопрос, пользователи должны были сразу начать работать в системе и закреплять полученные знания и навыки, разрыв между концом обучения и началом работы был минимальным.

Поэтому еще один важный момент - необходимо было планировать работы так, чтобы к концу обучения были полностью завершены настройки по данному направлению, чтобы не получалось так, что учили одному, а работать приходится по-другому. Важно было знать, что бизнес-процессы больше не изменятся. Сначала обучали кадровиков, затем табельщиков, которые ведут временной учет, потом специалистов по расчету зарплаты, и в завершение - бухгалтеров.

Одновременно, пока шло обучение пользователей, выполнялась загрузка исторических данных. Это также отдельная большая задача. От той чистоты, с которой информация была перенесена в систему, зависела правильность расчетов зарплаты. После пилотного этапа было решено выделить миграцию данных в отдельный подпроект. В ходе этого проекта был разработан подход к миграции данных, разработаны инструменты и средства.

Для этого реализации проекта, а в частности для проведения работ по миграции, была специально сформирована команда (частично из представителей СУЭКа, частично из более опытных специалистов «Молги»). Представителей СУЭКа было примерно вдвое больше. Перед началом работ примерно в течение месяца в Москве их обучали в центре обучения компании «Молги» («МОЛГА-академия»), условно говоря – рассказывали, что такое SAP, что и как в системе называется, что где находится, обучали бизнес-части (проектному решению), рассказывали о принципах миграции, обучали работе с инструментами по миграции.

TAdviser: Как была организована проектная команда?

Андрей Война: С точки зрения подхода и сроков проекта, формирование команды и требования к ней были уникальными. На рынке персонала сотрудников, реализовывавших данные решения в угольной отрасли, нет. Основным было понимание, что сотрудники могут перекрывать друг друга по направлениям проекта, с целью снижения рисков по настройкам и вводу в промышленную эксплуатацию. Проектная команда состояла около 40 человек - это методологи, настройщики, разработчики, и примерно еще 200-250 человек были активно вовлечены в проектную деятельность со стороны бизнеса – это те люди, которые обсуждали, согласовывали, подписывали.

Сергей Никитин: Для успешной реализации проекта было принято решение о создании региональных групп внедрения. Они должны были решать вопросы по миграции данных, обучению конечных пользователей. После окончания этих работ постепенно все эти сотрудники начинали выполнять функции сопровождения системы. Такая структура была задумана изначально, еще на стадии планирования проекта.

На больших проектах (как при запуске в космос) очень важна психологическая совместимость. Устоявшиеся хорошие деловые отношения. Начало работы в новой системе для каждого пользователя – это всегда большой стресс, даже когда его обучили и пр. Тем более, когда вводимая им информация влияет на расчет зарплаты сотрудникам. Это большая ответственность, момент сильного психологического напряжения. То, что сотрудники региональных групп успешно контактировали с пользователями с самого начала проекта по вопросам миграции данных, обучали их, помогло успешно преодолеть этот момент, сломать психологический барьер. У них сложились нормальные человеческие отношения, доверительная атмосфера. Пользователям старались помогать оперативно, в рабочем порядке снимать часть вопросов, преодолевать какие-то сложности. Все это помогло качественно наладить работу.

Впоследствии сотрудники региональной группы внедрения помогали сопровождению системы, выявляли возможные ошибки, анализировали причины. И благодаря этому информация в центр поднималась уже «очищенная». С одной стороны, это снимало нагрузку на центральный офис, который иначе просто захлебнулся бы в огромном потоке поступающих отовсюду сведений. С другой стороны – такое распределение работ позволило эффективно распорядиться выделенными на проект ресурсами. Если бы все вопросы приходилось решать проектному офису, в котором работают высококвалифицированные специалисты, это обошлось бы значительно дороже. Такая пирамидальная система помогла эффективнее распределить ресурсы. Правильность ведь не в том, чтобы все делать своими руками, а в том, чтобы правильно организовать работы, распределить их по имеющимся сотрудникам в соответствии с их квалификацией, и даже по возможности делать их удаленно.

TAdviser: Насколько тщательным было планирование проекта?

Андрей Война: Планирование проекта было очень продуманным, качественным. Сначала специалисты из «Молги» обрисовали нам свое видение проекта, проектный офис СУЭКа дал свою «картинку», и потом два этих представления сводились воедино и накладывались на финансовые возможности.

Процессы обсуждались, оптимизировались. Мы определили момент запуска системы и «откручивали» от него назад. Если видели, что в обычном режиме не успеваем выполнить все - запараллеливали задачи, и это отчасти увеличивало риски проекта. Так, изначально было запланировано пять региональных групп внедрения, по числу производственных площадок. Потом их число сократили до двух групп по 10 человек в каждой.

Сергей Никитин: Уникальность проекта - в очень сжатых сроках его реализации. Все было очень четко распланировано, и график очень строго соблюдался. И надо отдать должное руководству проекта со стороны СУЭК. Мы, как внедренческая, то есть проектная компания, понимали все тонкости проектной работы. Если такое понимание есть и со стороны заказчика – это большой плюс для проекта, и это довольно редко встречается. Активная позиция, вовлеченность руководства СУЭК, понимание всех взаимосвязей позволило реализовать проект в сжатые сроки и в намеченном объеме.

Андрей Война: Очень важно умение руководителя распределять ответственность, принимать решения. Нужно понимать, у кого какие компетенции больше развиты. Например, на этапе тиражирования проекта надо осознавать, кто на местах, в регионах, может сделать все сам, кому нужна поддержка, у кого нет в распоряжении нужных людей и надо высылать сотрудников из центра.

Сергей Никитин: Недаром говорится, что кадры решают все. Когда создавались региональные группы, руководство проекта и в целом руководство СУЭК понимало, что без квалифицированных кадров, конечно, ничего сделать невозможно. Поэтому было принято решение об обучении проектной группы со стороны СУЭК. И очень важно, что на это не пожалели финансирования.

Артем Акопов: Было несколько возможных вариантов, как организовать обучение. В итоге было решено провести обучение, «заточенное» под конкретный проект. «Молга» провела обучение сотрудников этих региональных групп внедрения, в частности группа под руководством архитектора проекта разработала курс обучения, сотрудники «Молги» его провели, все остались довольны. Все понимали, что деньги не были выброшены на ветер. Это такая «фишка», которой владеет «Молга» – подготовка проектных команд, обучение, «заточенное» под конкретный проект, конкретные задачи.

TAdviser: Как были организовано взаимодействие сотрудников в рамках проекта?

Андрей Война: Отдельная тема – система коммуникаций на проекте. Во-первых, наше решение полностью документировано. Причем это не просто описание того, что сделано, постфактум. Документирование проводилось строго одновременно с выполнением работ.

Артем Акопов: Это не система документации, а документированная система управления. Это инструмент, по которому мы жили. Без него невозможно было бы договориться с 50 предприятиями.

Сергей Никитин: У нас был план-график, что надо сделать в какие сроки. И у нас был выбор - либо форму и состав результатов придется непрерывно контролировать нам самим, либо выпускать полную документацию. Тогда все будут работать по ней как надо и достигать заданных результатов.

Андрей Война: Еще можно отметить активное использование современных технологий в процессе проектных коммуникаций. Это электронная почта, видеоконференции.

Сергей Никитин: Каждым из руководителей проекта за время внедрения было получено примерно по 10 тысяч электронных сообщений. Если бы такая переписка велась «по старинке», в бумажном виде, потребовалась бы целая канцелярия. Было проведено 40 видеоконференций. С какого-то момента нам было выделено специальное время, два раза в неделю, и мы проводили такие регулярные совещания. Эти рабочие встречи позволили серьезно сэкономить ресурсы, поскольку не требовали ни командировок и перелетов, ни отсутствия кого-то из руководства на своем рабочем месте.  

TAdviser: Как вы оцениваете сроки окупаемости проекта?

Андрей Война: Изначально мы планировали, что система окупит себя за пять лет. Сейчас думаем, что уложимся в три года.

Сергей Никитин: Окупаемость системы очевидна, поскольку ERP-проект создал СУЭКу реальное конкурентное преимущество – понимание себестоимости продукции практически в режиме реального времени (на седьмой день). Как правило, такие крупные компании и холдинги собирают отчетность в течение квартала и только по окончании отчетного периода понимают, что и как они производили.

Андрей Война: Сейчас я могу, находясь в Москве, с помощью различных средств отчетности посмотреть, что уже введено и рассчитано на местах. И очень важно, что эта отчетность достоверна на все 100%, поскольку она получена напрямую, а не перекладывалась «из рук в руки».

Сергей Никитин: Во время кризиса особенно актуальна выживаемость компании. Когда говорят о сроке окупаемости, очень важно хотя бы дожить до этого срока. И в тех условиях, которые сложились сейчас, очень важно обладать полной информацией по себестоимости, по структуре затрат. Мы можем сказать, что проект не только довольно быстро окупит себя, но и позволяет компании выжить.  
В части оплаты труда руководство сейчас четко знает, за что оно платит деньги своим работникам. Сколько идет на оплату труда, сколько социальных обязательств, сколько уходит на различные программы.

Андрей Война: Можно оценить эффективность вложений на добычных работах, причем не только получить оценку, но еще и сопоставить ее по регионам и видам работ. Горные работы ведутся у нас в различных частях России, различными способами, и сейчас сопоставить их стоимость между собой достаточно просто. Ввиду того, что алгоритм расчета заработной платы рабочим унифицирован для всех предприятий, можно понять, почему в одной части страны работы ведутся эффективнее, чем в другой.

TAdviser: Основная часть работ пришлась на создание решения или на его тиражирование?

Сергей Никитин: И пилотная, и тиражная часть проекта были уникальными для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам. 4,5 месяца занял пилотный этап, 8 месяцев - тиражирование. То есть вся система была внедрена примерно за год, с небольшим перерывом.

Фактически тираж представлял собой полномасштабное внедрение, сейчас объясню почему. Обычно в тираж запускают уже готовое решение, у нас было не так. В начале этапа тиражирования три месяца велись методологические работы, когда полученное на пилотном этапе решение дорабатывалось с представителями всех предприятий. Унифицированное решение было коллегиально получено в Москве.

На этапе тиража добавились другие виды деятельности (шахты), другой алгоритм расчета зарплаты. Поскольку тираж прошел в условиях работающего пилота, надо было дополнить имеющееся решение, не разрушив его. Нужно было сравнить это с тем, что уже реализовано, выяснить, почему зарплату на этих предприятиях считают именно так, и решить, корректировать ли пилотное решение или менять модели расчета на предприятиях.

Результатом такой согласовательной работы стали 2,5 тысячи дополнений и изменений. Потом они были консолидированы до 600. Было создано еще одно структурное подразделение в проекте – межрегиональная экспертная группа, которая решала вопросы методологии (порядка 60 человек). Описание решение было переработано на 30%. Можно сказать, что половина проектного решения была сделана на пилотном этапе, и половина - уже на стадии тиража.

TAdviser: Можно ли сказать, что проект внедрения HRM полностью завершен? Каковы перспективы развития?

Андрей Война: Сейчас мы запустили базовую функциональность и теперь должны получить от нее максимальную отдачу. Тут возможно проведение нескольких маленьких проектов, например расширение системы отчетности.

Скорее всего, через некоторое время будет проведена еще одна структурная реорганизация, поскольку сейчас еще не все ресурсы (в том числе и по персоналу) до конца эффективно используются. Возможно выделение определенных процессов на аутсорсинг.

Расчет зарплаты сейчас уже выделен на аутсорсинг. В Красноярске создан единый расчетный центр, куда со всех предприятий стекаются данные для расчета заработной платы. За счет этого эффективность процесса уже на первоначальном этапе повысилась в три раза. В дальнейшем такой централизованный расчет зарплаты будет распространен на другие виды деятельности. Задача аутсорсинга родилась в середине первого этапа проекта, когда мы поняли, что сможем это сделать. Тут есть свои тонкости. Чтобы заниматься аутсорсингом, надо найти и обучить людей, решить вопросы с организацией коммуникаций. Чтобы собирать данные из всех подразделений, надо выстроить систему коммуникаций: что и в какой последовательности ввести, и когда «нажать на кнопку», то есть запустить расчет. На пилотном этапе, с 1 января 2008 года, мы запустили расчет зарплаты на 12 000 чел., потом на этапе тиража, с 1 января 2009 года, - еще на 30 000 человек.

Конечно, мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Рассматривается много различных вариантов дальнейшего развития системы, их надо продумывать, оценивать требования и приоритеты

Наверх

Продолжается сотрудничество MOLGA Consulting и торговой сети "Эльдорадо"

MOLGA Consulting признана победителем тендера на реализацию проекта по тиражированию системы управления персоналом на все филиалы торговой сети "Эльдорадо". К участию было приглашено около 10 компаний.

Сотрудничество «Эльдорадо» и MOLGA Сonsulting началось с разработки бизнес-шаблона и внедрения пилотной системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM в центральном офисе и московском регионе. Были внедрены базовые модули SAP ERP HCM, что позволило создать единую базу по персоналу для московского региона, а также ускорить и оптимизировать расчет заработной платы. Решение SAP и методология MOLGA Сonsulting, обеспечившие автоматизацию HR-процессов ""Эльдорадо", легли в основу Единого Расчетного Центра торговой сети.

Доверие со стороны "Эльдорадо" вновь подтвердили высокий профессионализм и практический опыт компании MOLGA Consulting в области создания систем управления персоналом (HRM) на базе решений SAP.

Наверх

MOLGA выиграла тендер в ГК "Росатом"

Компания MOLGA выиграла тендер на разработку информационной автоматизированной системы управления персоналом в государственной корпорации "РОСАТОМ". В тендере принимали участие 5 компаний. Мы гордимся победой и оказанным доверием

Наверх

Начинается сотрудничество MOLGA Consulting и GM-Avtovaz

Проект станет одним из первых в России внедрений пакета обновлений SAP ERP 6.0 Enhancement Pack 4. 

Наверх

MOLGA завершила в ОАО "ФСК ЕЭС" проект обновления системы управления персоналом

Компания MOLGA завершила в ОАО "ФСК ЕЭС" проект обновления системы Управления персоналом и расчета заработной платы на базе SAP c версии SAP 4.7 на версию SAP ERP 6 Enhancement Pack 3. В ходе проекта обновления был произведен технический переход на новую версию и функциональный переход на новую версию схемы расчета заработной платы. Кроме того были обновлены функциональности "Управление вознаграждениеми", "Премирование по КПЭ", Информационные сервисы сотрудников и руководителей. Уже 2 месяца система находится в промышленной эксплуатации в режиме гарантийного обсуживания. Параллельно производится тиражирование решения на все филиалы ОАО "ФСК ЕЭС".

Наверх

MOLGA Consulting получила право продавать программные продукты SAP

Консалтинговая компания MOLGA заключила договор с компанией SAP о присоединении к программе SAP PartnerEdge, которая ориентирована на развитие сети партнеров, занимающихся продажами программных решений SAP для малого и среднего бизнеса. 

Решение об участие в партнерской программе SAP PartnerEdge было принято менеджментом MOLGA Consulting в рамках реализации долгосрочной стратегии по укреплению позиций на рынке систем управления для малого и среднего бизнеса. Обладая серьезным опытом реализации крупномасштабных проектов в различных отраслях экономики, компания разработала специальное решение «HCM Быстрый старт», которое обеспечивает комфортный доступ к передовым технологиям управления для малых и средних предприятий.

В основе «HCM Быстрый старт» лежит современный программно-аппаратный комплекс, устанавливаемый совместно с решением SAP ERP HCM. Оперативное внедрение занимает не более 3 месяцев и не влечет за собой приостановки работы ключевых подразделений клиента. При этом, MOLGA Consulting обеспечивает фиксированную цену проекта, при которой, расходы на лицензии и внедрения снижаются до 45%. 

Главной особенностью решения «HCM Быстрый старт» является его гибкость, полностью учитывающая специфику работы малого и среднего бизнеса. В данной конфигурации система управления персоналом готова для практически безграничных, финансово незатратных и оперативных изменений – вслед за развитием самой компании.

Комментирует Юрий Король, партнер MOLGA Consulting: «В нашем решении «HCM – Быстрый старт» аккумулирован наш многолетний опыт и четкое понимание специфики работы малых и средних компаний. Не секрет, что создание и внедрение системы управления – это определенный стресс для любого бизнеса. Поэтому, при разработке «HCM – Быстрый старт» во главу угла мы поставили скорость внедрения, организационную необременительность для компании, доступность цены и возможности гибкого развития. По сути, наши клиенты получают универсальный инструмент, который без особых проблем будет развиваться вместе с компанией».

Наверх

Компания MOLGA Consulting – генеральный спонсор HR Форум SAP

14 октября в отеле «Ренессанс» (Москва) прошел HR Форум SAP 2009. Генеральным спонсором мероприятия выступила MOLGA Consulting – одна из ведущих в России компаний в области создания решений для управления персоналом. 

HR Форум компании SAP на протяжении последних 7 лет традиционно является важнейшей площадкой для диалога профессионалов в сфере управления человеческим капиталом. В центре внимания Форума в 2009 году – конкретные действия по оптимизации деятельности и повышению эффективности персонала, которых собственники и менеджмент ожидают от HR-служб в условиях сложившейся экономической ситуации. 

На открытии Форума Михаил Панченко, Генеральный директор MOLGA Consulting, в частности, заявил: «Вот уже несколько лет мы участвуем в HR Форуме компании SAP. Став в этом году его генеральным спонсором, MOLGA Consulting демонстрирует свои конкретные достижения за последнее время и делает своего рода заявку на укрепление своих позиций на рынке создания систем управления на базе SAP ERP HCM. У нас очень амбициозные планы». 

На HR Форуме SAP 2009 MOLGA Consulting представила свой проектный опыт, а также эффективные разработки и решения, благодаря которым компании в различных отраслях экономики и государственные структуры достигают реальных позитивных результатов в сфере управления человеческим капиталом. 

В рамках Экспертной сессии Руководитель проектов компании Сергей Никитин сделал доклад «Единые расчетные центры (ЕЦР) в России – теория и практика». Максим Родионов, Руководитель отдела разработок компании, выступил на тему «Эффективный документооборот на базе SAP HCM и Employee Information Management by Open Text». 

Также в работе Форума приняли участие руководители HR-служб ряда компаний-клиентов MOLGA Consulting, среди которых ОАО «СУЭК», сеть «Эльдорадо», ОАО «ФСК» и Госкорпорация «РОСАТОМ».

Наверх

4-й набор стажеров образовательного проекта «MOLGA Академия»

26 октября 2009 года в офисе компании MOLGA Consulting приступили к учебе участники 4 набора стажерской программы образовательного проекта «MOLGA Академия». 

Стажерами четвертого набора стали шестеро лучших выпускников ведущих московских университетов, а также несколько молодых специалистов, которые прошлым летом успешно выдержали трудные экзамены и собеседование с руководством компании. На заключительном этапе на одно стажерское место претендовало более четырех соискателей. 

Основной целью стажерской программы проекта «MOLGA Академия» является расширение кадрового резерва компании. 

Комментирует Михаил Панченко, Управляющий партнер MOLGA Consulting: «Как HR-консалтинговая компания мы понимаем, что даже в сложившейся экономической ситуации, прекращение инвестиций в развитие профессионального потенциала стало бы роковой ошибкой для нас. Именно поэтому мы не приостановили обучение стажеров. Практика трех наборов показала, что из числа стажеров к нам приходят очень адекватные сотрудники, которые еще через некоторое время становятся отличным профессионалами. Им проще работать на проектах, потому, что им знакома компания, знакомы клиенты, они получают отличные стартовые позиции в нашей команде». 

В рамках программы ведущие менеджеры и специалисты MOLGA Consulting проведут для стажеров 2-х месячный курс практических семинаров. В ходе учебы слушатели «MOLGA Академии» смогут ознакомиться с разработками компании в сфере внедрения продуктов SAP, а также на примере конкретных кейсов познакомятся со спецификой реализации проектов по созданию систем управления человеческим капиталом. 

По завершении программы стажеры, в качестве ассистентов, войдут в проектные группы MOLGA Consulting.

Наверх

«Большинство проектов по созданию общих центров обслуживания (ОЦО) продолжается»

Новым проектам – быть!

Несмотря на кризис, реализация в российских компаниях большинства проектов по созданию общих центров обслуживания продолжается.

Кризис — не самое удобное время для масштабных инвестиций в развитие. Однако уже к середине 2009 г. ранее приостановленные проекты по созданию систем управления были разморожены. В некоторых случаях приходилось пересматривать цены на услуги консультантов или стоимость внедрения. Тем не менее массового закрытия проектов не произошло. Это свидетельствует о том, что российский бизнес ощущает реальную пользу от роста прозрачности и повышения качества управления.

Одним из наиболее распространенных проектов в крупных компаниях стало создание так называемых общих центров обслуживания (ОЦО). Это модель организации бизнеса, при которой определенные функции (чаще наиболее стандартизованные) в рамках холдинга выполняет специализированное подразделение или специально созданное дочернее предприятие. В ОЦО передаются финансы, управление денежными потоками, управление персоналом, закупки, продажи, послепродажный сервис. То есть основные бизнес-процессы, которые важно реализовывать по единым принципам в масштабах компании.

Например, один из частных случаев ОЦО — единый расчетный центр (ЕРЦ). Ему передается выведенный из каждого предприятия (филиала, подразделения) расчет заработной платы и других начислений. 

Скажем, имея в компании десять заводов, можно содержать десять бухгалтерий, где будет работать как минимум 50—70 бухгалтеров (при всей условности цифр обычно так и происходит). А можно создать ЕРЦ, где 5—10 специалистов будут выполнять абсолютно тот же объем операций, обслуживая заводы в единой информационной системе и, что очень важно, по единым стандартам. 
Во многом благодаря столь очевидной и просчитываемой рациональности проекты по созданию ОЦО или ЕРЦ и дальше будут финансироваться компаниями. Сегодня это реальные инструменты, позволяющие снижать издержки и преодолевать барьеры на пути развития. В первую очередь речь идет о традиционно распространенном еще с советских времен дублировании функций. Благодаря системным решениям исключается практика неоднозначной трактовки различными подразделениями одних и тех же корпоративных правил и политик. Так, утвержденный в компании норматив премирования, связанный с действующими ключевыми показателями эффективности, будет работать одинаково и в московском офисе, и в региональном представительстве. К тому же создание подобных центров решает проблему нехватки квалифицированных кадров в отдельных регионах, не требует быстрого внедрения решений во всех структурных подразделениях, что в масштабах большой компании практически невозможно.

Нередко приходится слышать: «А что такое ОЦО и ЕРЦ? Это аутсорсинг? Обязательно ли создавать юрлицо?» 

Общие центры обслуживания и единые расчетные центры — не аутсорсинг. Это принципиально другой подход. Главная цель аутсорсинга — передача в целях экономии за пределы компании непрофильных функций без сохранения контроля за процедурами и процессами. Создание же ОЦО и ЕРЦ, наоборот, подразумевает сохранение контроля за процессами при обеспечении их прозрачности и управляемости, а также снижении рисков и затрат. 

Физически и юридически тот же ЕРЦ в компании может быть сформирован по-разному. Обычно создается организация (юрлицо, иногда отдел), консолидирующая и централизирующая выделенные функции. Иногда структурное подразделение одной из компаний холдинга оказывает услуги другим родственным компаниям. Или ЕРЦ может функционировать в качестве кустового расчетного центра на основании соглашения между филиалами холдинга. 

Необходимо понимать, что создание и ОЦО, и ЕРЦ — сложный и весьма длительный процесс. На обследование компании, выявление потенциальной выгоды, принятие окончательного решения, определение стратегии создания центра, разработку дизайна системы и, собственно, на само внедрение, по экспертным оценкам и исходя из практического опыта, может уйти от 6 до 18 месяцев. Причем ведущие производители программного обеспечения уже сразу предлагают ряд продуктов, которые учитывают отраслевую специфику того или иного бизнеса.

Между тем эффект от использования новых технологий в конечном итоге перекрывает финансовые и организационные издержки. После создания ЕРЦ в условиях так называемых низких начальных условий (наличие дублирующих функций, слабая информатизация и проч.) производительность труда различных служб может возрасти в три раза. По оценкам западных компаний, даже при качественно выстроенных бизнес-процессах ЕРЦ снижает затраты на управление персоналом в среднем на 13%. 
В наших условиях это слишком серьезные выгоды, чтобы от них отказываться. Кризис, вероятно, только укрепил топ-менеджмент на данной позиции. А это значит, что скорее всего 2010 г. будет отмечен открытием новых проектов по созданию единых расчетных систем в компаниях. 

Опыт предприятий по созданию общих центров обслуживания

Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо»: 
За примерно полугодовой период — с лета и до конца 2008 г. — нам удалось подготовить проект внедрения SAP HR, касающийся расчета заработной платы в центральном офисе «Эльдорадо» и московском филиале нашей компании, который охватывал коллектив, насчитывавший в общей сложности почти 5000 человек. На 2009 г. мы запланировали тиражирование проекта на всю нашу компанию в целом. 

Разница между первым (центральным) и вторым (региональным) этапами реализации системы заключалась в относительной простоте выполнения второго этапа на базе опыта, приобретенного на первом, и в том, что при всей территориальной разрозненности региональных филиалов «Эльдорадо» нам не пришлось выезжать на точки внедрения. Было проведено дистанционное подключение к системе. Мы организовали сбор и обучение всех ее будущих пользователей в Москве. В результате второй этап близок к завершению: все обученные нами сотрудники региональных подразделений компании вводят в систему данные о своих кадрах для дальнейшей переработки в нашем центральном офисе. В ноябре — декабре этого года пройдет тестовая эксплуатация системы, и с начала 2010 г. мы приступим к выполнению следующей стадии ее внедрения — к решению задач автоматизации планирования затрат на персонал.

Елена Бабайлова, начальник отдела бизнес-процессов департамента информатизации ФСК ЕЭС: 
В 2002 г. наша компания, выделенная из состава РАО «ЕЭС России» и насчитывавшая около 20 000 сотрудников в восьми регионах страны, ощутила необходимость создать собственную масштабируемую информационную систему. В 2004 г. было принято решение о внедрении информационной системы и собрана команда, а уже летом 2005 г. заработал ее HR-модуль в пилотной зоне проекта. За четыре с лишним года с начала реализации проекта в жизни компании произошли значимые события: в 2008 г. были выделены два крупных дочерних предприятия, новые «дочки» присоединились после ликвидации РАО «ЕЭС России». Процессы реформирования повлекли массовые переводы персонала. Сроки проведения организационных мероприятий были крайне ограниченны. Информационная система, с января 2008 г. действующая во всех филиалах, позволила без увеличения затрат справиться с резко возросшим документооборотом кадровых служб. 

В 2008 г. на Урале был реализован проект организации расчета зарплаты для 3500 сотрудников по принципу регионального расчетного центра, и в настоящее время мы работаем над проектом тиражирования модели ЕРЦ для расчета зарплаты в семи регионах, иначе говоря, на 46 предприятиях компании. На сегодняшний день в ФСК ЕЭС на основе SAP автоматизированы базовые процессы управления персоналом: организационный менеджмент, кадровый документооборот, учет рабочего времени, расчет зарплаты, премирование персонала по оценке результативности по КПЭ.

Андрей Война, руководитель проекта внедрения SAP HCM в компании СУЭК: 
Компания СУЭК существует с 2001 г. Ее предприятия расположены во многих регионах России (от Москвы до Владивостока). К 2004 г. она стала очень крупной. Штат насчитывал порядка 45 000 человек, а в сумме предприятия добывали ежегодно более 90 млн т угля. При таком масштабе все компании холдинга оставались в значительной степени разрозненными как на уровне бизнес-процессов, так и на уровне информационных технологий. А для того, чтобы принимать правильные управленческие решения, руководству нужны были актуальные и достоверные данные, иными словами — отчетность. 

В 2005 г. в холдинге начался процесс внутренней реорганизации. Компания стала выстраивать и упорядочивать свои бизнес-процессы. Для поддержки этих изменений в качестве основы для дальнейшего развития началось формирование единого информационного пространства на базе целостного ERP-решения. В этом году в рамках проекта по внедрению системы управления персоналом завершилось создание общего центра обслуживания. 

Основная сложность проекта по созданию ОЦО в СУЭК — диверсификация бизнеса и его региональная распределенность. Несмотря на это система уже действует и проводит расчет заработной платы. В Красноярске создан единый расчетный центр, куда со всех предприятий стекаются данные для расчета зарплаты десятков тысяч сотрудников. За счет этого эффективность процесса уже на первоначальном этапе увеличилась в три раза. В дальнейшем такой централизованный расчет будет распространен и на другие виды деятельности.

Сергей Никитин, руководитель проектов MOLGA Consulting, 
Источник: "Экономика и жизнь" №48 (9314

Наверх

Первый Единый расчетный центр в российской автомобильной индустрии

MOLGA Consulting реализует проект по созданию первого в российской автомобильной отрасли Единого расчетного центра (ЕРЦ) на платформе SAP ERP для Группы Компаний РОЛЬФ – лидирующего импортера и продавца автомобилей иностранных брендов в России. 

Полнофункциональный ЕРЦ обеспечит централизованный расчет заработной платы и частичное кадровое администрирование для всех компаний группы, а также расчет премий на основе показателей эффективности для предприятий розницы. В целом, ЕРЦ будет осуществлять расчетные операции для более 45 юридических лиц ГК «РОЛЬФ», где на сегодняшний день занято свыше 5500 сотрудников. 

Единый расчетный центр для ГК «РОЛЬФ» формируется в рамках реализации комплексного проекта по совершенствованию системы управления холдингом. В ходе работ осуществляется централизация, унификация и реинжениринг процессов кадрового учета, расчета заработной платы и мотивационных выплат сотрудникам компании, а также создается новая программно-аппаратная платформа. 

Решение о создании Единого расчетного центра было принято руководством ГК «РОЛЬФ» по итогам предварительного исследования основных бизнес-процессов группы, которое провели специалисты Практики бизнес-консультирования MOLGA Consulting. По результатам исследования была предложена наиболее оптимальная модель централизации бизнес-процессов группы в рамках ЕРЦ. Перед началом проекта консультанты произвели оценку рисков и влияния проекта на другие бизнес-подразделения группы, а также проработали кадровые и юридические аспекты предлагаемых изменений. 

Стивен Флетчер (Steven Fletcher), Член Совета Директоров Группы компаний РОЛЬФ: 
«Для нас очень важно применять в своей ежедневной работе самые инновационные технологии, которые помогут сделать работу эффективнее. Конечно, один из важнейший элементов эффективности внутренних процессов – это в том числе разумная организация расчетных операций. Именно поэтому для нас важен проект «Единый расчетный центр». Мы уверены, он поможет сделать работу внутри компании еще более качественной, что несомненно положительно отразится на наших сотрудниках, клиентах и партнерах». 

В качестве поставщика информационной платформы для ЕРЦ выступает ведущий мировой вендор – корпорация SAP, чье пакетное решение SAP ERP HCM наиболее эффективно решает задачи, поставленные перед проектом, и в полной мере учитывает сложность и отраслевую специфику бизнесов Группы Компаний РОЛЬФ. В частности, в рамках проекта будет реализован централизованный перевод расчетов холдинга из более чем 40 локальных систем в единую корпоративную информационную систему, созданную MOLGA Consulting, на базе продуктов SAP. 

Комментирует Михаил Панченко, Управляющий партнер (Генеральный директор) MOLGA Consulting: «MOLGA Сonsulting придает очень высокое значение сотрудничеству с Группой Компаний «РОЛЬФ» – лидером отечественного авторитейла. Наши разработки для РОЛЬФа в области бизнес-архитектуры и управления персоналом, в том числе и проект по созданию Единого расчетного центра, имеют действительно передовой характер. Они в полной мере учитывают всю сложность и серьезный потенциал развития бизнеса холдинга, который охватывает импорт автомобилей, логистику розничный бизнес, а также поставку запасных частей и аксессуаров». 

Запуск в продуктивную эксплуатацию Единого расчетного центра ГК «РОЛЬФ» ожидается в июле 2010 года.

Наверх

MOLGA Consulting входит в ТОП-10 российских консалтинговых компаний в области управления персоналом

Подведены итоги рейтинга «Российский консалтинг» агентства «Эксперт РА» за 2009 год. 

По данным рейтинга «Российский консалтинг», который был опубликован в журнале «Эксперт» № 14 от 12 апреля 2010 года, MOLGA Consulting занимает 8-е место среди консалтинговых компании, специализирующихся на оказании услуг в области управления персоналом и 66–е место в общем списке крупнейших отечественных консультационных групп. 

Данные рейтинга свидетельствуют о том, что MOLGA Consulting занимает ключевые позиции на российском рынке HR-консалтинга. Выручка компании, по сравнению с подтвержденными данными за 2008 год, выросла на 21,6% и превысила 153,2 млн рублей. 

Одновременно с этим, MOLGA Consulting является лидером по оказанию услуг в сфере управления персоналом в таких отраслях, как: металлургия (включая угольную промышленность), электроэнергетика и торговля. 

Ключевые показатели MOLGA Consulting: 
 

• 8-е место среди компаний, специализирующихся на консалтинге в сфере управления персоналом; 

• 1-е место среди HR-консультантов в металлургической отрасли (включая угольную промышленность); 

• 1-е место среди HR-консультантов в торговле; 

• 3-е место среди HR-консультантов в электроэнергетике. 

Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило показателям MOLGA Consulting первый (высший) уровень доверия. 

________________________________________ 
MOLGA Consulting (МОЛГА Консалтинг) специализируется на профессиональной поддержке корпоративных клиентов в сфере эффективности HR-функции и создании систем управления персоналом. Входит в ТОП-10 ведущих российских консалтинговых компаний в области управления персоналом («Эксперт РА»). 

На сегодняшний день компания реализовала десятки успешных проектов для ведущих российских и международных производственных корпораций, торговых сетей, компаний ТЭК, банковско-финансовых холдингов и государственных структур. Среди клиентов MOLGA Consulting за последние годы: ФСК ЕЭС, СУЭК, Промсвязьбанк, ГК РОСАТОМ, Siemens, Медиа-Маркт, XEROX, ТНК-ВР, Эльдорадо, ГК РОЛЬФ, Вольво Восток, Джиэм Автоваз (GM Avtovaz), PepsiСo, P&G и другие.

Наверх

Запущена единая система управления персоналом торговой сети «Эльдорадо»

Компания «Эльдорадо», крупнейшая розничная сеть России и ближнего зарубежья в сегменте бытовой техники и электроники, компания SAP, ведущий в мире поставщик программных решений для управления бизнесом, и компания MOLGA Consulting, специализирующаяся на оказании консалтинговых услуг при внедрении решения по управлению персоналом, объявляют о завершении проекта по внедрению единой системы управления персоналом на базе SAP. 

Полнофункциональная система управления персоналом обеспечивает централизованное кадровое администрирование и расчет заработной платы для главного офиса и всех филиалов торговой сети «Эльдорадо». На сегодняшний день в компании занято свыше 16 000 сотрудников. 

По предварительным данным компании «Эльдорадо», в результате проведенных изменений эффективность учетных операций выросла в два раза при одновременном снижении их себестоимости для компании более чем на 50%. Расходы на фонд оплаты труда компании снизились примерно на 6,5 млн. рублей в год. Минимизирована доля ошибок в начислении заработной платы: сегодня она составляет менее 1% от общего объема и обусловлена, в основном, изначально некорректным введением исходной информации на местах. 

Руслан Ильясов, Вице-президент по управлению персоналом «Эльдорадо»: «SAP HR сегодня становится основной системой учета персонала и расчета заработной платы на рынке. Реализация единой системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM означает новый этап развития компании «Эльдорадо». Все данные будут консолидированы в одной базе, что позволит быстро получать к ним доступ в едином формате. Будет обеспечена прозрачность информации как на стороне филиалов, так и на стороне центрального офиса. Я поздравляю всех с этим событием и благодарю руководителя проекта от «Эльдорадо» Ксению Овчинникову, всех членов проектной команды и компанию MOLGA Consulting – нашего партнера по реализации проекта». 

Создание корпоративной системы управления персоналом в «Эльдорадо» является частью стратегии компании, направленной на повышение эффективности и качества управления. В результате внедрения достигнута полная информационная интеграция центрального офиса и филиалов, а также обеспечены унификация и самые высокие стандарты кадровых, бюджетных и расчетных процессов. 

Артем Натрусов, заместитель Генерального директора по информационным технологиям «Эльдорадо»: «Реализуя этот проект, мы перешли на другой уровень прозрачности компании и качества информации. Ранее в области управления персоналом мы использовали более 40 отдельных инсталляций другого решения, при этом контроль и отчетность были затруднены. Проект внес существенный вклад в повышение качества управленческих решений и их исполнения. К тому же, нам удалось реализовать его в достаточно комфортном режиме с точки зрения финансовых затрат». 

Полученные результаты работы системы подтверждают расчеты по оценке эффективности и возврата инвестиций, проведенные консультантами MOLGA Consulting. Согласно прогнозам экспертов компании-интегратора, корпоративная система управления персоналом в «Эльдорадо» окупит себя через 18 месяцев продуктивной эксплуатации. 

Михаил Панченко, Генеральный директор (Управляющий партнер) MOLGA Consulting: «Важно отметить, что совместно со специалистами «Эльдорадо» нам удалось на практике воплотить оптимальную модель реализации проекта. Были последовательно реализованы этапы обследования и бизнес-разработки, созданы необходимые методологии, затем прошло внедрение «пилотного» проекта и его тестирование. Как результат: успешное и быстрое тиражирование системы на филиалы по всей России. При этом консультантам практически не пришлось выезжать на «точки внедрения» в регионы: после дистанционного подключения филиалов к системе, было организовано обучение всех ее будущих пользователей в Москве». 

В качестве поставщика информационной платформы для системы управления персоналом в «Эльдорадо» выступил ведущий мировой вендор – корпорация SAP. Продукт SAP ERP HCM наиболее эффективно решает задачи, поставленные перед проектом, и в полной мере учитывает сложность и отраслевую специфику бизнеса торговой сети. Созданная MOLGA Consulting система управления персоналом последовательно продолжает технологическую стратегию «Эльдорадо». На данном этапе на базе продуктов SAP в компании уже реализованы процессы управления финансами и контроллинг. 

В 2010 году будет осуществляться развитие функционала системы в области задач по планированию затрат на персонал. 

Наверх

ВТБ24 автоматизировал управление персоналом на базе SAP ERP HCM

В ВТБ24, втором по величине розничном банке России, завершена работа по созданию единой автоматизированной системы управления персоналом. Генеральным подрядчиком проекта выступила компания GMCS. MOLGA Consulting осуществляла разработку архитектуры системы и функций кадрового администрирования. Результатом работ стала новая HR-система на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP Human Capital Management, SAP ERP HCM), которая обслуживает головной офис и 7 базовых филиалов ВТБ24 по всей стране. 

Создание полнофункциональной системы управления персоналом стало важной частью корпоративной стратегии ВТБ24. Основанный в 2005 году, банк ВТБ24 в короткие сроки вышел в лидеры банковской розницы. По мере расширения географии и роста объемов бизнеса открывались новые филиалы и точки продаж. Соответственно, рос штат сотрудников, в котором на сегодняшний день числится порядка 18 000 тысяч человек. Целью проекта, стартовавшего в конце 2007 года, стала автоматизация основных бизнес-процессов банка в области управления персоналом, организационной структурой и расчета заработной платы. В качестве инструмента выполнения этой задачи было выбрано решение SAP ERP HCM. 

Проект выполнялся специалистами ВТБ24 совместно с компаниями GMCS, MOLGA Consulting и REDLAB/REDCENTER. GMCS, выступая генеральным подрядчиком по проекту, совместно с компаниями MOLGA Consulting и REDLAB/REDCENTER осуществляла разработку решения и внедрение функциональных модулей системы, а также координировала работы по созданию HR-системы банка на всех этапах. 

Специалисты команды проекта автоматизировали следующие функциональные области: организационный менеджмент, администрирование персонала, табельный учет, учет рабочего времени, штатное расписание, планирование расходов на персонал, расчет заработной платы, подготовку корпоративной отчетности, отчетности для государственных органов, а также управление мотивацией и премированием. 

Созданная система управления персоналом учитывает особенности кадрового управления ВТБ24. В соответствии с требованиями заказчика специалисты GMCS, MOLGA Consulting и REDLAB/REDCENTER реализовали в системе механизм, позволяющий рассчитывать заработную плату день в день с учетом рабочего времени. Кроме того, была решена сложная задача по автоматизации многоуровневой системы грейдов, применяемой в ВТБ24. 

«Для ВТБ24 персонал всегда был главной ценностью. Поэтому наличие инструмента управления в виде автоматизированной системы на базе SAP ERP HCM мы рассматриваем как важное конкурентное преимущество, – комментирует результаты проекта Наталья Травникова, директор по управлению персоналом ВТБ24. – Новая система позволяет управлять всем комплексом HR-процессов, начиная от ведения данных по сотрудникам до стратегического управления персоналом». 

Новую систему управления персоналом банка на базе SAP ERP HCM уже эксплуатируют 200 пользователей. Внедрение системы позволило добиться сокращения временных и трудозатрат при расчете заработной платы и подготовке отчетности для государственных органов. 

«Внедрение проекта по управлению персоналом на базе системы SAP ERP HCM позволило ВТБ24 вывести на новый качественный уровень процессы управления персоналом и расчета заработной платы, а также заложило основу для дальнейшего развития системы SAP в Банке», – отмечает руководитель проекта со стороны ВТБ24 Татаурова Наталия. 

«Решение SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP HCM) автоматизирует основные области планово-финансовой деятельности кредитной организации. Мы полагаем, что, имея на вооружении данный инструмент, Банк ВТБ-24 сможет обеспечить реализацию своих амбициозных планов роста своей доли рынка банковских услуг России при грамотном управлении и мотивации персонала», – говорит Вера Куц, Директор департамента по работе с финансовыми и государственными организациями, SAP СНГ. 

«Проект для ВТБ24 отличается не только географическим и функциональным объемом и серьезной методологической проработкой задач, но и является образцом современного проектного менеджмента, – отмечает Андрей Сапожков, директор департамента решений SAP компании GMCS. – Объединение экспертиз и собственных наработок компаний-исполнителей, а также знаний и опыта специалистов подразделений банка позволило получить HR-решение, в полной мере соответствующее потребностям нашего клиента». 

Со своей стороны Партнер MOLGA Consulting Юрий Король также отметил высокий уровень организации проекта и, в частности, заявил: «Совместная работа для столь ответственного клиента потребовала от всех нас очень четкой, слаженной, именно командной работы. В рамках проекта мы разрабатывали архитектуру системы, аспекты кадрового администрирования и гордимся своим вкладом в общее дело. Уверен, что такой опыт сотрудничества наших команд будет востребован и в дальнейшем». 

«Внедрение системы с учетом масштаба проекта (подключение всех территориальных подразделений ВТБ24) потребовало провести большую работу по унификации процессов, интеграции с существующими информационными системами, выстраиванию процедур поддержки и обучению персонала работе с системой. Все эти задачи были успешно решены в результате совместных усилий специалистов банка ВТБ24, компаний-исполнителей и преподавателей учебного центра REDCENTER», – добавляет Александр Чупров, директор по консалтингу компании REDLAB/REDCENTER. 



ВТБ24 – один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Сеть банка формируют более 500 филиалов и дополнительных офисов в 68 регионах страны. В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии. Дополнительная информация: . 

MOLGA Consulting специализируется на бизнес-консультировании и разработке решений в области управления персоналом. Входит в TOP-10 HR-консалтинговых компаний России (Рейтинг «Эксперт РА»). На сегодняшний день компания реализовала десятки успешных проектов для ведущих российских и международных производственных корпораций, торговых сетей, компаний ТЭК, банковско-финансовых холдингов и государственных структур. Среди клиентов MOLGA Consulting за последние годы: ФСК ЕЭС, СУЭК, Промсвязьбанк, ГК РОСАТОМ, Siemens, Медиа-Маркт, XEROX, ТНК-ВР, Эльдорадо, ГК РОЛЬФ, Вольво Восток, Джиэм Автоваз (GM Avtovaz), Pepsico, P&G и другие. Дополнительная информация: www.molga.ru.

Наверх

ГК «Росатом» и MOLGA Consulting продолжают сотрудничество

23 июня 2010 г. опубликованы итоги открытого запроса предложений на право заключения договора на оказание услуг по реализации проекта «Тиражирование системы управления персоналом на управляющих компаниях Госкорпорации «Росатом». По результатам оценки материалов, победителем была признана компания ООО «МОЛГА Консалтинг» (MOLGA Consulting).

Данный проект является продолжением сотрудничества MOLGA Consulting и Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Ранее компания реализовала проект по созданию полнофункциональной системы управления персоналом для подразделений головного офиса Госкорпорации.

Наверх

Модернизация управления – основа инновационной экономики России

MOLGA Consulting на Форуме SAP 2010.

23 июня в МВЦ «Крокус Экспо» (Москва) состоялся Форум SAP 2010. Бронзовым спонсором мероприятия, которое традиционно считается ключевым событием в мире решений SAP в России и СНГ, второй год подряд выступала компания MOLGA Consulting.

В работе Форума приняли участие представители ряда ключевых клиентов компании. В частности, с сообщением о проекте по созданию системы управления персоналом на базе SAP HCM, реализованном MOLGA Consulting, а также других направлениях автоматизации в ритейле выступил Артем Натрусов, Вице-президент торговой сети «Эльдорадо». Елена Бабайлова, Начальник отдела бизнес-процессов Департамента информатизации ФСК ЕЭС России приняла участие в круглом столе «Объединенные центры обслуживания в России – будущее или реальность».

Гостями Форума стали свыше 2400 участников – представителей компаний всех отраслей экономики и госсектора, а также ведущие партнеры SAP.

Наверх

В Государственной корпорации «Росатом» создана новая система управления персоналом на базе SAP

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», лидер на мировом рынке ядерных технологий, компания SAP, ведущий в мире поставщик решений для управления бизнесом, и MOLGA Consulting, специализированный интегратор и одна из ведущих российских консультационных компаний в сфере эффективности HR, объявляют о завершении проекта по созданию в Госкорпорации единой системы управления персоналом на базе продуктов SAP.

Полнофункциональная система управления персоналом на сегодняшний день обеспечивает учет рабочего времени, кадровый учет, администрирование персонала, управление организационной структурой, расчет заработной платы, а также управление эффективностью для головного офиса Госкорпорации. В системе работают 40 сотрудников Госкорпорации, пользующихся базовым функционалом HR, и около 250 сотрудников различных подразделений, реализующих оценку деятельности.

В данный момент разворачиваются работы по тиражированию (распространению) системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM на все управляющие компании Государственной корпорации: Концерн Росэнергоатом, ТВЭЛ, АРМЗ, Атомстройэкспорт, Атомэнергомаш, Техснабэкспорт, Инжиниринговый центр «РГЦ». Генеральным подрядчиком проектов по созданию и тиражированию системы выступает компания MOLGA Consulting.

Комментирует Заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» по экономике и финансам Николай Соломон: «Проект по внедрению системы управления персоналом Госкорпорации — первый из более чем 100 проектов по бизнес-приложениям, запланированных в ИТ-стратегии Госкорпорации. Внедрение решения SAP ERP HCM успешно завершено в центральном аппарате Госкорпорации, следующий шаг — тиражирование (распространение) решения на управляющие компании».

Основные цели проекта — обеспечение унификации и прозрачности процессов управления персоналом, а также сокращение издержек и упорядочивание документооборота и хранения данных. По данным ГК «Росатом», уже на первоначальном этапе функционирования системы зафиксирована существенная разгрузка сотрудников предприятий от подготовки в «ручном режиме» большого количества разнообразных отчетов. До внедрения SAP около 80% рабочего времени сотрудники кадровых служб тратили на рутинные операции и бумажную работу. Теперь же созданы условия для использования ресурсов более рационально: для непосредственной работы с людьми, подбора талантливых специалистов, развития и оценки персонала, формирования кадрового резерва и т. д. 

Комментирует Михаил Панченко, Генеральный директор (Управляющий партнер) MOLGA Consulting: «Для нас большая честь выступать в качестве внешнего консультанта и генерального подрядчика проекта по созданию в Государственной корпорации „Росатом“ новой системы управления персоналом. Важно, что этот проект был реализован в достаточно сжатые сроки — менее чем за 6 месяцев — и уже на достаточно раннем этапе принес позитивные результаты в контексте работы по повышению эффективности HR-функции Госкорпорации. Сейчас совместно со специалистами проектной группы „Росатом“ мы прикладываем все усилия для того, чтобы система в комфортном режиме охватила всю Государственную корпорацию».

Особенностью проекта стала необходимость соблюдения при его реализации целого комплекса стандартов и требований к информационной безопасности, которые действуют в атомной отрасли.

Комментирует Андрей Война, Руководитель проекта по внедрению SAP в кадровой службе Госкорпорации «Росатом»: «В сотрудничестве с Департаментом защиты государственной тайны и информации (ДЗГТИ) Госкорпорации „Росатом“ нам удалось реализовать проект в полном соответствии с законодательными актами, регулирующими вопросы информационной безопасности применительно к Госкорпорации. Этот успешный опыт мы будем использовать при дальнейшем развитии (тиражировании) системы на отраслевые предприятия».

В качестве поставщика информационной платформы для системы управления персоналом в Государственной корпорации «Росатом» выступил ведущий мировой производитель решений для управления — корпорация SAP. Продукт SAP ERP HCM наиболее эффективно решает задачи, поставленные Госкорпорацией в сфере управления персоналом и оценки, а также в полной мере учитывает сложность и специфику атомной отрасли.

В будущем спектр автоматизируемых функций служб управления персоналом будет расширен за счет перевода в систему на базе SAP процессов обучения, подбора, развития карьеры, формирования преемственности, кадрового резерва, управления командировками, охраны труда и здоровья.

Наверх

Новые подходы к управлению неосновными процессами предприятия

Сейчас нет ни одной сферы деятельности, где в той или иной степени не использовались бы современные информационные технологии управления. Без них невозможно представить деятельность современного промышленного предприятия. Однако, как показала практика 1990-2000-х гг., в первую очередь качественные информационные системы внедрялись на предприятиях в целях автоматизации основных производственных процессов. При этом инвестиции в повышение эффективности вспомогательных, обеспечивающих или сервисных процессов распределялись по остаточному принципу.

Рассмотрим влияние информационных технологий на изменение бизнес-процессов крупной промышленной компании при автоматизации сервисных функций – таких как бухгалтерский учет, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство, набор персонала, обработка счетов и других. Это, безусловно, важный аспект, поскольку касается практически всех крупных, территориально распределенных компаний и холдингов.

Какова обычная ситуация в такой компании до серьезной оптимизации процессов? Как правило, перечисленные выше сервисные функции уже автоматизированы. Достаточно большое количество пользователей различных предприятий, филиалов, подразделений или производственных площадок компании, находящихся на значительном удалении друг от друга, выполняют одинаковые операции с использованием разрозненных информационных систем, поддержку которых осуществляют их собственные IT-специалисты.

Основные риски и сложности данной модели очевидны.

Какие дополнительные риски и проблемы есть у такой модели? Во-первых, многие компании сталкиваются с высокой стоимостью владения (ТСО), которая является результатом неоптимального использования как лицензий на программное обеспечение, так и технических средств. Во-вторых, высокие затраты на подготовку, найм и удержание собственного квалифицированного персонала, который необходимо иметь на каждой площадке (филиале, подразделении). Список можно продолжать и для конкретной компании он будет своим.

Есть ли пути улучшения сложившейся модели? Да, есть, и в первую очередь этот путь нужно искать в совершенствовании самой организации вспомогательных процессов. Один из возможных вариантов – создание Общих центров обслуживания (ОЦО).

Общий центр обслуживания – это модель организации функций, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний (подразделений или филиалов), передаются в единый центр, который организационно выглядит как отдельная структура внутри группы или холдинга. На правах внутренней компании ОЦО оказывает услуги другим компаниям (подразделениям) по ведению одной или нескольких неосновных функций.

Например, внутри холдинга создается Единый расчетный центр и Общий центр кадрового обслуживания, которые централизованно обеспечивают расчет заработной платы, кадровое администрирование и ведение табеля учета рабочего времени для всех сотрудников – вне зависимости от того, где они находятся. Местные бухгалтерии и кадровые отделы, функции которых передаются в центр, упраздняются или сокращаются до уровня подразделений транслирующих информацию на уровень ОЦО.

Естественно, что при этом ключевым условием для создания и успешного функционирования общего центра обслуживания является наличие в компании высокопроизводительной информационной системы ERP-класса. Она обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов и функций, полноценное взаимодействие всех участников процесса, единое информационное пространство, поддержку систем документооборота, работу с большими объемами данных и поддержку большого количества пользователей.

Стратегия создания ОЦО строится на 4 основных принципах:

• Стандартизация и унификация бизнес-процессов, обеспечивающая единые процессы, регламенты, алгоритмы внутри компании и группы.
• Интеграция бизнес-процессов и систем, формирующая единое информационное и бизнес-пространство.
• Централизация процессов, функций, данных, персонала, создающая единую управленческую среду.
• Высокая технологичность информационных систем, гарантирующая работоспособность всей системы в целом.

Как правило, в ОЦО передаются такие функции как финансы, бухгалтерский учет, кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, закупки, снабжение, обслуживание и развитие информационных систем. Основная задача, которую ставит перед собой компания, создающая ОЦО – это сокращение затрат. Но есть и другие задачи, которые решаются бизнесом при помощи формирования ОЦО.

Вместе с тем, эффект от создания ОЦО этим не ограничивается. Следствием формирования ОЦО является решение задач по улучшению качества обслуживания, повышению прозрачности системы управления и эффективности эксплуатации информационных систем. Передача одной или нескольких сервисных функций в ОЦО ведет к следующим эффектам:

• Централизация средств вычислительной техники и оптимизация численности обсуживающего персонала без ущерба для качества обслуживания, что непосредственно влияет на уменьшение стоимости владения;
• Оптимизации численности персонала, выполняющего данные функции за счет соответствия мировым стандартам численности. Например, обычно один бухгалтер по расчету заработной платы на предприятии выполняет расчет для 500-600 сотрудников. Обычная норма для ОЦО – это 1200-1400 сотрудников;
• Снижение рисков потери квалифицированного персонала. Концентрация экспертизы (квалифицированного в определенной области персонала), ранее распределенной по компаниям, ведет к развитию профессиональной среды, способствующей росту квалификации персонала, созданию разноуровневых по квалификации групп (эксперты, ведущие специалисты, специалисты) с возможностью взаимозамены сотрудников в группах и обмена знаниями как внутри групп, там и между группами. Наставничество, обучение в процессе работы становится более эффективным, чем в распределенной среде;
• Снижение затрат на персонал за счет размещения ОЦО на территориях с относительно низким уровнем заработной платы и достаточно высокой квалификацией сотрудников;
• Повышение качества обслуживания предприятий за счет высокой, но узконаправленной квалификации сотрудников ОЦО, унификации бизнес-процессов и функций, регламентов взаимодействия.

Чем ОЦО отличается от аутсорсинга? Модели похожи, но ключевое отличие заключается в том, что в случае аутсорсинга, функции и данные передаются на выполнение за пределы компании, часто становясь «черным ящиком» для менеджмента. В случае ОЦО все процессы и данные остаются внутри компании, что немаловажно с точки зрения безопасности данных. Они в любой момент доступны для обработки и аналитики специалистам компании и менеджменту.

Михаил Панченко, Управляющий Партнер MOLGA Consulting

Наверх

Перспективы развития отечественного машиностроения

5-6 сентября 2010 г. прошел Тверской инновационный форум «Умное производство-2010», который собрал руководителей отечественного машиностроительного комплекса, ведущих бизнес-консультантов и представителей государственной власти. В работе Форума принял участие Михаил Панченко, Управляющий партнер (Генеральный директор) MOLGA Consulting.

Программа Форума включала в себя целый ряд конференций  и дискуссионных площадок, что  позволило участникам обсудить весь спектр проблем посткризисного развития отечественного машиностроения. В частности, состоялись:

• Всероссийская конференция «Инновационные технологии модернизации промышленных предприятий»;
• Заседание молодежной секции Союза машиностроителей России;
• Круглый стол на тему «Глобальные вызовы. Создание системы национальной пожарной безопасности по итогам анализа событий лета 2010 года»;
• Круглый стол на тему «Возможности и перспективы создания в России  машиностроительного   кластера  железнодорожного вагоностроения и поездов для высокоскоростных железнодорожных магистралей».

Статья Михаила Панченко «Новые подходы к управлению неосновными процессами предприятия» («Умное производство» №11 от 08.2010), приуроченная к Форуму.

Форум прошел при поддержке Министерства промышленности и торговли РФ, Администрации Тверской области и Союза машиностроителей России. Почетными гостями мероприятия стали Председатель Счетной палаты России С.Степашин и Губернатор Тверской области Д.Зеленин.

В работе Форума приняли участие свыше 200 делегатов, среди которых представители ОАО «Объединённая авиастроительная корпорация» (Москва), ОАО «Воронежское акционерное самолётостроительное общество» (Воронеж), ОАО РКК «Энергия» (Королёв), ОАО ОКБ «Новатор» (Екатеринбург), ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (Пермь), ОАО «Электромашина» (Челябинск), ОАО концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «СаТаЛ-Прибор» (Курск), ОАО «Ижмаш» (Ижевск), SAP AG (Германия), Siemens PLM (Германия) и другие.

Наверх

Приступил к учебе 5-й набор стажеров проекта «MOLGA Академия»

13 сентября 2010 года в офисе компании MOLGA Consulting приступили к учебе участники 5 набора стажерской программы образовательного проекта «MOLGA Академия».   
  
В этом году стажерами стали лучшие выпускников ведущих московских университетов, успешно выдержавших трудные экзамены и собеседование с руководством компании. На заключительном этапе на одно стажерское место претендовало более пяти соискателей.   
  
Основной целью стажерской программы проекта «MOLGA Академия» является расширение кадрового резерва компании.   
  
Комментирует Михаил Панченко, Управляющий партнер MOLGA Consulting: «Наша компания планомерно наращивает свой проектный портфель, что требует все большего количества квалифицированных специалистов. Стажерская программа проекта «MOLGA Академия» стала очень эффективным инструментом поиска и адаптации новых сотрудников. Практика показала, что из числа стажеров к нам приходят очень адекватные сотрудники – будущие профессионалы в своей области».   
  
Ведущие менеджеры и специалисты MOLGA Consulting проведут 2-х месячный курс практических семинаров, в ходе которых представят стажерам разработками компании в сфере внедрения продуктов SAP, а также на примере конкретных кейсов познакомят их со спецификой реализации проектов по созданию систем управления человеческим капиталом.   
  
По итогам программы стажеры, в качестве ассистентов, войдут в проектные группы MOLGA Consulting.

Наверх

Завершена программа по созданию Единой системы управления персоналом ОАО «ФСК ЕЭС»

В продуктивную эксплуатацию полностью запущена Единая система управления персоналом ОАО «ФСК ЕЭС». На сегодняшний день она объединяет 44 филиала компании, где работает свыше 20 000 сотрудников.

В результате проекта автоматизированы базовые процессы управления персоналом ОАО «ФСК»: организационный менеджмент, кадровый документооборот, учет рабочего времени, расчет зарплаты, премирование сотрудников по оценке результативности по КПЭ.

Менеджмент компании получил удобный инструмент управления, обеспечивающий прямой доступ к достоверной информации о структуре, численности, фондах оплаты, возрастном составе и кадровом резерве компании. Система позволила распространить на всю компанию унифицированные корпоративные процессы, алгоритмы и правила.

Работы по программе стартовали в 2005 году, когда в систему на базе SAP был переведено кадровое администрирование и расчет заработной платы в исполнительном аппарате компании. В 2005-2006 гг. проходило тиражирование функционала кадрового администрирования на все предприятия ОАО «ФСК». В 2008 году была запущена система расчета заработной платы по принципу Единого расчетного центра (ЕРЦ) для предприятий уральского региона (3,5 тыс. сотрудников). В 2009 году началось одновременное внедрение системы в 7 филиалах ОАО «ФСК ЕЭС», в ходе которого, в том числе, были созданы 7 региональных Единых расчетных центров для филиалов ОАО «ФСК ЕЭС»: МЭС Центра, МЭС Северо-Запада, МЭС Волги, МЭС Сибири, МЭС Западной Сибири, МЭС Юга, МЭС Востока.

Тиражирование системы на 7 филиалов ОАО «ФСК» стало завершающим и одновременно самым напряженным этапом программы. Это связано с тем, что была реализована модель одновременного старта решения во всех филиалах, которая в виду своей сложности редко используется в российской практике. Успешный продуктивный старт единой системы в запланированные сроки стал возможен исключительно благодаря тесному сотрудничеству всех участников проекта: проектной группы, центрального аппарата, кадровых и финансово-бухгалтерских подразделений филиалов и внешних консультантов.

Компания MOLGA Consulting поддерживала проект по созданию системы на всех этапах его реализации, предоставляя экспертизу в сфере решений SAP, проектного менеджмента, внедрении систем управления, а также проводила консультационную работу при разработке корпоративных процессов.

Наверх

Новые назначения в компании MOLGA Consulting

Сергей Никитин стал Партнером MOLGA Consulting и возглавил Департамент управления проектами.

Никитин родился 9 августа 1979 в г. Душанбе, Таджикской ССР. С отличием окончил Ближневосточный Технический Университет (Анкара, Турция) по специальностям: "Промышленная инженерия" (2001) и "Экономика" (2003). С 2003 г. – Менеджер планирования HR в торговой сети «Рамстор» (Москва). С 2008 г. в компании MOLGA Consulting, где стал руководителем проектов. С 2009 г. – Директор по управлению проектами.

Андрей Бычков стал Партнером компании MOLGA Consulting и возглавил Практику решений для набора и развития персонала.

Бычков  родился 24 марта 1979 в г. Губаха Пермской области. В 2001 г. окончил Пермский  Государственный Технический Университет по специальности "Управление и информатика в технических системах". В 2002 г. –  Пермский Региональный Межотраслевой Центр Переподготовки Кадров. В 2003 г. - MBA. С 2001 г. в Группе компаний «Спутник» (Пермь), где работал специалистом группы внедрения автоматизированных систем управления. С 2004 г. – в компании >SAP CIS> (САП СНГ) – Старший консультант Отдела развития бизнеса и сервиса систем управления персоналом. С 2008 г. – Независимый консультант по созданию систем управления персоналом на базе решений >SAP

Наверх

MOLGA Consulting – первый официальный партнер NAKISA в России

MOLGA Consulting, одна из ведущих российских консультационных компаний в сфере эффективности управления персоналом, и компания Nakisa, разработчик программного обеспечения для управления талантами и организационной структурой, заявили сегодня о подписании соглашения о партнерстве. Оно позволяет MOLGA Consulting предлагать в России продукты Nakisa для визуализации данных в системах управления персоналом на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP HCM).

Решения SAP Talent Visualization by Nakisa (STVN) 3.0 и SAP Org Visualization by Nakisa (SOVN) 3.0 были в недавнем времени выпущены на рынок решений SAP. Соглашение является подтверждением профессиональной квалификации и опыта MOLGA Consulting на рынке систем управления персоналом на базе SAP и делает ее первой отечественной компанией, которая внедряет, обслуживает и продвигает эти новые продукты.

Комментирует Евгений Васильев, Старший партнер MOLGA Consulting: «Как партнер SAP мы специализируемся на создании систем управления персоналом. Поэтому для нас очень важно обеспечивать клиентам полноценную квалифицированную поддержку всей линейки решений SAP в этой области. Партнерство с Nakisa позволяет нам укрепить свои позиции в таких перспективных сегментах, как управление кадровым резервом и визуализация процессов управления».

Теперь клиенты MOLGA Consulting в сфере внедрении продуктов SAP получают все возможности для полноценного использования новейших решений в области визуализации управления талантами и организационной структурой, которые в значительной степени повышают эффективность инвестиций в продукты SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP HCM). Решения интуитивной визуализации Nakisa обеспечивают организационную четкость и способствуют реализации процессов управления персоналом, включая планирование преемственности, планирование карьерного роста, составление и моделирование штатных расписаний, аудит качества данных, а также совместную работу внутри компании.

Так Кусано (Tak Kusano), вице-президент по международному сотрудничеству и маркетингу (VP Global Alliances and Marketing) компании Nakisa отметил: «Для компании Nakisa это важное соглашение, которое позволяет развивать рынок вместе с общепризнанным партнером. MOLGA Consulting является лидером в решениях SAP для управления персоналом. Вместе мы предоставим российским компаниям полноценную возможность воспользоваться нашими передовыми технологиями визуализации».

Nakisa является одним из 18 партнеров по расширению решений SAP. MOLGA Consulting – официальный сервисный партнер SAP (SAP Service Partner).

О компании Nakisa Inc.

Nakisa предоставляет крупнейшим мировым компания возможность «Визуализировать то, что действительно важно» («Visualize What Matters Most™»). Компания разрабатывает программное обеспечение для организации и визуализации управления талантами, чтобы обеспечить пользователям четкость данных по кадровым ресурсам, а также дать возможность с легкостью управлять информацией, обеспечивая устойчивое развитие рабочей силы. Nakisa обслуживает компании всех отраслей экономики и регионов, включая Airbus, Alstom, BBC, Carrefour, Merck, Michelin, Nissan, RBC Financial Group, Sony и Statoil. В числе стратегических партнеров – SAP, Oracle и Microsoft. В рамках специального соглашения SAP напрямую продает и поддерживает технологии Nakisa по всему миру.

Наверх

Рейтинг лучших работодателей России

MOLGA Consulting выступает экспертным партнером первого национального рейтинга лучших работодателей России, организованного группой HeadHunter в рамках Премии «HR-БРЕНД 2010». Специалисты компании стали разработчиками анкеты и методологии для измерения качества процессов управления персоналом. Экспертными партнерами Рейтинга также являются Экопси Консалтинг и ВЦИОМ.

Впервые в России создан масштабный и открытый рейтинг привлекательности компании как работодателя, построенный на оценке как внешнего, так и внутреннего HR-бренда. Место компании в Рейтинге будет определяться интегральным показателем, сформированным на основании изучения мнений соискателей (онлайн-опрос), сотрудников (исследование вовлеченности), а также оценки качества процессов управления персоналом, HR-политики и корпоративной культуры (анкетирование HR-подразделений).

В качестве экспертного партнера Рейтинга, MOLGA Consulting отвечает за разработку анкеты и методологии измерения качества процессов управления персоналом.

Комментирует Михаил Панченко, Генеральный директор (Управляющий партнер) MOLGA Consulting: «Качество процессов управления персоналом сегодня оказывает прямое влияние и на успешность бизнеса компании, и на восприятие ее бренда работниками. Наша задача состояла в том, чтобы создать адекватную методологию измерения целого комплекса очень важных показателей: от глубины автоматизации деятельности HR-департамента и качества организации кадровых и расчетных процессов, до уровня развитости внутренних коммуникаций, наличия сервисов для сотрудников и много другого. В результате, мы получим обобщенный результат эффективности работы HR, который наряду с восприятием бренда и уровнем вовлеченности, станет важным фактором для определения действительно лучших работодателей России».

По итогам анкетирования HR-подразделений MOLGA Consulting и HeadHunter подготовят совместный информационно-аналитический материал, посвященный качеству процессов управления персоналом и уровню автоматизации деятельности HR-департаментов в компаниях участниках и лидерах рейтинга.

Рейтинг работодателей России – это интегральный показатель привлекательности компании как работодателя. Рейтинг включает оценку как внешнего, так и внутреннего HR-бренда компании и составляется на основании изучения мнений соискателей, сотрудников и оценки качества процессов управления персоналом, HR-политики и корпоративной культуры компании.

Организатором рейтинга выступает компания HeadHunter. Аналитические партнеры Рейтинга: MOLGA Consulting, Экопси Консалтинг, ВЦИОМ. По результатам рейтинга будет вручен Гран-При «Лидер рейтинга работодателей» России (первое место рейтинга).

Премия HR-Бренд – независимая ежегодная премия за наиболее успешную работу с репутацией компании как работодателя. Признание успеха компании в бизнес-сообществе, среди экспертов и коллег, клиентов и соискателей. В разные годы номинантами Премии «HR-БРЕНД» становились: ВымпелКом (Билайн), АльфаСтрахование, Мобильные Телесистемы (МТС), Procter&Gamble, ЮниКредит Банк, Intel, Google, Евросеть, Пивоваренная компания «Балтика», Тройка Диалог, PricewaterhouseCoopers и многие другие.

Наверх

Первый Единый расчетный центр в российской автомобильной индустрии

Москва – 10 ноября 2010 – Группа компаний «РОЛЬФ», один из лидеров автомобильного рынка России, MOLGAConsulting, интегратор и одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности управления персоналом и корпорация SAP, ведущий в мире поставщик решений для управления бизнесом, объявляют об успешном завершении проекта по созданию первого в российской автомобильной отрасли Единого Центра Расчета заработной платы (ЕЦР или Payroll Shared Services).

Летом 2010 года в Группе компаний «РОЛЬФ» был запущен полнофункциональный Единый Центр Расчета заработной платы, реализованный на принципах общего центра обслуживания (shared service center) на базе решения SAP ERP HCM. Сегодня ЕЦР обеспечивает централизованный расчет заработной платы для 40 юридических лиц, входящих в состав группы компаний, где на сегодняшний день занято около 5 500 сотрудников.

Полнофункциональный центр также дает возможность расчета переменных премиальных составляющих заработной платы для Розничного подразделения компании. Сложность расчета переменных заключается в том, что они зависят от индикаторов эффективности бизнеса, которые необходимо учитывать в режиме реального времени.

«Запуск данного проекта стал для нас еще одним очень важным шагом на пути повышения качества внутренних процессов, – говорит Стивен Флетчер, член Совета Директоров группы компаний «РОЛЬФ» – Главные преимущества ЕЦР – повышение эффективности работы в компании и реальные финансовые выгоды, которые мы смогли оценить уже через месяц работы с системой».

Консультанты MOLGA Consulting сумели предложить оптимальную модель Единого Центра Расчета заработной платы с учетом специфики бизнес-процессов группы. Центр наиболее полно отвечает задачам и масштабам бизнеса компании, который включает в себя импорт автомобилей, логистический и розничный бизнесы, а также поставку запасных частей и аксессуаров.

В качестве поставщика информационной платформы, на базе которой MOLGA Consulting реализовала ЕЦР, выступает ведущий мировой вендор – корпорация SAP, чье решение SAP ERP HCM эффективно решает задачи, поставленные перед проектом, и полностью учитывает отраслевую специфику бизнеса.

«Наш клиент прежде всего поставил перед нами задачу повышения эффективности бизнеса, – комментирует Сергей Никитин, Партнер MOLGAConsulting. – Для нас очень важно было участвовать в реализации проекта стратегического значения, который сразу стал приносить нашему клиенту прямые финансовые результаты. Мы гордимся, тем, что MOLGA Consulting участвовала в реализации всех этапов проекта – от проектирования и предварительного анализа возврата инвестиций до внедрения системы».

В рамках проекта специалисты MOLGA Consulting также разработали для логистического бизнеса «РОЛЬФ» методологию учета труда и заработной платы водителей международных и междугородних рейсов. Данная категория сотрудников считается одной из самых сложных с точки зрения организации оплаты труда, что связано со спецификой законодательства, регулирующего особые условия и график их работы.

Наверх

Первая в России сертифицированная практика решений для управления кадровым потенциалом

Все консультанты Практики решений для подбора и развития персонала MOLGA Consulting успешно сдали квалификационный экзамен и получили официальную профессиональную (наивысшую) сертификацию SAP в сфере решений для бизнеса по управлению кадровым потенциалом (P_HCMTM_65 - HCM Talent Management withSAP ERP 6.0 EHP5).

Таким образом, компания MOLGA Consulting cформировала первую и крупнейшую в России сертифицированную практику, специализирующуюся на инструментах SAP для управления кадровым потенциалом.

Комментирует руководитель Практики решений для подбора и развития персонала, Партнер MOLGA Consulting, Андрей Бычков: «Сертификация является значительным этапом в жизни Практики. В первую очередь, ее наличие крайне важно для наших действующих и потенциальных клиентов. Теперь они могут чувствовать себя более уверенно при внедрении достаточно новых для России продуктов, составляющих решение SAP для управления потенциалом сотрудников: SAP E-Learning (обучение), SAP E-Recruiting (подбор и найм), SAP Personnel Development (развитие сотрудников), SAP Performance Management (оценка, аттестация, управление эффективностью) и SAP Talent andSuccession Management (управление кадровым потенциалом и преемственностью). 

В тоже время, это еще и показатель профессионального роста наших специалистов. Консультанты по решениям в сфере управления кадровым потенциалом были объединены в единую практику сравнительно недавно – летом 2010 г. И уже сегодня мы показали большой общий результат, потребовавший от каждого серьезных усилий».

Наверх

Госкорпорация «Росатом» и MOLGA Consulting продолжают сотрудничество

7 февраля 2011 г. опубликованы итоги Открытого запроса предложений на право заключения договора на оказание услуг по разработке и внедрению мастер-системы по управлению персоналом для Ленинградской атомной электростанции (входит в Госкорпорацию по атомной энергии «Росатом»). По результатам оценки материалов, победителем была признана компания ООО «МОЛГА Консалтинг» (MOLGA Consulting). 

Данный проект является продолжением сотрудничества MOLGA Consulting и Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», начавшегося в 2009 году. Ранее компания реализовала проект по созданию полнофункциональной системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM для подразделений головного офиса Госкорпорации. В данный момент специалисты компании завершают тиражирование (распространение) данной системы на основные управляющие компании Госкорпорации (Концерн Росэнергоатом, ТВЭЛ, АРМЗ, Атомэнергомаш, Техснабэкспорт). 

Наверх

Новые назначения в компании MOLGA Consulting

Александр Бирюков назначен директором по консалтингу компании MOLGA Consulting.

Наверх

PepsiCo консолидирует управление персоналом своего российского бизнеса на базе единой системы SAP

Российское подразделение компании PepsiCo – второго по величине в мире производителя продуктов питания и напитков, MOLGAConsulting, интегратор и одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности управления персоналом и корпорация SAP, ведущий в мире поставщик решений для управления бизнесом, объявляют об успешном завершении проекта по созданию на ОАО «Лебедянский» системы управления персоналом на базе SAPERPHCM. Таким образом, «Лебедянский» становится вторым из трех российских бизнесов PepsiCo интегрированных в единую корпоративную HR-систему.

На сегодняшний день «Лебедянский» является крупнейшим в России и Восточной Европе современным производственным комплексом по выпуску натуральных соков и входит в десятку крупнейших производителей сока в мире. Созданная MOLGA Consulting система управления персоналом на базе решения SAP ERP HCM (Human Capital Management – Управление человеческим капиталом) обслуживает более 4500 сотрудников компании. Она интегрирована с HR-системой компании Frito Lay – подразделения PepsiCo в России по производству солёных закусок – где занято свыше 1600 человек. В результате, обеспечивается единство корпоративной модели управления и стабильный уровень качества HR-процессов.

Комментирует Леонид Скворцов, Менеджер (руководитель) проекта со стороны PepsiCo: «Данный проект является первым шагом к построению единой HR-организации и созданию интегрированной платформы управления персоналом компании. Это стратегически важный шаг для PepsiCo, значимость которого трудно переоценить. В течение 6 месяцев мы вместе с консультантами MOLGA Consulting, как единая команда, упорно работали над реализацией проекта, что в конечном итоге, позволило произвести запуск системы в установленные сроки и полном объеме».

Сегодня полнофункциональная система обеспечивает все ключевые процессы управления персоналом на комбинате «Лебедянский»: расчет заработной платы, управление организационным построением, кадровый учет, учет рабочего времени, расчет сдельной заработной платы, управление компенсационным пакетом и планирование затрат на персонал.

Комментирует Юрий Король, Старший партнер MOLGAConsulting: «В ходе проекта мы не только создали саму информационную систему, но и провели важную работу по адаптации действовавшей во Frito Lay корпоративной модели управления персоналом с учетом специфики бизнес-задач комбината «Лебедянский». Важно отметить, что возможности HRM-системы были существенно расширены за счет функций по планированию затрат на персонал и управления льготами, которые позволяют эффективно поддерживать процессы планирования и моделирования затрат на сотрудников как на оперативном, так и на стратегическом уровнях. Тем самым, PepsiCo осуществляет очень серьезные инвестиции в эффективность HR и, в целом, в управляемость своего бизнеса».

В качестве поставщика информационной платформы для системы управления персоналом PepsiCo в России выступил ведущий мировой производитель решений для управления — корпорация SAP. Продукт SAP ERP HCM наиболее эффективно решает задачи, поставленные PepsiCo в сфере HR, а также в полной мере учитывает сложность и специфику диверсифицированного бизнеса компании.

Также в рамках проекта специалистами MOLGA Consulting было произведено обновление корпоративной системы управления персоналом при помощи пакета настроек SAP EHP 4 и внедрено решение org.manager – сертифицированный SAP инструмент для представления данных о персонале в крупных компаниях в виде органиграмм.

В дальнейшем планируется интеграция в систему управления персоналом на базе SAP ERP HCM HR-процессов третьего бизнеса PepsiCo в России – Pepsico Beverages Russia.

Наверх

MOLGA Consulting укрепляет позиции в ТОП-10 российских консалтинговых компаний в области управления персоналом

Подведены итоги рейтинга «Российский консалтинг» агентства «Эксперт РА» за 2010 год. 

По данным рейтинга «Российский консалтинг» ("ЭКСПЕРТ РА"), который был опубликован 11 апреля 2011 года в журнале "Эксперт", MOLGA Consulting занимает 6-е место среди консалтинговых компаний, специализирующихся на оказании услуг в области управления персоналом и 68–е место в списке 150 крупнейших отечественных консультационных групп. Напомним, что по итогам 2009 года компания занимала 8 позицию среди ведущих российских HR-консультантов.   

Данные рейтинга свидетельствуют о том, что MOLGA Consulting занимает ключевые позиции на российском рынке HR-консалтинга. Выручка компании, по сравнению с подтвержденными данными за 2009 год, выросла на 9,8% и превысила 168,3 млн рублей. 

Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило показателям MOLGA Consulting первый (высший) уровень доверия.

Наверх

Завершен проект по развитию HR-cистемы компании МегаФон

ОАО «МегаФон» первый общероссийский оператор мобильной связи, MOLGA Consulting, интегратор и одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности HR и корпорация SAP – ведущий в мире поставщик решений для управления бизнесом, объявляют о реализации успешного проекта по расширению возможностей корпоративной SAP-системы управления персоналом мобильного оператора.

Наверх

MOLGA Consulting выступила экспертом обзора рынка HRM-систем России 2011

Крупнейшая в сфере высоких технологий в России и странах СНГ исследовательская группа CNews Analytics опубликовала обзор информационных технологий для управления персоналом 2011. Специалисты MOLGA Consulting выступили в качестве экспертов обзора и прокомментировали актуальные вопросы развития ИТ на HR-рынке России.

На сегодняшний день управление кадрами стало одним из наиболее важных вопросов бизнеса. Такая тенденция наблюдается как на развитых, так и на развивающихся рынках, включая Россию. Отмечается активизация интереса к автоматизации HR процессов со стороны как крупных распределенных предприятий, так и среднего бизнеса.

В опросе CNews Analytics участвовали более 100 компаний с центральными офисами в Москве и Московской области из различных отраслей экономики: финансы и аудит, розничная торговля, производство, энергетика, ЖКХ, строительство, телеком, СМИ, логистика, транспорт, автопром и автодилеры. Цель данного обзора – определить актуальный уровень лояльности и спроса на информационные системы в HR-сфере среди российских компаний.

Михаил Панченко, генеральный директор компании MOLGA Consulting, кратко об изменениях в российском подходе к автоматизации выразился так: «от автоматизации учетных функций – к автоматизации процесса управления талантами (развития кадрового потенциала). В лучших HRM-системах (SAP, PeopleSoft и т.д.) функции автоматизации процесса управления талантами существовали давно и всегда вызывали интерес у потенциальных клиентов, но в России они были практически не востребованы на практике по причине теоретической неготовности кадровых специалистов внедрять процессы развития персонала. В последние два года ситуация изменилась. Это связано с тем, что большинство крупных компаний решили проблему построения единых систем учета персонала и расчета заработной платы и готовы двигаться дальше к автоматизации функций управления талантами. Такая готовность обусловлена как ментальностью пришедших в компании HR-специалистов нового поколения, получивших западное образование и прошедших современные тренинги, так и существенной потребностью компаний во внедрении функций управления талантами».

Евгений Васильев, старший партнер MOLGA Consulting: «Российские компании постепенно подтягиваются к лучшим мировым практикам. Усиливается стремление крупных компаний к повышению эффективности процессов управления персоналом посредством унификации и централизации – то есть формирования Общих кадровых центров обслуживания. Соответственно, будут востребованы ИТ и продукты, способные обеспечить данный функционал в рамках крупных разветвленных корпоративных структур: мощные HRM-системы на базе ERP, совместимые или уже содержащие в себе сервисы для сотрудников и руководителей, а также HR-киоски и терминалы, инструменты интерактивного взаимодействия и другие».

Актуальными вопросами обзора стали ключевые тенденции на рынке HR-систем: перспективы развития, следование мировым трендам и новые реалии, использование биометрических технологий; «кадровое» ПО и ключевые направления автоматизации; возможности развития и «подводные камни» HR-проектов; а также ИТ-услуги в сфере HRM.

Свои комментарии для обзора об использовании ИТ для управления персоналом также дали клиенты MOLGA Consulting.

Константин Юнов, директор по информационным технологиям компании «МегаФон»: «Лозунг «МегаФона» – «Будущее зависит от тебя» - в полной мере относится к построению HR -процессов в нашей компании. Мы реализуем современный подход к технологиям управления персоналом, что предполагает существенное снижение доли рутинных учетных операций в объеме работ HR-специалиста и за счет этого увеличение времени на реализацию функций бизнес-планирования и консультирование менеджмента в вопросах персонала. Определяя HRM-систему на базе SAP HCM, «МегаФон» ставил себе задачи повышения эффективности бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы и прежде всего унификации всех процедур в рамках предприятия. На сегодняшний день в единой централизованной системе осуществляется расчет заработной платы для всех сотрудников «МегаФон». А это 7 филиалов, включая Головной офис и ЗАО «Ин-тон», общей численностью более 20 тысяч сотрудников».

Соня Пурдешова, вице-президент по операционной поддержке, логистике и сервису компании «Эльдорадо»: «Централизованные HRM-системы являются одним из конкурентных преимуществ и становятся стратегически необходимыми для развивающихся российских компаний, особенно с географически распределенной структурой. SAP HCM обеспечивает нам возможность не только реализовать все функции, но и предоставить удобные сервисы для сотрудников, а также оптимизировать затраты на оперативную деятельность».

Наверх

MOLGA Consulting поздравляет клиентов и партнеров с Наступающим Новым Годом и Рождеством

Уважаемые коллеги! Дорогие друзья! 
Примите наши искренние поздравления с наступающим Новым Годом и Рождеством! 

Уходящий 2011 год прошел для компании MOLGA Consulting, ее партнеров и клиентов под знаком плодотворного и взаимовыгодного сотрудничества. Мы надеемся, что и Новый год принесет нам и нашим клиентам новые творческие идеи, хорошие новости, процветание и благополучие. 

Пусть наступающий год подарит множество приятных открытий и новых знакомств, 
Пусть Ваш зоркий взгляд всегда видит цель за горизонтом, надежные партнеры помогают ее достичь, а дело набирает обороты. 
Пусть профессиональные победы и достижения станут закономерным результатом вашей работы, осуществляются все добрые замыслы и намерения. 
Желаем, чтоб Новый год стал успешным для Вас и Вашего бизнеса, воплотил в жизнь все самые амбициозные ожидания, наполнил оптимизмом и подарил сюрпризы. 

Крепкого здоровья, удачи и любви Вам и Вашим близким! 

С уважением, 
Коллектив компании MOLGA Consulting 

Наверх

MOLGA Consulting поставила в КБ «Центр-инвест» типовое проектное решение для расчета заработной платы на базе SAP HCM

Расчет заработной платы – это сложный и трудоемкий процесс, который требует отличного знания большого количества нормативных актов. Российское законодательство предъявляет ко всем работодателям жёсткие требования в части ее расчёта и выплаты. Типовое проектное решение MOLGA полностью удовлетворяет этим требованиям.

Решение разработано в рамках базовой функциональности SAP HCM, в нем накоплен опыт десятков успешных проектов и учтено много нюансов. Кроме основных функций SAP HCM, типовое решение включает в себя реализованные компанией MOLGA Consulting расширения, которые являются требованиями большинства предприятий.

Необходимый КБ «Центр-инвест» функционал был внедрен с минимальными затратами и в короткие сроки – всего за 1 месяц. В результате было получено не только настроенное готовое решение для расчета заработной платы, а также полное документарное сопровождение проекта. В рамках совместных работ было проведено обучение бизнес-пользователей и ИТ-службы банка нюансам использования поставленного продукта.

Наверх

Современные информационные технологии в управлении персоналом

Что есть современное  управление персоналом? И как и какими средствами достичь цели?  Дейв Ульрих и Уэйн Брокбэнк  пытаются дать ответы на эти вопросы в своей книге «HR в борьбе за конкурентное преимущество».

Службы управления персоналом любого бизнеса должны отвечать его потребностям и вносить свой вклад в достижения и успехи. Вклад же, в свою очередь, возможен через фокусирование на результатах, а не на деятельности (активностях, процессах). Ульрих и Брокбэнк считают, что основные результаты – организационные особенности, такие как: знания, скорость, взаимодействие, ответственность, единомыслие, обучение  и лидерство. Именно создавая уникальные организационные особенности, службы УП вносят свой неоценимый вклад в успех бизнеса. Но это лишь видение, а как перейти от стратегии к действиям, что поможет достичь желаемого результата?

Сосредоточимся на инструментах, которые предлагает современность. Для наглядности рассмотрим пример средней организации, территориально сосредоточенной в одном месте с количеством работников около 1000 человек. Итак, однородный бизнес, плоская  организация (lean organization).

Знания. Что значит управление знаниями? Прежде всего, это понимание действующих требований, отклонений и, конечно же, анализ будущих потребностей. Через определение компетенций, их оценку, составление планов развития, оценку потенциала и происходит управление знаниями.  А что на практике? На практике это выливается в среднем в 10 ключевых компетенций для 1000 сотрудников, то есть 10 000 позиций для измерения и анализа, скорее всего минимум в 3-х вариантах (топ, средний, линейный), количество вариантов растет по мере отхождения от принципа плоской организации. Службе УП приходится действовать в условиях ограниченного временного пространства, т.к. оценка производится периодически. Интересна такая оценка лишь в случае оперативности, точности и степени проникновения на уровни предприятия.

Скорость. Что означает управление скоростью? В первую очередь, это скорость реакции на изменения в эко-системе предприятия, то есть скорость прохождения информации, методологии снизу вверх и обратно сверху вниз, снаружи внутрь, по горизонтали, по вертикали и т.д. – то есть вопрос о коммуникациях. Так почтовый ящик руководителя проекта насчитывал порядка 10000 электронных сообщений по проекту за год. В рассматриваемом примере, можно сделать следующее предположение, взаимодействие идет по связке руководитель-подчиненный, пропорция  - руководитель на семь подчиненных, модель управления соответствует 13-процессной модели с некоторыми незначительными другими допущениями. В таком случае имеем  1000 информационных связок внутри, 895 с потребителями, 13 с инвесторами и т.д. Среднее количество возникающих нестандартных вопросов – 12 в год. Сопоставив все переменные, становится ясным объем коммуникаций и важность его с точки зрения эффективности бизнеса.

Рассмотрев этот пример, возникает вопрос,  а как этим управлять, ведь чем лучше управление, тем оно становится более затратным, и, как следствие, экономически необоснованным. Именно здесь и приходят на помощь информационные технологии, которые позволяют снизить стоимость управления до приемлемого уровня и сделать вклад службы УП в успех реальным.

Уже сейчас на рынке присутствует множество решений нацеленных на достижение результатов, о которых шла речь в начале статьи, - HRM-системы, позволяющие управлять знаниями, упорядочивающие и ускоряющие процессы принятия решений, предоставляющие данные для анализа.  Современные HRM-системы уже перешагнули через «базовую функциональность» (учет кадров, времени, расчет заработной платы) и предлагают решения в области управления компетенциями, самообслуживания сотрудников, управления документооборотом, набора персонала и обучения.

Если провести анализ рынка систем управления персоналом, то, скорее всего, каждый отметит, что такие системы есть практически в любой компании. У кого-то это 1С, у кого-то – Excel, у кого-то БОСС-Кадровик. Что касается глобальных игроков HCM, то на российском рынке сегодня конкурируют SAP ERP HCM и Oracle HRMS, внедрение и использование которых требует серьезных инвестиций, но функционал их значительно шире присутствующих на рынке российских конкурентов. При этом важно понимать, что любое решение должно жить вместе с бизнесом и развиваться вместе с развитием компании.

Среди крупных клиентов SAP ERP HCM можно отметить таких гигантов как Газпром, ФСК ЕЭС, Лукойл, ТНК-ВР, СУЭК, Мегафон. Oracle HRMS известен внедрениями в Магнитогорском Металлургическом комбинате, Вымпелком, Еврохим. Среди предприятий малого и среднего бизнеса широчайшее применение получили приложения 1С, среди предприятий среднего бизнеса - БОСС-кадровик.  При этом следует отметить, что говоря о внедрении 1С и БОСС-Кадровик, речь идет, в основном, про автоматизацию базовых HR-процессов. Внедрений с широким использованием новых направлений (набор, обучение, оценка и т.д.) не так много.

Редко встретишь предприятия с автоматизацией на базе одного продукта.  Большинству компаний на российском рынке присуще «лоскутная» автоматизация, когда в службе УП используются разрозненные прикладные системы. Лоскутная автоматизация – наследие роста компании, порой -  недостаток общей политики автоматизации, порой  - желание воспользоваться лучшими решениями в своей области. При этом существует большая вероятность  дублирования функций, которые могла бы выполнять комплексная информационная система. Обмен данными зачастую становится сложным трудоемким процессом:  необходимая информация есть в базе данных, но она порой противоречива и недоступна напрямую руководству. Специалисты подразделений могут успешно пользоваться этими данными, но до руководства они доходят с задержками и в виде громоздких сводок, неприемлемых для оперативного анализа и принятия решений.

Чем же руководствоваться при выборе системы управления персоналом? Как поступить: выбрать «лоскутную» автоматизацию или предпочесть крупное интегрированное решение? Какой из подходов предпочтителен, а какой лишь допустим, и в каких именно ситуациях и условиях? Каждый из них имеет право на существование. При этом следует не забывать, что крупные мирового уровня HRM-системы несут в себе накопленные знания, предложения по процессам, что само собой может быть той ценностью, которая так необходима. 

Сергей Никитин, Партнер MOLGA Consulting

Наверх

MOLGA Consulting поможет сэкономить Госкорпорации «Росатом» 64 млн.руб. в год

Система управления персоналом в прошлом году была внедрена в крупнейших управляющих компаниях отрасли и на пилотном производственном предприятии – Ленинградской АЭС. Ожидаемый экономический эффект от использования системы – 64 млн руб. в год. «При реализации проектов внедрения SAP HCM были учтены целый комплекс стандартов и требований госкорпорации, а также сложность и специфика отрасли, – рассказывает Михаил Панченко, генеральный директор MOLGAConsulting. – Система SAP HCM эффективно решает задачи: от существенного сокращения времени и трудозатрат сотрудников кадровых служб и расчетной группы бухгалтерии до эффективной оценки менеджмента и мотивации. Тем самым «Росатом» осуществляет очень серьезные инвестиции в эффективность HR и в управляемость своего бизнеса»*.

Наверх

ОМК инвестирует в развитие сотрудников

Компания ОМК, один из крупнейших российских производителей продукции для ведущих топливно-энергетических, транспортных и промышленных компаний, компания MOLGA Consulting, ведущая российская консалтинговая компания в области управления персоналом, и корпорация SAP, ведущий в мире поставщик решений для управления бизнесом, сообщают о завершении проекта по автоматизации процессов управления подбором и развитием персонала на базе SAP ERP HCM в Литейно-прокатном комплексе компании.

Проект по внедрению функциональности SAP ERP HCM «Управление подбором и развитием персонала» стартовал в ОМК в январе 2011 г. и охватил несколько функциональных областей: подбор и адаптацию персонала, управление квалификациями сотрудников, управление кадровым потенциалом и развитие персонала, оценку и аттестацию. В качестве пилотной площадки проекта были выбраны Литейно-прокатный комплекс (Нижегородская область) и Московский офис ОМК, где на сегодняшний день в системе работают более 100 пользователей.

Николашина С.Л., Директор по персоналу ОМК: «Персонал – ключевой актив любого бизнеса. Развитие и совершенствование потенциала сотрудников – одно из важных условий развития ОМК. Наша задача – выявлять наиболее перспективных и талантливых работников и формировать кадровый резерв для ключевых должностей. Для этого нам было необходимо решение, которое обеспечит единство и целостность процессов в области развития персонала, и будет эффективным инструментом для управления человеческими активами. Проанализировав рынок предлагаемых решений, мы выбрали хорошо зарекомендовавшую себя систему SAP ERP HCM, а в качестве консультанта пригласили компанию MOLGA Consulting, обладающую широкой практикой внедрения HR-решений SAP».

Результатом проекта внедрения функциональности SAP ERP HCM «Управление подбором и развитием персонала» станет повышение управляемости и снижение трудовых и временных затрат на подбор кадров за счет грамотного построения взаимодействия между специалистами по подбору персонала, руководителями подразделений и кандидатами. Автоматизация полностью охватила процесс от поступления заявки руководителя структурного подразделения на поиск кандидата и до момента закрытия вакансии. Теперь руководители структурных подразделений и специалисты в области управления персоналом будут иметь оперативный доступ к требуемой им информации, что позволит контролировать кадровые изменения и осуществлять необходимые предупредительные действия для закрытия тех или иных вакансий.

Решение позволяет отслеживать наличие, уровень и срок истечения квалификации сотрудников, формировать и согласовывать их карьерные планы, планировать необходимые оценочные и аттестационные мероприятия, развитие и обучение.

SAP ERP HCM «Управление подбором и развитием персонала» обеспечит необходимый доступ к информации о кадровом потенциале на всех уровнях управления ОМК, предоставит возможность выявлять кандидатов в кадровый резерв, определять высокопотенциальных сотрудников, выделять группы талантов и планировать их развитие или ротацию.

Евгений Васильев, Старший партнер компании MOLGAConsulting: «Нужно отметить, что проект по созданию системы управления подбором и развитием персонала на ОМК был реализован в короткие сроки (менее года). За это время команда MOLGA Consultingв тесном сотрудничестве с IT-специалистами и бизнес-экспертами ОМК спроектировали и реализовали комплексное решение в области управления персоналом: от подбора до развития и продвижения сотрудника. Нам довелось участвовать в проекте по автоматизации полного цикла процессов в области развития персонала, а это неоценимый опыт и знания для нашей компании».

В ближайших планах ОМК – приступить к тиражированию системы на все предприятия компании.

Наверх

С Международным женским днем!

Наверх

Розничное подразделение «МегаФон» совершенствует систему управления персоналом

Розничное подразделение ОАО «МегаФон», компания «МегаФон Ритейл», осуществляющая продажи и обслуживание клиентов под брендом МегаФон, MOLGA Consulting, одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности HR, и корпорация SAP, ведущий в мире поставщик решений для управления бизнесом, объявляют о завершении проекта по развитию системы управления персоналом на базе SAP ERPHCM.

Проект по развитию системы управления персоналом в «МегаФон Ритейл» – не первый HR-проект для общероссийского оператора связи. Летом 2011 года MOLGA Consulting завершила автоматизацию процессов расчета заработной платы и управления командировками в головной компании и 8 филиалах ОАО «МегаФон».

Проект в розничном подразделении компании стартовал в июне 2011 года, в октябре уже были запущены в продуктивную эксплуатацию Головной офис, Столичный и Северо-Западный филиал, а в январе 2012 итогом проекта стала слаженная работа в SAP ERP HCM всех филиалов «МегаФон Ритейл».

Алла Николаева, Финансовый директор ОАО «МегаФон Ритейл»: «Стратегическая цель компании – к 2013 году стать самой эффективной сервисной и сбытовой сетью среди операторов сотовой связи в России. Внедрение SAPERP HCM – это часть общей корпоративной стратегии повышения эффективности бизнеса. Теперь мы используем стандартизированные и унифицированные HR-процессы в рамках всей компании «Мегафон», а это неизмеримая помощь нашей компании в достижении поставленных целей по развитию системы управления персоналом и управлении деловыми процессами в любой момент времени».

В ходе проекта были автоматизированы процессы табелирования, расчёта заработной платы, а также процессы, связанные с командировками сотрудников всех филиалов компании, начиная от согласования заявки на командировку и заканчивая утверждением авансового отчета по командировке.

Ранее эти процессы велись в разных информационных системах: финансовое и HR-подразделения работали в SAP ERP, бухгалтерия – в 1С. Введение единого корпоративного стандарта и интеграция SAP ERP HCM с системой финансового и управленческого учета на базе SAP ERP позволила существенно сократить трудозатраты и исключить повторный ввод данных. Улучшились скорость и качество обслуживания сотрудников, снизилась вероятность возможных ошибок и потери данных. Расчет командировочных расчетов осуществляется автоматически в соответствии с нормами «МегаФон Ритейл»: с учетом страны и района командировки и категории сотрудника.

Сергей Никитин, Директор по управлению проектами MOLGA Consulting: «Специфика розничного бизнеса «МегаФон Ритейл» - большая территориальная распределенность, сложные принципы взаимодействия структурных единиц, учет рабочего времени, существенные отличия в категориях сотрудников, алгоритмах расчета заработной платы для них, принципах премирования. Комплексная информационная система SAP ERP HCM позволила объединить процессы расчета заработной платы и управления командировками в область единого, эффективного менеджмента и своевременно реагировать на внутренние изменения в компании. Сегодня все заинтересованные пользователи получают полную, актуальную и достоверную информацию о каждом подразделении компании».

Наверх

Ленинградская АЭС первой из производственных предприятий Росатома внедрила систему управления персоналом SAP ERP HCM

Ленинградская АЭС стала первым производственным предприятием Госкорпорации «Росатом», внедрившим систему управления персоналом SAP ERP HCM

Проект по созданию мастер-системы управления персоналом на Ленинградской АЭС стартовал в феврале 2011 года и открыл целую серию подобных внедрений на отечественных атомных станциях в рамках глобальной Программы трансформации информационных технологий (ИТ) Госкорпорации «Росатом».

В качестве информационной платформы была выбрана SAP ERP HCM, а подрядчиком по проекту внедрения выступила компания MOLGA Consulting.

В ходе проекта был автоматизирован кадровый учет, управление организационной структурой, расчет заработной платы, учет табельного времени, а также учет подготовки персонала. Были исключены дублирующие функции кадровой службы и достигнуто соответствие всех процессов единым стандартам и правилам Госкорпорации. Кроме того, в рамках проекта на Ленинградской АЭС было проведено обучение и аттестация более 130 сотрудников – работников отдела кадров, труда и заработной платы, расчетной группы, табельщиков и представителей учебно-тренировочного центра. В настоящее время в системе работает уже около 250 пользователей.

«Внедрив SAP ERP HCM, мы получили единую корпоративную систему управления персоналом, которая позволила повысить прозрачность и управляемость HR-процессов, упростила решение вопросов их соответствия единым корпоративным стандартам и правилам Госкорпорации, а также сократила время и трудозатраты сотрудников кадровых служб на бумажную работу и рутинные операции. Ожидаемый экономический эффект от внедрения системы в крупнейших управляющих компаниях отрасли и на Ленинградской АЭС – 64 млн. рублей в год за счет снижения операционных затрат», - отметил заместитель генерального директора по персоналу Ленинградской АЭС Олег Карпенко.

«Объединение усилий специалистов MOLGA Consulting и проектной команды Ленинградской АЭС позволило достичь целей, поставленных перед началом проекта, в достаточно сжатые сроки – чуть более чем за 4 месяца. В результате на Ленинградской АЭС получили современную систему управления человеческим капиталом. Несомненно, этот проект станет надежной основой для дальнейшего успешного внедрения SAP ERP HCM на всех российских АЭС», - сказал генеральный директор MOLGA Consulting Михаил Панченко.

В системе SAP ERP HCM в Госкорпорации «Росатом» работает уже 14 предприятий. Экономический эффект за счет сокращения операционных затрат по состоянию на июнь 2011 года составил около 25 млн. рублей.

«Система SAP ERP HCM – это инструмент, который позволяет руководству получать достоверную и оперативную информацию для принятия решений по многим вопросам. В том числе вопросам, связанным с управлением численностью персонала, затратами на персонал, направлениями развития кадрового потенциала, управлением эффективностью деятельности работников», прокомментировал Директор по персоналу Госкорпорации «Росатом» Дмитрий Булавинов.

«В ходе Программы трансформации ИТ собственные системы предприятий Росатома заменяются на единые для всех, что в результате приведет к формированию единого информационного пространства. В случае управления персоналом – это система SAP ERP HCM. Сегодня в ней работает уже 700 пользователей с 14 предприятий отрасли, а расчет заработной платы и формирование отчетности производится на 16 тыс. человек», - сказал директор Департамента информационных технологий Госкорпорации «Росатом» Владимир Пасынков.

Наверх

Снова в строю

Евгений Васильев, старший партнер MOLGA Consulting:

— Рост рынка консалтинга действительно частично связан с отсроченным спросом, который накопился за время кризиса конца 2008-го — начала 2009 года. Но росту также способствовали инфраструктурные проекты, которые начаты в крупнейших российских компаниях энергетического, банковского и государственного сектора. Демографическая ситуация в стране, низкая эффективность труда во многих отраслях народного хозяйства в сравнении с развитыми странами сделали процессы инфраструктурных изменений неизбежными. Повышения эффективности деятельности можно достичь с помощью изменения бизнес-процессов и моделей управления, а также смены ИТ-инфраструктуры. В развитых странах эти изменения шли на протяжении многих лет, во многом эволюционно. У нас же многие компании хотят достичь результатов за рекордно короткие сроки. У них нет времени на смену сначала моделей управления, затем процессов, а после и средств автоматизации. Все это во многом предопределяет спрос на современные консалтинговые услуги. Консалтинговые компании, предлагающие клиентам одновременно услуги управленческого, бизнес и ИТ-консалтинга, сегодня будут особо востребованны. Параллельная и взаимосвязанная смена моделей управления, бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры позволит достичь максимальной синергии и сделает возможным проведение изменений в компаниях в рекордно короткие сроки.

Наверх

MOLGA Consulting примет активное участие в работе SAP-форума 2012

3 мая в Центре Международной Торговли состоится самое масштабное локальное  мероприятием SAP в 2012 году - SAP WORLD TOUR 2012. Компания MOLGA Consulting примет активное участие в работе Форума и выступит в качестве Партнера и Спонсора специального мероприятия «Новое поколение HR».

SAP WORLD TOUR 2012  будет одним из звеньев традиционной серии Форумов SAP в странах СНГ, посвященных инновационным подходам и решениям для эффективного развития бизнеса. На Форуме ожидается порядка 2500 участников – представителей компаний всех отраслей экономики и госсектора, а также ведущие партнеры SAP.

MOLGA Consulting, ежегодный участник данного события, в этом году примет участие в работе форума в качестве Спонсора и Соорганизатора Специального мероприятия «Новое поколение HR». На данном мероприятии соберутся ведущие российские HR топ-менеджеры для того, чтобы обсудить наиболее эффективные в новых условиях стратегии, успешные кейсы и современные инструменты управления HR-процессами.

В программе мероприятия участникам Форума будут представлены доклады о новых HR-решениях и технологиях, лучших практиках управления кадрами и проектах внедрения системы управления персоналом на базе SAP ERP HCM. В панельной дискуссии представители компаний X5 Retail Group, МегаФон, ТНК BP, Госкорпорации «Росатом» обсудят с экспертами SAP и MOLGA Consulting вопросы эффективного управления персоналом, расскажут о том, какие HR-приоритеты расставляют и какие цели ставят перед собой в этом году, и как информационные технологии меняют методы управления в их компаниях.

В заключительной части конференции  «Новое поколение HR» экспертная комиссия подведет итоги конкурса «HR-проект года» на лучший проект по внедрению системы управления персоналом. Для участия в конкурсе были  выдвинуты проекты по трансформации HR-процессов Партнеров и Клиентов SAP из разных отраслей, завершенные в 2011 г. или первом полугодии 2012. Гостям мероприятия будут продемонстрированы видеоролики номинантов, после чего каждый также сможет проголосовать и выбрать лучший на его взгляд проект внедрения. MOLGA Consulting поборется за звание «HR-проект года 2012» с проектом внедрения в крупнейшем операторе сотовой связи – МегаФон.   

Еще один из проектов MOLGA Consulting будет представлен перед участниками SAP Форума в сессии «Металлургия и горная добыча». Представитель Госкорпорации «Росатом» выступит с кейсом о проекте внедрения решения по охране труда SAP EH&S  на предприятиях НЗХК и АЭХК.

Гостей Форума ждет насыщенная и интересная программа, в рамках которой они смогут обсудить с коллегами текущую ситуацию и наиболее актуальные вопросы бизнеса, а также расширить рамки информационного пространства для принятия оптимальных решений и определить необходимые инструменты для реализации выбранной стратегии.

Наверх

Новое поколение HR на SAP-форуме 2012

23 мая 2012 года в Москве состоялось крупнейшее событие года  - Форум SAP, где MOLGA Consulting выступила в качестве Спонсора и Соорганизатора Специального мероприятия «Новое поколение HR».

Форум SAP собрал более 1000 ведущих российских топ-менеджеров для обсуждения вопросов эффективного управления, современных инструментов, инноваций и технологий управления, стратегий и успешных кейсов.

Гостей форума ожидала интересная насыщенная программа, в состав которой вошли индустриальные сессии, специальные мероприятия для руководителей в области финансов, управления кадрами, закупок, управления цепочками поставок.

От MOLGA Consulting гостей Форума встречал актер-мима в красном берете, направляя участников на стенд компании, где каждый мог получить консультации экспертов в области HR и охраны труда, записаться на вебинары компании, а также получить в подарок кубик-головоломку.

Конференцию «Новое поколение HR» после обеда открыли Дмитрий Красюков, Заместитель генерального директора САП СНГ, и Михаил Панченко, Генеральный директор MOLGA Consulting, поприветствовав участников и пожелав плодотворной работы на Форуме.

Далее в программе были представлены доклады о HR-трендах 2012 года, лучших практиках управления кадрами в облаках, мобильных приложениях SAP в управлении персоналом и других новинках HR.

Иван Канардов, Руководитель отдела бизнес-консалтинга MOLGA Consulting, рассказал участникам о новом решении компании – универсальной системе описания должностей на базе SAP, которая позволяет автоматизировать и значительно ускорить процесс создания должностных инструкций, значительно снизить затраты на грейдирование, оптимизацию функционала и организационной структуры.

В панельной дискуссии представители компаний X5 Retail Group, МегаФон, ТНК BP, Татнефть, Госкорпорации «Росатом» и эксперты консалтинговых компаний обсудили вопросы эффективного управления персоналом, рассказали о том, что для HR важно сейчас, какие цели и задачи ставят топ-менеджмент и акционеры перед HR-функцией, ноу-хау компаний, технологиях, которые  позволили усовершенствовать работу HR.

В заключительной части конференции были подведены итоги конкурса «HR-проект года» на лучший проект по внедрению системы управления персоналом. Экспертная комиссия конкурса присудила участникам номинации, наградила всех почетными дипломами и приятными подарками. MOLGA Consulting с проектом внедрения в крупнейшем операторе сотовой связи – МегаФон получили номинацию за «Масштабность и эффективность», а также приз зрительский симпатий.

Наверх

MOLGA Consulting на Ежегодном металлургическом кадровом форуме

30 мая 2012 года в МИСиС состоялся ежегодный Металлургический кадровый форум. MOLGA Consultingпригласили выступить перед руководителями HR-служб металлургических предприятий и рассказать о современных решениях и технологиях в HR

2015-й год — критический год, когда российская промышленность лицом к лицу встретит демографический спад и кадровые проблемы станут еще более актуальными, чем сегодня. Решение этих проблем — инерционный процесс, который нельзя в один момент свернуть или направить в новое русло. Металлургический кадровый форум собрал профессионалов HR для обсуждения актуальных вопросов текущего и будущего кадрового обеспечения металлургической отрасли, развития сотрудников, современных методов и средств обучения и подбора персонала.

Ивана Канардов, Руководитель отдела бизнес-консалтинга MOLGA Consulting, представил на форуме обзор и прогнозирование тенденций рынка корпоративного обучения и рассказал о решениях смешанного обучения, которое будет являться трендом на ближайшие 5-6 лет. «В настоящее время наблюдается отказ от длинных двух-трех дневных тренингов в пользу коротких обучающих сессий. Следующей тенденцией станет обучение на мобильных платформах: планшетах и телефонах. В ближайшее время должны появиться учебные классы, где можно будет имитировать технологические процессы в виртуальной реальности, начиная от места оператора, управляющего газовым потоком, до работы с краном», - рассказал Иван участникам мероприятия. n>

Наверх

Автоматизация управления персоналом: стратегия и тактика

Анализ функционала современных автоматизированных систем управления персоналом (АСУП) показывает, что они давно вышли за рамки базовой автоматизации простейших рутинных операций и превратились в мощный аналитический инструмент, способный генерировать данные для принятия стратегических управленческих решений в области кадрового менеджмента: планировать потребности в персонале и перемещения сотрудников, работать с кадровым резервом, разрабатывать перспективные изменения оргструктуры и прогнозировать их влияние на кадровый ресурс.

На сегодняшний день АСУП ведущих компаний-разработчиков и поставщиков программного обеспечения покрывают потребности всех узких HR-функций, позволяя эффективно осуществлять процессы подбора и адаптации сотрудников, оценки и развития, управления системами материальной и нематериальной мотивации.

• Лилиана Банис, cпециалист отдела методологии и консалтинга «1С»
• Наталия Зунина, канд. пед. наук, магистр делового администирования (MBA), руководитель направления HR-консалтинга, БОСС. Кадровые системы
• Сергей Никитин, партнер MOLGA Consulting

Уважаемые гости, сегодня мы будем говорить о пользе, которую приносит автоматизация кадровых процессов в решении конкретных задач кадрового менеджмента. Рассмотрим ключевые задачи для основных HR-процессов и попробуем проиллюстрировать преимущества АСУП перед выполнением той же работы в ручном режиме. Начнем, пожалуй, с задач подбора. Позволяет ли ваша АСУП осуществлять управление «внутренним рынком труда» в компании?

Лилиана Банис: В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний. В «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП» реализованы основные методологические подходы к обеспечению компании кадрами за счет внутренних ресурсов: управление кадровым резервом и создание фонда талантов (talent pool). Оба подхода направлены на снижение потерь компании, связанных с уходом ключевых сотрудников, на эффективное использование кадрового потенциала компании; управление мотивацией перспективных сотрудников за счет создания условий для их профессионального развития и обеспечения карьерного роста.

«1С:ЗУП КОРП» представляет собой гибкий инструмент, позволяющий существенно сократить временные затраты на закрытие вакансий. Программа поможет из списка резервистов и фонда талантов отобрать кандидатов на определенную должность, сравнить их компетенции с требованиями к вакантной позиции для выявления максимального соответствия должности, затем выбрать наиболее подходящего кандидата для актуальной вакансии. В состав кадрового резерва и фонд талантов могут быть включены и внешние кандидаты, что позволяет изначально расширить поиск.

При работе с кадровым резервом важно просчитать последствия кадровых перестановок. Для этого в программе предусмотрена различная отчетность, позволяющая прогнозировать возможные перестановки и анализировать результаты перемещения кадров.

Наталия Зунина: БОСС-Кадровик позволяет грамотно управлять «внутренним рынком труда» компании. Система дает возможность указать круг ключевых должностей и запланировать различные мероприятия. Результаты периодических оценок работников ложатся в основу их профилей, которые можно сопоставлять с их фактическими и перспективными должностями, выявляя потенциал для роста, планируя выдвижение в кадровый резерв.

Сравнивая профили работников с требованиями к ключевым должностям, можно определять потребности в развитии работников по конкретным компетенциям, планировать последующие шаги их карьерного роста как по вертикали, так и по горизонтали. Управление профилями позволяет проводить автоматизированный отбор, фильтрацию, упорядочение и ранжирование работников, тем самым давая механизм наиболее адекватного и объективного сопоставления способностей человека требованиям к должности.

Сергей Никитин: Решения MOLGA Consulting, реализованные на базе системы SAP ERP HCM, позволяют фиксировать и обрабатывать всю информацию, касающуюся сотрудника. Например, профиль его компетенций, образование, опыт, результаты его работы и другие. Имея аналогичный перечень требований, предъявляемых к кандидату на вакансию, специалист службы персонала получает возможность понять, есть ли внутри компании сотрудник, подходящий для этой вакансии.

Отдельно хочется отметить, что HR-система также позволяет управлять карьерными планами, кадровым резервом, поэтому для образовавшейся вакансии изначально, например, может проводиться анализ на предмет наличия наиболее подходящих кандидатов во внутреннем кадровом резерве организации.

Каков пошаговый алгоритм внутреннего рекрутмента с использованием АСУП?

Сергей Никитин: Вообще стандартный процесс рекрутмента начинается с заявки на поиск от какого-либо менеджера, у которого существует потребность в специалисте. Заявка проходит согласование в компании и после этого попадает к рекрутеру. Она содержит требования к образованию и квалификации, условия трудового договора (постоянный/временный, срочный/бессрочный), финансовые условия. Получив заявку, рекрутер может осуществить поиск по базе резюме по выбранным критериям. Найденные кандидаты назначаются для обрабатываемой заявки на поиск в качестве кандидатур. Вместе с этим рекрутер может опубликовать объявление, в котором указываются условия работы, требования, описания компании и отдела. На данное объявление откликаются внутренние и внешние кандидаты, они также заносятся в список кандидатов. Сформировав полный список кандидатур, рекрутер может начать проведение отборочных мероприятий.

В определенных случаях рекрутер может выполнять роль менеджера и самостоятельно создавать заявку на поиск. В этом случае, как правило, она не проходит согласование, а сразу находится в работе у рекрутера, что никак не влияет на дальнейший алгоритм поиска, аналогичный вышеописанному.

Наталия Зунина: Как внутренний, так и внешний рекрутмент в своей основе имеют много общего. Это и управление заявками на подбор и вакансиями в организации, управление профилями должностей и требованиями к кандидатам, планирование и управление мероприятиями по отбору кандидатов (как внутренних, так и внешних), проведение тестирования и анкетирования кандидатов. Из специфических функций внутреннего рекрутинга можно выделить следующее: формирование ключевых должностей, проведение отбора сотрудников в группу кадрового резерва и определение направлений их подготовки, в т. ч. составление индивидуальных планов развития, а также мониторинг степени готовности кандидатов к замещению должностей и конкурсный отбор на вакантную должность. Все функции автоматизированы в БОСС-Кадровик.

Сколько времени тратится на подбор вручную и при помощи автоматизированной системы?

Сергей Никитин: Вопрос даже не во времени, а в возможности. В крупных компаниях быстрый и качественный анализ внутренних и внешних кандидатов вообще нельзя сделать «руками». Чем больше численность сотрудников, тем больше объем подлежащей анализу информации, ее анализировать в ручном режиме становится сложнее, а в какой-то момент - практически невозможно. Так что крупным компаниям здесь не обойтись без автоматизированной системы. А вот, скажем, в компании численностью до 50 человек поиск внутреннего кандидата будет происходить быстрее без применения средств автоматизации, но только потому, что руководитель лично и хорошо знает каждого сотрудника, и решения принимаются оперативно.

Однако с ростом компании решение задач подбора, неизбежно встающих как перед руководством, так и перед службой управления персоналом, становится всё сложнее.

Лилиана Банис: Возможности поиска нужного кандидата с помощью «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП» можно сравнить с возможностями поиска в Интернете. Произвольный запрос в поисковой строке позволяет за доли секунды найти нужную информацию. Причем система ищет информацию в самых удаленных «уголках» анкет, прикрепленных файлах, данных о пройденном обучении. Это важно, поскольку сведения в программе о сотрудниках, в отличие от данных кандидатов, не адаптированы под задачу конкретной вакансии и могут храниться в системе в произвольной форме. Вручную же поиск подобной информации займет не один день.

Благодаря интеграции со специализированными интернет-ресурсами наша система поддерживает полноценный поиск персонала на внешнем рынке труда по вакансиям, а также по любым произвольно выбранным критериям. Рекрутер может набрать поисковый запрос или выбрать открытую в компании вакансию, и система будет осуществлять поиск по нескольким сайтам одновременно. Это удобно, так как менеджер по персоналу получит сводные результаты поиска из нескольких источников. Таким образом, затрачиваемое на подбор время сокращается в десятки раз.

Может ли ваша система сопровождать весь процесс подбора: вести базу данных внешних кандидатов на вакансию, отражать информацию об их компетенциях, успешности прохождения ими тех или иных этапов?

Лилиана Банис: Да, наша система позволяет управлять всеми этапами процесса подбора персонала от описания, размещения и актуализации вакансий до анализа эффективности подбора персонала и затрат на его привлечение.

С целью отслеживания актуального состояния работы с кандидатом, анализа «воронки отсева» рекрутер может создать перечень всех этапов работы с кандидатом, принятых в компании: «Резюме принято к рассмотрению», «Прошел собеседование», «Принят на испытательный срок», «Отклонен» и др. Особенно это полезно для крупных компаний, где процедура приема на работу включает многоуровневые собеседования, оценочные мероприятия, коллегиальное принятие решения о приеме на работу нового сотрудника.

Рекрутер может фиксировать в «1С:ЗУП КОРП» всю информацию, касающуюся кандидата: персональные данные, контактную информацию, опыт работы, образование и т. д. Кроме того, можно прикрепить любой файл, например резюме соискателя. Также сохраняется переписка с кандидатом, которую рекрутер может вести прямо из окна программы.

При закрытии сложных вакансий нет второстепенных сведений, опытный менеджер по персоналу анализирует все нюансы общения с кандидатом, а информационная система позволяет в структурированном виде предоставить всю полученную информацию.

Возможность зарегистрировать в базе кандидата без указания конкретной вакансии, указав, в какой должности он интересен компании, позволяет формировать кадровый резерв из внешних кандидатов.

Наталия Зунина: В системе БОСС-Кадровик можно объединить технологии по подбору персонала как среди внутренних, так и среди внешних кандидатов.

В настоящее время ключевым условием успеха является использование новых методов набора персонала с помощью Интернета. БОСС-Кадровик тесно интегрирован с рекрутинговым интернет-ресурсом HeadHunter (hh.ru), что дает возможность одним нажатием клавиши публиковать вакансию в Сети и получать отклики кандидатов. Резюме заинтересовавших рекрутера кандидатов автоматически загружаются в систему, участвуют во внутреннем документообороте, обеспечивая планирование собеседований и прочих мероприятий с соискателем.

БОСС-Кадровик позволяет управлять заявками на подбор, вакансиями организации, планировать мероприятия по отбору кандидатов, проводить их тестирование и анкетирование, обеспечивать взаимодействия с внешними контрагентами по поиску кандидатов и связывать всех участников процесса подбора и отбора кандидатов.

Сергей Никитин: Хочу отметить, что решения MOLGA Consulting по управлению персоналом на базе SAP ERP HCM позволяют вести всю необходимую информацию о внешних кандидатах, от уровня образования до истории взаимоотношений с компанией. Возможно ведение расширенной информации, например результатов оценки уровня компетенций, результатов прохождения тестов и многое другое. И, конечно же, система позволяет вести контактную информацию.

Наличие всех этих опций особенно важно сотрудникам кадровых служб географически распределенных компаний, когда есть вероятность «обработки» одного кандидата несколькими рекрутерами. Система же позволяет исключить вероятность выполнения ими параллельной лишней работы.

Также система крайне полезна и при процессе прохождения всех этапов приема на работу, ведь зачастую ищут и собеседуют кандидата разные HR-специалисты и руководители. Система же позволяет централизованно хранить сведения о соискателях, полученные разными людьми.

На рынке есть и самостоятельные рекрутинговые программы. Можно ли при необходимости интегрировать с ними вашу АСУП?

Сергей Никитин: Да, наши решения обладают техническими возможностями по интеграции с внешними системами, если есть необходимость и техническая возможность со стороны внешних систем.

Правда, обычно никто не пользуется этой возможностью: SAP ERP HCM позволяет выполнять весь комплекс работ, связанных с подбором персонала, и у наших клиентов обычно нет задачи интегрировать нашу систему с другими системами с дублирующими функциями.

Лилиана Банис: Платформа «1С:Предприятие» обеспечивает широкие возможности интеграции. Но необходимости в специальной интеграции с отдельными рекрутинговыми приложениями обычно не возникает, так как соответствующие возможности поддерживаются в самой системе «1С:ЗУП КОРП».

Наталия Зунина: Конечно, интеграция БОСС-Кадровик со сторонними автоматизированными системами возможна. Вопрос только в целесообразности, так как функционал БОСС-Кадровика позволяет автоматизировать данный бизнес-процесс полностью.

Когда подходящий кандидат принят на работу, как АСУП может помочь HR-специалисту более быстро, качественно и систематизированно адаптировать нового сотрудника в компании (оформление на испытательный срок, а затем и в штат, назначение необходимого начального обучения)?

Лилиана Банис: Функциональность системы позволяет для каждой группы сотрудников задать набор и последовательность действий, входящих в комплекс адаптационных мероприятий для этой группы. При приеме на работу нового сотрудника «1С:ЗУП КОРП» формирует задачу исполнителю, ответственному за определенное мероприятие, и контролирует выполнение заданного алгоритма действий.

Например, в ряде отраслей новый сотрудник обязан пройти обучение по охране труда. Используя подсистему «Охрана труда» можно определить те должности, для которых курс обучения является обязательным, а также задать периодичность, с которой необходимо данный курс повторять для продления допусков, регламентированных законодательством.

Еще одно решение: «1С:Электронное обучение. Корпоративный университет» позволяет создавать учебные материалы и управлять процессом обучения сотрудников.

Наталия Зунина: БОСС-Кадровик дает возможность составлять индивидуальный план прохождения испытательного срока, планировать необходимые обучающие мероприятия, контролировать и оценивать результаты текущей деятельности работников.

Сергей Никитин: Немного расскажу о том, как это работает в наших решениях. При приеме сотрудника на работу кадровик вносит необходимую информацию о нем в систему, после чего соответствующие документы (приказ о приеме на работу, трудовой договор, допсоглашение и др.) система может формировать автоматически. Данные о новом работнике вводятся в систему только один раз. Далее сотрудники HR-департамента, отвечающие за обеспечение сотрудника рабочим местом, оформление банковской карты, страховки и проч., получают доступ к соответствующей информации, что позволяет им быстро, качественно и систематизированно выполнить свои функции, а новичку в кратчайшие сроки приступить к работе.

Судя по всему, автоматизированная система управления персоналом ощутимо облегчает работу по администрированию кадрового документооборота.

Наталия Зунина: Да, это правда. БОСС-Кадровик, к примеру, позволяет планировать организационные структуры предприятия, вести всю учетную работу с персональными данными сотрудников в объеме формы Т-2 и шире, управлять перемещениями персонала, осуществлять табельный учет отработанного времени, контролировать использование фондов рабочего времени и вести аналитический учет затрат труда, производить расчет заработной платы и соответствующих налогов, формировать регламентированную отчетность для предоставления в государственные органы, поддерживать все формы кадрового делопроизводства.

Сергей Никитин: Кадровое администрирование – это базовая функциональность внедряемых MOLGA Consulting решений на базе SAP ERP HCM. Система позволяет осуществлять полный перечень функций в соответствии с требованиями российского законодательства, в частности обеспечивать печать основных приказов, отчетных форм, в т. ч. квартальных, в пенсионные и налоговые органы, расчет заработной платы и многое другое.

Лилиана Банис: «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП» позволяет полностью автоматизировать все процессы кадрового документооборота. В результате существенно снижается трудозатраты на выполнение этих процессов и повышается скорость их исполнения.

И последний вопрос по узким HR-функциям: как автоматизация управления персоналом влияет на работу отдела компенсаций и льгот?

Наталия Зунина: БОСС-Кадровик позволяет управлять системой компенсационных выплат и выплат социального характера, осуществляемых работодателем в рамках коллективного договора и самостоятельной компенсационной политики, формировать стандарты для распределения корпоративных льгот по должностям или грейдам. Кроме того, можно формировать персональные компенсационные пакеты, к примеру, по принципу «кафетерия». Система предоставляет возможность предварительно проконтролировать правильность наполнения соцпакета, индивидуально скорректировать содержание пакета и учитывать монетарную выраженность предоставляемых льгот по каждому сотруднику.

Лилиана Банис: При проектировании пакета льгот, например оплаты питания, страховки, мобильной связи, спортивных занятий и любых других, в нашей системе есть возможность оценить объем затрат на предоставление каждой льготы. Расчет выполняется с учетом стоимости льгот и количества сотрудников компании, имеющих на них право.

Кроме того, в продукте предусмотрена возможность составления индивидуального пакета льгот. Например, при использовании функциональности «кабинет самообслуживания» сотрудники могут самостоятельно при помощи веб-интерфейса составлять свой пакет льгот в программе в пределах заданного для их должности или грейда лимита.

Давайте поговорим о росте общей эффективности кадрового менеджмента в связи с его автоматизацией. Какую аналитику, необходимую для составления и грамотной стратегии управления персоналом, в т. ч. и стратегического планирования потребности в персонале, HR-директор может получить при помощи АСУП?

Наталия Зунина: БОСС-Кадровик, опираясь на весь имеющийся массив данных, обеспечивает аналитическую обработку информации по персоналу и протеканию кадровых процессов в реальном времени. Есть и возможность вводить в механизмы анализа собственные математические модели и получать отчетность исходя из заданных алгоритмов и представлять полученную информацию в удобной форме, оперируя настраиваемыми графиками, диаграммами или схемами.

Лилиана Банис: К примеру, в нашей программе можно достаточно эффективно планировать текущие и перспективные потребности в персонале: сформировать кадровый план на определенный период и в любой момент времени проанализировать текущую кадровую расстановку в компании. Это позволяет отслеживать нехватку тех или иных специалистов и быстро реагировать на ситуацию, отправляя заявку на подбор.

Сергей Никитин: Да, решения, внедряемые MOLGA Consulting, также имеют аналогичные возможности, поскольку значение наличия актуальной и исчерпывающей информации по текущей кадровой ситуации в компании трудно переоценить. Кроме того, HR-решения позволяют формировать варианты будущей оргструктуры и планировать любые перспективные изменения, скажем, в оплате труда. Можно также вести планы развития сотрудников, планировать мероприятия и многое другое.

И в заключение нельзя не задать волнующий всех вопрос оптимизации издержек и рисков. Какие затраты и риски при осуществлении кадрового менеджмента компания может сократить при помощи его автоматизации?

Сергей Никитин: На тему сокращения затрат и рисков можно было бы написать целую диссертацию, но мы не будем углубляться и скажем о том, что лежит на поверхности. Во-первых, решения на базе SAP ERP HCM исключают повторный ввод информации, а соответственно и дублирование операций. Во-вторых, система состоит из интегрированных блоков, а, как следствие, информация, созданная в одном подразделении, становится доступной для других подразделений и департаментов, и за счет этого компании получают значительный экономический эффект. В-третьих, система дает широчайшие возможности для получения детального анализа информации, что позволяет повысить качество принимаемых управленческих решений. В-четвертых, решения на базе SAP ERP HCM покрывают все области управления персоналом, а не только кадровый менеджмент, что позволяет службе по управлению персоналом эффективно расти и внедрять прогрессивные и эффективные методики по управлению персоналом. В завершение заложенная архитектура решений позволяет произвести неограниченное масштабирование, что исключает необходимость развертывания дополнительных инсталляций для больших объемов, например крупных географически распределенных холдингов.

Лилиана Банис: Вся функциональность нашей программы направлена на то, чтобы оптимизировать деятельность, повысить качество выполнения операций. Для эффективного управления затратами руководителю необходимо иметь своевременную и достоверную информацию. Наша система помогает анализировать расходы на подбор персонала, обучение каждого сотрудника, эффективность использования кадрового резерва и многое другое.

Например, в структуре затрат на реализацию того или иного проекта учитываются затраты на обучение работающих на нем сотрудников. Это возможно благодаря тому, что программа позволяет персонифицированно фиксировать расходы на обучение и вести базу проектов каждого работника.

Минимизация рисков при уходе ключевого сотрудника осуществляется за счет выстроенной работы с кадровым резервом, быстрым поиском кандидата внутри компании или на внешнем рынке труда.

Функциональность «1С:ЗУП КОРП» позволяет также прогнозировать целесообразность нововведений, просчитывать возможные риски при их внедрении. Так, при разработке новой системы мотивации можно оценить ее эффективность в тестовом режиме, используя реальные данные из программы.

Программа обеспечивает руководителя специальными инструментами, позволяющими в оперативном режиме принимать управленческие решения отслеживать наиболее значимые показатели, связанные с персоналом, анализировать их изменение, проводить в различных разрезах углубленный анализ эффективности работы сотрудников, прогнозировать изменение ситуации в компании при принятии тех или иных кадровых решений.

В системе предусмотрено так называемое рабочее место руководителя, для которого разработан специализированный интерфейс с возможностями удаленного доступа, в том числе с мобильных устройств. Таким образом, у руководителя появляется возможность быстро согласовать отпуск, принять решение об изменении заработной платы, премировать, изменить оклад и т. д.

Наталия Зунина: Одним из самых распространенных на сегодняшний день методов оценки такой оптимизации является метод ROI (расчет возврата инвестиций). В структуре возврата инвестиций выделяют прямой и косвенный экономические эффекты. Прямой экономический эффект достигается за счет изменения условий деятельности организации в связи с автоматизацией, которое обеспечивает повышение результатов или снижение затрат, произведенных для их получения. Например, таким эффектом для финансовой службы компании будет уменьшение прямых затрат из-за более точного и своевременного расчета заработной платы, налоговых и иных обязательств, а также снижение затрат на уплату штрафов из-за несвоевременной или некорректной подачи налоговой отчетности.

Для HR-службы прямым эффектом будет являться сокращение накладных расходов на содержание обеспечивающих служб (кадровых, ОТиЗ, расчетных групп, табельщиков), освобождение ряда сотрудников планово-финансовых управлений, ОТиЗ, расчетных групп от рутинных операций и перепрофилирование их на квалифицированную управленческую и аналитическую деятельность. И, конечно, сокращение прямых затрат на поиск, подбор, оценку, расстановку, обучение и мотивацию персонала.

IT-службе автоматизация позволит уменьшить совокупную стоимость поддержки и сопровождения, снизить расходы на эксплуатацию различных технологических платформ, а также высвободить время сотрудников.

Что касается косвенного экономического эффекта, то он представляет собой такое изменение условий деятельности организации, которое обеспечивает повышение результатов или снижение затрат, произведенных для их получения. Среди них можно выделить появление в компании единой кадровой и учетной политики по труду, единой финансовой политики планирования и учета затрат на персонал, структурно-функциональную оптимизацию филиалов, дочерних организаций и обособленных подразделений. Немаловажными являются оптимизация численности персонала, централизованное управление различными группами персонала в масштабах организации (например, кадровым резервом и мобильным персоналом), а также объективный анализ состояния человеческих ресурсов.

Менеджменту компании внедрение АСУП позволит эффективнее планировать потребности в персонале и вести точный учет затрат на персонал, оперативнее принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации, оптимизировать алгоритмы начислений/удержаний по зарплате, минимизировать расчетные ошибки.

Работники кадровых служб получат свои бенефиты от автоматизации управления персоналом в виде оптимизации выполняемых ими функций, снижения доли рутинных операций и более прозрачных бизнес-процессов.

Таким образом, БОСС-Кадровик позволяет повысить эффективность HR-служб и в центре, и на местах, унифицировать процедуры, сократить время, связанное с получением данных для принятия управленческих решений руководителями на всех уровнях управления. БОСС-Кадровик поддерживает любые изменения в системе управления персоналом организации в связи с ростом бизнеса, реструктуризацией, изменениями законодательных норм и прочим.

Наверх

Четыре правила виноделов и создателей кадрового резерва

В отечественных компаниях кадровыми резервами занимаются уже более десяти лет. При этом многие инициативы заканчивались неудачно: сотрудники увольнялись, назначения не производились, качество подготовки участников кадрового резерва оставляло желать лучшего. Примерно треть проектов по формированию кадрового резерва завершается ничем. Что нужно делать, чтобы получить удовлетворительный результат? Об этом рассказывает специалист.

Большое находит отражение в малом. Формирование и развитие кадрового резерва можно сравнить с виноделием. Чем больше вы вкладываете в людей, тем более высокий результат можете получить. Конечно, в паре бутылок вино может превратиться в уксус, но остальные «дождутся» своего часа и будут использованы по назначению.
Анализ процесса создания кадрового резерва в компаниях показывает, что, несмотря на развитость технологий, почти в трети случаев деньги оказываются выброшенными на ветер. Как не допустить этого? Как сохранить и приумножить резерв? Попробуем ответить на данные вопросы и проведем аналогию с таким деликатным процессом, как производство вина.

Недавно меня познакомили с Полем, потомственным виноделом. Я прожил у него в доме во Франции почти две недели, за это время мы успели подружиться. Я рассказывал ему о своей работе, о сложностях, с которыми сталкиваюсь при решении задач, связанных с оценкой людей, развитием талантов, осуществлением назначений внутри компании, он мне — о том, как отбирать виноград, правильно определять момент сбора, создавать условия брожения, как хранить вино. Оказалось, что, пытаясь получить великолепное вино и создать эффективный кадровый резерв, мы сталкиваемся с очень схожими проблемами. Соблюдение классических правил виноделия позволяет добиться высоких результатов и в деле формирования «золотого» кадрового запаса компании.

Правило 1: тщательно отбирай ингредиенты
Если ваша цель — сделать ординарное вино, для ежедневного употребления, то отбору составляющих можно уделить меньше внимания, если же вы хотите получить изысканное вино, то потратьте свое время и силы на выбор лучшего винограда.
Если вам необходимо оперативно создать кадровый резерв и закрыть вакантные должности, не стоит тратить ресурсы компании на процедуры оценки. В этом случае можно обойтись методом парных сравнений сотрудников по определенным характеристикам либо использовать общедоступные тесты.
Отбирая кандидатов в резерв, нужно правильно использовать инструменты оценки. Недавно я вел проект в крупном банке. HR-директор банка сказала мне, что для оценки навыков они используют новейший тест немецкой компании. Когда я объяснил, что сами по себе тесты измеряют не навыки, а самооценку и знания, она очень удивилась, поскольку консультанты уверяли, что тест измеряет все: и знания, и умения, и навыки. Конечно, в договоре была несколько иная формулировка, из которой следовало, что результаты тестирования коррелируют со степенью развития навыков, но ведь сила такой корреляции может быть любой.
Если вы хотите отобрать людей в кадровый резерв, нужно разработать систему оценки, которая позволит определить степень владения навыками, знаниями в той или иной области, выявить личностные характеристики сотрудника. Знания работника легче и проще всего оценивать путем тестирования или заполнения опросника. Создание теста (опросника) можно поручить консультантам или заняться этим самому, если есть опыт. К оценке навыков (компетенций) лучше привлечь профессионалов: передать знания можно достаточно быстро, а навык формируется в течение двух-трех месяцев непрерывной практики (вспомните хотя бы, как вы учились водить автомобиль). Не стоит экономить и на оценке личностных качеств. Если потенциальный казначей склонен к риску, то считайте, что вы курите, сидя на бочке с бензином. Индивидуальные особенности личности изменить невозможно, не стоит и пытаться. Для оценки личностных качеств лучше всего использовать хорошие психологические методики. Те, что находятся в свободном доступе, не подходят: психологические тесты быстро устаревают, а на их разработку требуется немало времени (иногда несколько лет).

Правило 2: тщательно соблюдай технологию.
Если ты хоть в чем-то нарушаешь технологию, хорошего вина не получить.
Если в вашей организации имеются собственные специалисты по оценке, периодически (раз в два-три месяца) следует проверять качество выполнения ими своих функций. В противном случае, в силу чисто психологических причин, они начнут упрощать технологию и станут делать шаблонные выводы, т.е. в сите отбора будет появляться все больше дыр.
Оказывая консультативные услуги одной нефтяной компании, я обнаружил, что к оценке сотрудников в рамках применения методики «ассесмент-центр» в качестве наблюдателей привлекали руководителей, которые прошли обучение. Постепенно специалисты по оценке уходили, а поскольку руководителям часто было некогда, они поручали проведение оценки своим заместителям, которым в общих чертах рассказали о технологии. В результате качество оценки стремилось к нулю. Фактически вместо «вина» компания получала безвкусный и никому не нужный «винный напиток», что было как минимум странно для известного бренда. В целях соблюдения технологий работы с кадровым резервом имеет смысл создать внутренний отдел технического контроля. Можно пригласить специалиста из консалтинговой компании, который выступит в роли независимого эксперта.
Тщательное соблюдение технологии не исключает поиска новых методов и приемов. Применять новые способы работы с резервом нужно обязательно. Появление технологий, позволяющих проводить видеоконференции, стало толчком к развитию нового направления — дистанционного ассесмента / интервью, а это серьезная экономия, если компания имеет широкую филиальную сеть. Это сравнимо с открытием Луи Пастером роли дрожжевых грибков и разработкой рекомендаций для виноделов, что привело к значительному снижению потерь вина, вызываемых его закисанием. Обязательно используйте новые технологии, но не забывайте проверять их на небольших контрольных группах — новизна методики не гарантирует точности и качества. Это облегчит и удешевит некоторые процессы.

Правило 3: будь терпеливым.
Процесс приготовления вина нельзя ускорять, оно должно созревать столько, сколько необходимо. Конечно, у виноделов тоже есть свои маркетинговые хитрости, например, праздник «Божоле нуво» (Beaujolais Nouveau), или, как еще говорят, «праздник молодого вина», но это рассчитано на людей, мало понимающих в вине. Большинство настоящих знатоков скажут, что все вина на этом празднике просто «несозревшая кислятина».
Развитие навыков, усвоение знаний, формирование установок требуют времени, нельзя «загрузить» все это в кандидата как в компьютер. На усвоение определенного управленческого навыка уходит около месяца. Если вам говорят, что один тренинг позволяет развить устойчивый навык, — это обман, на это нужно как минимум несколько недель. Ни разу не практиковавшись, вы не сможете сесть в машину и поехать, даже если вы чемпион в Need for Speed1.
Для формирования знаний тоже нужны определенные условия. Если ваш сотрудник перегружен работой, то времени на чтение специальной литературы у него не остается, разве что он пролистает книгу в дороге. Он будет решать производственные вопросы, потому что именно за это его наказывают или поощряют. Знания необходимо постоянно применять, а это предполагает выступления на конференциях, общение с экспертами компании, участие в реализации проектов.
На созревание того или иного сорта вина уходит определенное количество времени, точно так же и при работе с кадровым резервом: «воспитание» потенциального руководителя отдела, ведущего специалиста и т.д. занимает определенное время. За плечами у любого опытного стратега, эксперта в той или иной области не менее 10 тыс. часов «тренировок», т.е. годы непрерывной практики. Это означает, что будущего, к примеру, вице-президента нужно начинать готовить еще за семь-девять лет до назначения, постоянно поручая ему решение задач стратегического характера.
Не торопитесь с назначением участника кадрового резерва на должность, если хотите качественного результата. Для формирования умений и навыков требуется время. На закрепление навыка уходит около двух месяцев, при этом важно создать условия для его отработки на практике.
Прохождение тренинга (допустим, «Управление людьми») еще не гарантирует, что сотрудник сможет применять свои знания, проведение подобных обучающих мероприятий (особенно разовых) — часто пустая трата денег.
Создавайте условия для получения знаний, поощряйте изучение специальной литературы. Посылайте специалистов на конференции, устраивайте «мозговые штурмы», обсуждайте прочитанные ими книги.
Начинайте формировать кадровый резерв на стратегические позиции загодя. Безусловно, есть риск того, что вы потеряете до 70% кандидатов на ключевые должности, однако такой долгосрочный проект окупается, ведь никто не будет так знать и понимать специфику бизнеса компании, как воспитанный ею же эксперт.

Правило 4: вовремя употребляй (продавай) вино, а если хранишь, то храни в прохладе и темноте.
Вопреки распространенному мнению, большинство вин не предназначено для длительного хранения. Со временем вкус готового вина скорее ухудшается, чем улучшается. Долго хранят только отдельные ценные и дорогие сорта, в специальных условиях, которые позволяют сберечь вкусовые качества вина.
Для компании это означает, что необходимо определить критерии готовности кандидата. Как только нужный уровень профессионализма достигнут, необходимо назначать участника кадрового резерва на подходящую должность. Психологически человек готов ждать до полугода, дальше он начнет «скисать». Можно тянуть время, поручая специалисту новые проекты, назначая его наставником, повышая размер компенсации, но это все временные меры. Если нет возможности назначить человека в течение года на новую должность, то стоит подумать о закрытом резерве, когда сотрудники не знают, что они в нем находятся. Это и будет «хранением вина в темноте».
Однако и этот подход имеет свой недостаток: не видя для себя перспектив в компании, сотрудник может начать поиски нового места работы.
В одном строительном холдинге мне довелось наблюдать следующую ситуацию. Компания использовала и открытый, и закрытый резерв. Небольшой открытый резерв существовал для мотивации всех остальных сотрудников. Люди знали, что именно их в первую очередь назначат на новые должности или поручат им проекты. Отдел по работе с кадровым резервом старался составить индивидуальные планы развития входящих в резерв так, чтобы между моментом завершения их обучения и назначением на новую должность проходило как можно меньше времени. Таким образом компания избегала демотивации сотрудников. Остальные потребности в кадрах удовлетворялись за счет достаточно большого закрытого резерва, по объему в три раза превышающего открытый. Его участники проходили не такую интенсивную подготовку.
Вино требует постоянного внимания. Виноделы постоянно спускаются в свои подвалы, осматривают бочки и стеллажи с бутылками. Они наблюдают за тем, как созревает и хранится вино.
Первые лица компании обязательно должны общаться с представителями кадрового резерва в целях мотивации последних, а также для получения обратной связи. В ходе такого общения топ-менеджер может узнать немало интересного и полезного. В одном крупном страховом холдинге, например, существует такая вещь, как «завтрак с президентом». Раз в два-три месяца сотрудники из разных регионов приезжают на встречу с первым лицом компании. В ходе общения они могут узнать о стратегии «из первых уст», задать вопросы о перспективах развития бизнеса и т.д. Представители регионов присутствуют в качестве независимых участников на совете директоров.
Для большинства из них это очень значимое событие, вдохновляющее их на дальнейший профессиональный рост. Сам же президент несколько раз говорил мне, что такая практика очень полезна и для него: он видит, с кем будет работать в будущем, неоднократно в ходе завтрака высказывались идеи, позволившие усовершенствовать бизнес.
Итак, не откладывайте использование кадрового резерва, старайтесь назначать его участников сразу по завершении процесса подготовки. Поддерживайте их мотивацию, привлекая в новые проекты, поощряя в денежной или нематериальной форме.
Необходимо, чтобы кандидаты чувствовали внимание со стороны высшего руководства. В этом помогут деловые завтраки и ужины, конференции и игры, командообразующие тренинги, приглашение на заседания руководства в качестве наблюдателей.

Такие, казалось бы, разные процессы, как создание вина и формирование кадрового резерва, имеют много общего. Хорошие вина — это очень ликвидный товар, в который выгодно инвестировать деньги, доход сопоставим с вложениями в драгоценные металлы. То же самое можно сказать и о высокопрофессиональных сотрудниках компании. Отнеситесь ответственно к формированию кадрового резерва. Соблюдение всех правил, внимание к людям, грамотный подход к их развитию дадут долгосрочный эффект.

Наверх

Как мотивировать айтишника?

Мотивация остается одним из краеугольных камней в работе с персоналом. Систем разработано много, но придумать универсальный ключик к удовлетворению всех потребностей пока никому не удалось. Отдельная «головная боль» - мотивация ИТ-специалистов. Спрос на «компьютерщиков» любого направления превышает предложение. При этом даже высокая зарплата не является фактором удержания сотрудника. Мы хотим поделиться нашим  опытом решения проблем с мотивацией ИТ-персонала на примере своей компании и наших клиентов.

Оставьте пирамиды египтянам, мы в России!

Пирамида Маслоу, X и Y факторы и другие методы прекрасны, но их сложно применить к практике. Давайте посмотрим, что же используется в реальности и почему работает или не работает. Данная классификация достаточно условна, в тоже время во многом отражает текущую ситуацию.

«Американская система» - вознаграждение за достижение и море моральных поощрений. Считается причиной успеха развития экономики США, начиная с 50-х годов прошлого века. Основа – в постановке четкой цели, если она выполнена - вознаграждение. В тоже время «американская» система требует высокого уровня подготовки руководителей, умеющих корректно и точно ставить и контролировать цели. При этом они должны не только материально вознаграждать, но и морально поощрять. Неправильное использование системы приводит к снижению мотивации. Так с ИТ-персоналом не работает инструмент постоянного повышения планок целей, как например, у торговых представителей.

 «Европейская система» - кто дольше просидит. Главная фишка системы - проработай у нас два, три или пять лет и получишь очень хороший бонус, а потом еще 3 года - и бонус в два раза больше. Для специалистов такую систему называют «золотые наручники», и их действие распространяется на 2-3 года, а для топ-менеджмента – «золотой парашют», но тут счет идет на десятилетия. Основная проблема, что наручники, что болтающийся парашют не гарантируют интересных проектов, отсутствия конфликтов и изменения приоритетов. Например, программистам просто надоедает работать с одним языком, им хочется новых проектов, новых перспектив. Еще одним немаловажным аспектом является то, что у большинства специалистов построение личных планов не распространяется более, чем на год. В результате 2-3 летняя система ограничений начинает напрягать, и они уходят, тем более предложений на рынке труда в достатке.

 «Японская» система - пожизненный найм. Основной принцип - сотрудник начинает работать с минимальной зарплаты, чем больше работает, тем больше его доход. Любой переход на новую работу означает новый старт с минимальной зарплаты. Тут, что хочешь, делай, но сбегать нет смысла. Такая система держится, пока действует негласная договоренность между крупными работодателями - брать новых сотрудников на минимальный оклад. Для ИТ-сотрудников такая система не применима: с распространением коммуникаций большинству становится все равно, где работать - ты можешь жить на Таити, а работать одновременно на три компании в США, Белоруссии и Англии.

«Российская» система – кнут и пряник. Одной из изюминок российского применения этой системы является то, что кнут и пряник зависят от настроения руководителя. Сегодня наорал, что ничего не работает, завтра дал премию. Многие российские работодатели почему-то уверены, что сам факт приема на работу уже должен мотивировать сотрудника. В психологии есть понятие «выученная беспомощность»: когда наказание не связанно с логикой, то человек просто ждет, когда пройдет волна, но это полностью убивает инициативу, напористость и творчество. Зачем стараться, если наказание и поощрение зависит от настроения начальства? В «российской» модели мотивации выживают, подхалимы или те, кому некуда больше идти.

Опирайтесь на потребности, создавайте свою систему!

Что же на самом деле мотивирует персонал и как эти потребности удовлетворить? Если посмотреть различные исследования потребностей ИТ-специалистов, то на первом месте, конечно же, оказывается материальное вознаграждение. А далее идет расхождение: у одних на втором месте – стабильность компании, у других – интерес к работе. Мы сгруппируем все факторы по уровням и внимательно разберем каждый из них.

Первый уровень - зарплата и премии.

Дефицит квалифицированных кадров в области ИТ порождает перегрев рынка зарплат. Это как раз и объясняет, что материальная мотивация для сотрудников этого сектора далеко не является главным фактором. Достаточно даже средне подготовленному ИТ-специалисту выйти на рынок труда, как за него буквально начинается «драка». Кризис 2008 года мало повлиял на зарплатные ожидания, спрос на сотрудников из области ИТ значительно превышал предложения. Постоянно повышать заработную плату нецелесообразно и экономически невыгодно, между тем  деньги все равно остаются базовым фактором любой мотивации. Однако только этого фактора не достаточно, к нему надо прибавлять и другие методы мотивации.  Использование традиционных методов премирования также не дает нужного результата. По нашим оценкам, большинство специалистов в ИТ не будут гнаться за премией, они скорей ориентируются на стабильность оклада и работы.

Внедряемая сейчас очень многими компаниями система премирования на основе оценки эффективности работы за год, обладает двумя недостатками - психологической «необъективностью» и раздельностью вознаграждения от результата. Человеческое сознание устроено так, что мы будем думать, что весь год работали хорошо, несмотря на то, что это может быть далеко не так. Поэтому как бы HR и руководство не старались провести объективно оценку, большинство сотрудников будут чувствовать себя обиженными. Когда результат и вознаграждение имеют сильную разницу во времени, это также не заставляет сотрудников работать эффективней.

Решение. В нашей компании мы используем ежеквартальные бонусы, начисляемые на основании эффективности работы и количества часов на проекте. Каждые три месяца сотрудник получает оценку своей работы и вознаграждение за нее. Здесь значительная роль отдается руководителю проекта, который самостоятельно решает вопрос о премировании. Такая система позволяет мотивировать человека в более коротком временном периоде и снизить психологическую «необъективность». Также раз в год все сотрудники без исключения встречаются с ведущими руководителями компании и получают обратную связь и проектные цели на год. Это обеспечивает возможность руководству понять мотивацию специалистов всех уровней, а сотрудникам – повлиять на ситуацию в компании.

Второй уровень - карьера и команда.

Одним из важных факторов является карьера. Среди ИТ-специалистов, конечно, много желающих получить в руки власть и ее использовать. В тоже время очень многие из них хотят развиваться профессионально, получая за это советующее вознаграждение. Это вызывает недоумение у руководителей, так как для них рост зарплаты напрямую связан с повышением по служебной лестнице, им сложно понять, что специалист получающий зарплату больше, чем руководитель отдела, хочет быть просто профессионалом в своей области.

Работа в команде также является важным фактором для ИТ-специалистов, при этом и здесь не обходится без парадоксов. Наши исследования показали, что для большинства важно быть частью команды единомышленников, при этом они склонны к самостоятельной работе. Мотивирует возможность обсудить проблемы  с командой, быть в группе похоже мыслящих людей.

При формировании команды специалистов в ИТ роль играет предварительный отбор. Иногда стоит отказать хорошему специалисту, если он не впишется в рабочую группу, чем взять и тем самым разрушить коллектив. Очень хорошо себя зарекомендовала в формировании команд методика оценки личностных качеств по MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)[1]. Однако ИТ-специалисты не любят всякие психологические тесты, поэтому мы разработали методику оценки основных психологических черт на основании поведенческого интервью, которое проводим при приеме на работу. Техника простая и эффективная, что может применяться людьми, не занимающимися психологией профессионально. Также на собеседовании важно уделить внимание схожести хобби кандидата и интересов команды. Покидать коллектив, где есть друзья, с которыми каждый вечер играл в WOW или еженедельно катался на сноуборде, намного сложней.

Решение. Нужно разрабатывать карьерные планы в двух направлениях, как управленцев, так и профессионалов в одной сфере. Естественно, надо учитывать и возможность достойного вознаграждения за это. Важно, чтобы руководители умели разбираться в карьерном развитии и помогали подчиненным.

Уровень третий - интерес, перспектива и обучение.

Многие ИТ-специалисты отмечают, что им очень важно, чтобы дело, которым они занимались, было интересным и нацелено на перспективу. Поэтому, если вы используете устаревшую платформу, например 1C 7.7, то найти желающих ее поддерживать, вам будет сложнее с каждым годом, не потому что нет специалистов  с опытом работы с ней, а потому что она бесперспективна, с точки зрения развития. Еще одной стороной перспективности является возможность обучения. Согласно нашим исследованиям, более 53% ИТ-специалистов обладают ярко выраженной познавательной мотивацией, в отличие от остальных сотрудников, где этот процент в среднем не превышает 19. Такой разброс вызван тем, что вузы не дают полноценного образования в информационных технологиях, и чтобы хоть как-то продвинуться в данной области, нужно много заниматься самообразованием. Поэтому большинство профессионалов обладают огромным любопытством и желанием развиваться. Оставшаяся часть отсеялись, так как не смогли ничего толкового добиться и переключились на другие направления.

А вот интерес к проекту вещь сугубо индивидуальная и субъективная. Кто-то целенаправленно ищет определенный интерес в работе, а у кого-то он появляется в ходе работы. Тут много зависит от руководителя. Умеет ли он «видеть» подчинённых, понимает ли их потребности, способен ли вдохновить. Руководителей одного нашего заказчика мы специально учили рассказывать истории, которыми они могли бы учить, вдохновлять и убеждать людей.

Не забывайте о том, что ИТ-специалисты ориентированы на развитие. Простые и легкие задания для большинства из них неинтересны, а значит демотивируют. И наоборот, сложные задачи разжигают интерес.  Постепенное увеличение сложности – самый оптимальный вариант мотивации. Очень хорошо, когда руководитель прошел курс «Ситуационное управление персоналом», который научит понимать уровень развития навыка сотрудника, соотносить его с мотивацией и точно «играть» с интересом к сложным задачам у сотрудников.  

Решение. Мы рекомендуем курсы для руководителей по «Индивидуальной мотивации» и «Ситуационное управление персоналом». Мы для наших клиентов специально проводим обучение по этим темам, что дает серьезный результат. Руководители получают методику определения потребностей и интересов своих подчиненных, а также инструменты, которыми их можно удовлетворить.

Уровень четвертый - контроль и свобода.

Одним из важных мотиваторов для специалистов в области ИТ является предоставление самостоятельности в решении задач. У руководителей многих подразделений отношение к ИТ-специалистам такое же, как и к обычным специалистам уровня чуть выше оператора ЭВМ. Многие из них забывают, что создание и программирование некоторых процессов требует уровня анализа ситуации не меньше, чем у финансового директора при решении задачи о слиянии двух компаний. Стремление постоянно контролировать работу ИТ, требовать быстрого  результата не создает желания эффективно работать. Одно из важных условий – это предоставление полномочий в решении вопросов своего уровня. При этом никто не говорит о бесконтрольности – люди склоны лениться, не важно, где и как они работают. Найти баланс – вот главная задача руководителя.

Решение. Учитесь ставить четкие задачи и предоставляйте разумный уровень ответственности сотрудникам. Чем больше опыта у человека, тем четче он выполняет задачи, тем меньше его надо контролировать.

Выводы и советы

1. Постоянно отслеживайте и поддерживайте рыночный уровень зарплат ИТ-сотрудников, но не превышайте уровень рынка. Высокая зарплата не означает, что у сотрудника будет больше мотивация. При этом низкая заработная плата убьет мотивацию на корню. 
2. Создавайте возможность для творческой реализации. Если процессы или проекты у вас далеки от креатива, все  равно желательно найти возможность для того, чтобы сделать работу интересней. Это может быть дополнительная работа над какими-то «фишками» или официально выделенное время для творчества.
3. Повышайте уровень руководителей в ИТ. Именно на них, на их личном подходе зачастую держится коллектив. Именно руководитель ИТ лучшим образом для решения задач компании сможет сформировать команду под себя, он же будет ответственен за ее мотивацию.
4. Обучайте и развивайте. Большинство специалистов в ИТ обладают высокой познавательной мотивацией. Регулярное обучение может стать хорошим дополнительным мотиватором.
5. Давайте обратную связь. Не забывайте просто благодарить людей за выполненную работу словами «Отличная работа», «Все супер» и так далее. Обязательно давайте хоть раз в несколько месяцев развернутую обратную связь с перечислением положительных и отрицательных эпизодов.
6. Ставьте четкие задачи,  передавайте полномочия и забудьте про офисный стиль. Попытки загнать людей в жесткие рамки приводят к сопротивлению и текучке персонала.  Для качественного написания программы костюм не нужен, а время начала работы не играет роли. Главное чтобы работа выполнялась качественно, и было кому ее делать.

Наверх

MOLGA Consulting и SAP на HR-Форуме газеты «Ведомости»

21 июня 2012 года в Москве, Swissôtel Красные Холмы состоялся XIII ежегодный HR-форум газеты «Ведомости», собравший самых авторитетных профессионалов в области HR. MOLGA Consulting и SAP представили участникам форума свои решения на базе SAP ERP HCM.  

Основной темой форума стала эффективность персонала. «Эффективность организации «собирается» из эффективности каждого ее сотрудника», — гласит крылатая фраза, и топ-менеджеры, похоже, с ней согласны. Участники форума поделились друг с другом инновационными идеями, рассказали о своем опыте и обсудили стратегии стимулирования эффективности сотрудников.

MOLGA Consulting совместно с SAP также приняла активное участие в работе HR-Форума. На стенде компании SAPучастники мероприятия смогли получить консультации экспертов MOLGA Consulting в области управления ресурсами предприятия и узнать о решениях на базе SAP ERP HCM, обеспечивающих эффективное развитие человеческого капитала в компании, о их выгодах и преимуществах. Все посетители стенда получили в подарок памятный сувенир - кубик-головоломку. 

Наверх

ТНК-BP оптимизирует систему управления персоналом

ТНК-BP, одна из ведущих нефтяных компаний в России, и MOLGA Consulting, одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности HR, объявляют о завершении проекта по унификации базовых процессов управления персоналом в ТНК-BP.

Главной целью проекта стало повышение эффективности управления бизнес-процессами HR за счет обеспечения их прозрачности, стандартизации и привидения к единому корпоративному уровню.

В портфеле ТНК-BP десятки добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в восьми крупнейших регионах России, где практически в каждом существует своя локальная специфика и особенности в подходах к управлению персоналом. Чтобы устранить различия и привести их к единообразию, было принято решение об унификации HR-процессов для всех предприятий компании.

Яновский Андрей, Вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию ТНК-BP: «ТНК-ВР — прогрессивная компания, ориентированная на повышение эффективности деятельности и постоянное улучшение производственных показателей. Мы всегда стремимся к достижению наиболее высоких результатов во всех областях своей деятельности и используем для этого самые современные решения и передовые технологии. Система управления персоналом не исключение. С 2002 года мы работаем в системе на базе SAP ERP HCM и постоянно занимаемся ее развитием. Сегодня мы реализуем задачу стандартизации всех процессов HR и приведения их к единым корпоративным стандартам управления. Наш давний партнер, компания MOLGA Consulting, провели полноценный цикл анализа текущей ситуации и предложили решение, которое несет в себе лучшие практики, позволит минимизировать затраты на поддержку системы и повысить эффективность и прозрачность процессов работы с персоналом».

На начальном этапе проекта было проведено обследование и анализ существующей системы управления персоналом и бизнес-процессов расчета заработной платы, кадрового учета, планирования и учета рабочего времени и управления организационным построением. По результатам проведенного аудита HR были выявлены все отличия локальных настроек системы и существующих процессов управления персоналом на различных предприятиях компании, выработаны рекомендации по их унификации и стандартизации.

Фейгина Анна, и.о. начальника отдела развития и поддержки SAP ТНК-BP: «В ходе проекта было выявлено 1296 отличий  в базовых HR-процессах  и настройках системы, из них 836 корпоративного уровня, 457 локального и 3 отраслевого. Основная цель проекта была достигнута. Предложенное специалистами MOLGA Consulting решение обеспечит системный контроль при выполнении операций в системе, снизит риск возникновения ошибок при формировании отчетности,  обеспечит возможность передачи кадровых функций в Единый Центр Обслуживания HR, а также создаст единую информационную среду, предоставляющую руководству актуальную и достоверную информацию для принятия управленческих решений».

Кроме того в рамках проекта все бизнес-процессы были отражены в виде блок-схем и текстовых описаний в ARIS -  инструментарии, используемом компанией для визуализации бизнес-процессов. В любой момент времени в соответствии с меняющимися условиями бизнеса достаточно администратору внести изменения в структуру бизнес-процесса в ARIS, как описательная часть документации изменяется для всех предприятий ТНК-BP, - это позволяет всегда иметь актуальную документацию на локальном, отраслевом и корпоративном уровне и оперативно вносить изменения в настройки системы управления персоналом.

Мария Шахова, Директор по развитию бизнеса MOLGA Consulting: «Перед нами была поставлена сложная, но интересная задача – сделать аудит системы управления персоналом и выявить расхождения настроек ключевых HR-процессов, которые были автоматизированы за последние 10 лет на всех предприятиях ТНК-BP. За это время накопилось множество локальных разрозненных настроек, которые требовали большого количества временных, материальных и трудовых  затрат на поддержку решения. Если раньше для удовлетворения потребностей бизнеса была необходима разработка, то в текущее время решение на базе SAP ERP HCM идет в ногу со временем и позволяет сделать многое стандартными настройками системы. В ходе проекта мы еще раз убедились в том, что в постоянно меняющихся и конкурентных условиях бизнеса большим компаниям необходим аудит на каждом предприятии для возможности перехода на новые наиболее оптимальные для бизнеса настройки».

Следующим этапом работ станет реализация полученных рекомендаций в системе и совершенствование процессов управления эффективностью деятельности, вознаграждениями, социальными программами, обучением и кадровым резервом. 

Наверх

Эффективный рекрутинг - дальше будет только хуже, готовьте динамит

Подбор персонала обычно считается делом несложным и рекрутинг поручается молодым и не слишком опытным специалистам. Однако ситуация на рынке труда год от года ухудшается, качество и объем трудовых ресурсов падает. Теперь компаниям придется уделять все больше внимания этому процессу, увеличивать бюджеты и приглашать высокопрофессиональных рекрутеров, чтобы сделать процесс подбора эффективным и не остаться с одними дилетантами.

Если бы рекрутеры выбирали себе святого покровителя, то скорей всего им бы стал Андрей Первозванный. Именно его, простого рыбака, Иисус сделал первым апостолом и именно он первым позвал за собой своего брата, фактически завербовав его. Подобно рыбакам специалисты по подбору «закидывают сети», «расставляют удочки», «охотятся с подводным ружьем», а все для того, чтобы «поймать самую лучшую рыбу». Однако в последнее время все отмечают, что «рыба» стала мельче, ловить нужных кандидатов все сложнее.
Качество трудовых ресурсов в России становится только хуже, с одной стороны, волна плохо обученных «высококвалифицированных» молодых специалистов выходит на рынок труда. Выпускники большинства Российских вузов были обучены по старым программам 1990-х гг. слабо подготовленными педагогическими кадрами, которые плохо разбираются в рыночных реалиях. Кроме того, эта печальная картина усугубляется демографическим спадом. С другой стороны, опытные специалисты покидают Россию, и этот тоненький ручеек трудовой эмиграции за десять лет оказал существенное влияние на общую ситуацию. С каждым годом важность эффективного рекрутинга будет только расти.
Эффективность подбора персонала зависит от трех составляющих: личности и умений рекрутера, привлекательности работодателя и грамотного использования инструментов подбора.

НАЧНИТЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ С УВОЛЬНЕНИЯ
В основе понятия эффективного рекрутинга лежат три фактора: скорость, стоимость подбора и качество кандидата. Если ваш рекрутер этого не понимает, то можете смело его увольнять. Ваш специалист должен осознавать, что именно по этим параметрам оценивается его работа, и ему всегда следует искать оптимальный баланс между ними. Кроме понимания стратегии подбора, рекрутер должен обладать несколькими базовыми чертами.
       ■ Скорость мышления — высокий IQ и умение стратегически мыслить, конечно, хороши для любого сотрудника, однако рекрутеру достаточно обладать нормальным средним уровнем интеллекта, поскольку для него скорость мышления важнее уровня IQ Долгие размышления приведут к затягиванию поиска. На очень многие события он должен реагировать быстро. Кандидаты меняют решения, и надо уметь быстро перестроиться и уговорить.
       ■ Умение влиять — убеждать приходится и руководителей, и кандидатов. Руководители зачастую отказываются от хороших кандидатов, в силу эмоционального решения, поэтому им надо «продавать» хорошие варианты. Кандидатов же нужно убеждать в том, что ваша компания лучшая, и работать им будет интересно.
       ■ Внимание к деталям — как говорил доктор Хаус: «Все лгут». Кандидаты в большинстве своем приукрашивают действительность и умалчивают о проблемах. Кроме того, существуют небольшие организации и частные лица, которые помогают подготовиться к собеседованию, найти ответы на сложные вопросы или пройти ассесмент-центр. Единственный способ заподозрить человека во лжи без использования полиграфа — быть внимательным к деталям. Это качество позволяет увидеть нестыковки фактов в биографии и описании, понять, что кандидат явно привирает или, наоборот, до конца не раскрылся.
        ■ Видение людей — быть психологом для рекрутера не обязательно. В то же время понимать и видеть основные личностные характеристики людей, оценивать выраженность той или иной психологической черты нужно обязательно.
       Для одного из наших клиентов мы разработали специальный тренинг по оценке личностных черт в ходе интервью на основе типологии MBTI [1], что дало возможность четко понять характер кандидата и его потребности. Метод не вызывает у кандидата подозрения и напряжения, т.к. напоминает интервью и не требует заполнения опросников или выполнения компьютерных тестов. Это дало возможность не вызывая подозрений оценить большую группу IT-специалистов, которые с недоверием относились к любому психологическому тестированию, сформировать из них эффективные рабочие команды и предложить каждому свою систему мотивации.
        ■ Умение строить социальные связи — учитывая дефицит кадров на рынке, эффективность поиска и закрытия вакансий начинает все больше и больше зависеть от того, насколько хорошо рекрутер владеет таким инструментом, как networking (работа в деловых социальных сетях). Грамотное применение данного инструмента позволяет в долгосрочном периоде закрывать до 40% вакансий.
       ■ Управление временем — рекрутер должен уметь эффективно организовать свое собственное время и процессы, за которые он отвечает. По сложившейся практике один специалист может вести от 6 до 25 вакансий одновременно, однако многое зависит от сложности позиции и организации работ.
       В одной компаний, занимающейся производством и продажей морепродуктов, открывалось примерно 30 новых вакансий в месяц. Рекрутер Марина каждый день жаловалась, что она катастрофически ничего не успевает. Руководители тоже были недовольны, поскольку качество сотрудников, которых им предоставляли, было ужасным. Директор по персоналу решил помочь Марине и нанял для нее помощника Егора, который быстро организовал работу так, что успевал не торопясь пообедать, шесть-семь раз за день покурить и не спеша пообщаться с коллегами. При этом вакансии закрывались, руководители были довольны. Причина этого в том, что он правильно организовал работу, часть функций, которые он не мог контролировать из-за удаленности филиалов, передал местным руководителям. В итоге на пике активной экспансии компании в регионы, когда было отрыто более 100 вакансий по всей России, Егор попросил взять временную помощницу. Марина оказалась не у дел и была переведена на другие проекты.

Учитывая все выше сказанное, брать на должность рекрутера «девочку психолога» из института было бы в высшей степени не разумно, если вы конечно хотите поймать крупную рыбу. Есть два пути — искать опытного рекрутера на рынке труда или развивать своего. В любом случае стоит воспользоваться помощью консультантов, которые или подберут вам специалиста нужного профиля, или помогут развить его компетенции.

«3С» ЭФФЕКТИВНОГО РЕКРУТИНГА
В основе грамотного подхода к проблеме подбора персонала лежат «3С»— стоимость, соответствие и скорость.
■ Стоимость подбора определят затраты на поиск кандидата. Своими силами искать, конечно, дешевле, цена поиска кандидата состоит из заработной платы специалиста, оплаты текущих издержек и чаще всего доступа к одному из «работных» сайтов. Это классическая схема для большинства компаний. Главное, не забывать, что некоторых специалистов очень сложно найти таким способом.
Компания по производству мясных полуфабрикатов столкнулась с тем, что в России всего около 20 ветеринаров нужной ей квалификации, и свои резюме они не размещают на сайтах. Специалистам по подбору пришлось срочно освоить методы head hunting (переманивания определенного специалиста по заказу компании-клиента), чтобы хоть как-то «залатать дыры» в вакансиях. Кадровые агентства были бессильны помочь.
Стоимость подбора кандидата будет возрастать с каждым годом, если дефицит кадров будет сохраняться, поэтому одной из функций рекрутера становится умение эффективно распоряжаться деньгами, выделенными на подбор. Он должен всегда искать баланс между стоимостью кандидата, его эффективностью и влиянием на бизнес-результат. Рекрутеру необходимо уметь пользоваться статистическими методами и доказывать, что средства на подбор были израсходованы обоснованно, а клиент (руководитель отдела, в который был представлен человек) остался удовлетворен предоставленным качеством и скоростью услуги.
■ Скорость подбора. В подборе можно выделить две традиционные ситуации — «сотрудник нужен был еще вчера» и «будем искать до тех пор, пока не найдем идеального кандидата». Оба подхода являются совершенно неправильными. Торопиться и брать кого попало, лишь бы человек был, значит, терять деньги на некачественном выполнении работы, ждать и искать идеал — терять средства и упускать возможности из-за простоя проектов.
На скорость подбора серьезное влияние оказывает привлекательность бренда работодателя. Люди стремятся в те компании, которые платят хорошую зарплату, реализуют интересные проекты, названия которых находятся на слуху. Однако на формирование бренда уходят годы, поэтому если вы еще не начали подобный проект, самое время стартовать.
На скорость также влияет то, как быстро принимается решение внутри компании. Только очень крупные бренды могут позволить себе более трех собеседований с кандидатом. Если вы не хотите упускать интересных профессионалов, позаботьтесь об ускорении процессов подбора. Ограничтесь двумя очными интервью —с рекрутером и со всеми лицами от заказчика вакансии, принимающими решение. Заставьте службу безопасности проверять кандидата за один-два дня. Традиционная проверка за неделю увеличивает риски «срыва» кандидата в три раза. Требуйте от руководителя быстро принимать решение, и не методом сравнения нескольких кандидатов, а на основании соответствия кандидата критериям, которые были заявлены.
Еще одним аспектом, способствующим ускорению закрытию вакансий, является создание внешнего и внутреннего кадрового резерва.
        Внутренний резерв способен удовлетворить примерно 60% потребностей в сотрудниках. Основной упор при формировании такого резерва должен быть сделан на выделении работников, обладающих потенциалом, которые, может быть, сейчас не демонстрируют необходимых качеств, но в будущем способны стать выдающимися профессионалами.
        Работа по формированию внешнего резерва ориентирована на поиск и отслеживание уже сформировавшихся профессионалов на рынке труда. Таких специалистов нужно найти, выделить лучших из лучших и поддерживать с ними связь, при необходимости приглашая на работу. По заказу одного из наших клиентов мы реализовали дополнительный функционал для системы рекрутинга. Программа собирала все изменения, происходящие с выделенными кандидатами в сети Интернет, поддерживая в актуальном состоянии информацию о них – публикации, изменение семейного статуса, места работы, контактов и прочее. Она собирала эти данные в автоматическом режиме. Когда рекрутер обращался за информацией, он получал хронологию изменений и самые последние данные о нужном человеке.  Это позволило упростить и ускорить процесс работы с кандидатами.
В целом ситуация такова, что многие компании, обнаружив отличного специалиста на рынке труда, приглашают его на работу, даже не имея конкретного проекта. Это говорит о том, какой огромный дефицит профессиональных кадров они испытывают. Их даже не смущает, что нужно создавать под него новый проект, который, может быть, не входил в стратегические планы.
■ Соответствие кандидата. Одна из ключевых проблем — это расхождение между требованиями работодателя и текущим уровнем опыта, знаний и умений сотрудника. Также сюда можно отнести соответствие кандидата корпоративной культуре и личности руководителя. Все это должен уметь увидеть и оценить рекрутер. Совместимость сотрудников с коллегами и руководителем — один из ключевых факторов. Как ложка дегтя легко превращает бочку меда в помои, так и человек со скверных характером может серьезно осложнить работу всего подразделения. Следовательно нужно отдельное внимание уделить определению корпоративной культуры и характеристикам соответствия ей кандидата. В качестве основы рекомендую взять типологию MBTI, она хорошо позволяет понять совместимость руководителя и подчиненного, а также ее можно применить для формирования команды. При этом также можно использовать разработки Реймонда Белбина (Raymond Belbin) в данной области, они отлично подходят для создания проектных групп.

ПЯТЬ СТРАТЕГИЙ ЭФФЕКТИВНОГО РЕКРУТИНГА
1. Не стойте на месте, ищите новые места для ловли. Старые методы уже не работают, обращение в кадровые агентства не гарантирует более быстрого подбора сотрудника. Если вы хотите стать успешнее, используйте все методы конкурентов, а также те, которые они не применяют, чтобы захватить не освоенные ими ниши рынка труда — привлекайте людей через социальные сети, устраивайте акции внутри компании, размещайте нестандартные объявления, например, попробуйте продать рабочее место через интернет-аукцион, где ставкой будут дополнительные предложения от кандидатов по своему функционалу.
        2. Только крупная рыба позволит победить. Ориентируйтесь на поиск талантов, способных привести компанию к лидерским позициям на рынке. Мелкая рыба мелко плавает, ищите ярких, активных и напористых, и хотя с ними непросто работать, им нужны особые условия, однако они способны придать развитию бизнеса огромное ускорение.
        3. Наберитесь терпения. Формирование привлекательного бренда работодателя, создание базы данных кандидатов, внешнего и внутреннего кадрового резервов — проекты долгосрочные и требующие финансовых и человеческих ресурсов, но результаты, которые вы начнете получать через два-три года, окупят ваши затраты сторицей.
        4. Ловите на живца. Обучите всех сотрудников работе в деловых социальных сетях и вознаграждайте их за каждого сотрудника, который был привлечен таким образом и прошел испытательный срок, и тогда вы вместо одного рекрутера получите сразу 100 или 1000 — все зависит от размеров вашей компании. Для снижения расходов воспользуйтесь дистанционным обучением.
        5. Поручите ловлю профессионалам. Ваш специалист по рекрутингу должен быть экспертом для ваших сотрудников в вопросах найма, если к нему не идут за консультациями, то он не эксперт и/или не умеет общаться, найдите нового. Заставьте рекрутера статистически обосновывать затраты и переводить их на язык денег и показателей. Если динамит в ловле рыбы является незаконным, то нестандартные PR-акции, новые технологии и методы привлечения внимания в рекрутинге только приветствуются и абсолютно легальны. При подборе сотрудников вам необходимо удовлетворить сразу двух потребителей — кандидата и компанию, поэтому именно гибкость и маркетинговый подход к рынку труда даст нужный эффект.

[1] Myers-Briggs Type Indicator — идентификатор типов Майерса Бриггса, разработанный на основании типологии К. Юнга. — Прим. авт.

Наверх

Что считать глупостью

Половина российских работников считает, что время от времени их руководители говорят поразительные глупости, а каждый десятый уверяет, что имеет дело с пустоголовым и безграмотным боссом, выяснили исследователи "Работа@Mail.Ru". Одни пытаются спорить с начальством, другие просто бегут, но об истинной причине ухода из компании умалчивают.

Респонденты (а всего исследовательским центром портала "Работа@Mail.Ru" было опрошено 1916 человек) пожаловались, что их руководители совершенно не умеют взаимодействовать с людьми (55%), часто несут чушь (48%), сами себе противоречат (42%), не решают проблемы, а только усугубляют их (33%), выбирают самый неэффективный из возможных путей (30%), планируя работу, никогда не учитывают непредвиденные обстоятельства (30%), к тому же упрямо наступают на одни и те же грабли (18%).

Максим Дьячков, совладелец компании "Лэпкэп", прежде чем создать бизнес, семь лет проработал наемным менеджером - финансовым директором в крупной торговой компании и начальником операционного отдела в одном из банков Москвы. "В обеих компаниях руководство любило давать задания, которые никак не соотносились с моей должностью и не имели никакого отношения к эффективности бизнеса, - вспоминает предприниматель. - Меня, например, загружали составлением разного рода должностных инструкций для отчетности перед налоговой или трудовой инспекциями. Все это занимало больше половины рабочего времени, при этом основная работа отодвигалась на второй план. Начальство объясняло эти распоряжения так: если к нам приедут, чтобы все было красиво". Поспорить с вышестоящим руководством можно было, разве что когда оно спускало директивы, не разобравшись в тонкостях работы того или иного отдела, говорит Дьячков.

Сверху виднее
Сами руководители считают, что бывают глупые, а бывают рискованные решения и снизу ситуация не всегда так хорошо видна, как сверху. "Глупым можно считать поведение, когда руководитель принимает важное решение в порыве эмоций, не обдумав ситуацию как следует, - рассуждает Оксана Талицына, директор по персоналу ГК "Корпусгрупп". - А вот рискованные решения начальникам приходится принимать каждый день, при этом подчиненные, занимая более низкую ступеньку на карьерной лестнице и обладая меньшим опытом и знаниями, не всегда могут понять его стратегию".

"В 90% случаев жалобы подчиненных оказываются беспочвенными - в основном они сводятся к недостатку ресурсов: дескать, дали бы нам больше денег, мы бы горы свернули", - считает Александр Малис, президент "Евросети". Но 10% претензий, по его мнению, являются действительно справедливыми. И нужно заниматься всеми претензиями, чтобы понять, какие из них эти 10%, отмечает он.

"В любой компании есть группа людей, которая всегда чем-то недовольна, - делится опытом Борис Щербаков, гендиректор компании Dell в России. - От этих сотрудников вреда немного, они как питательная среда для брожения. Главное, чтобы недовольные не подрывали моральный дух в коллективе".

"Я приветствую конструктивные советы сотрудников и некоторые вопросы выношу на открытое обсуждение", - говорит Игорь Богданов, коммерческий директор УК ТМ "Своя земля". Однако публично поправлять начальство - дурной тон, полагает он. "В личной беседе - пожалуйста, хотя во многих компаниях, в которых мне доводилось работать, и это считалось неприемлемым", - отмечает Богданов.

"В сути этого конфликта может лежать несколько факторов. Первый - выраженный мотив власти в характере подчиненного, и тогда ему стоит дать поруководить проектами или позамещать начальника во время его отсутствия, - считает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consalting. - Второй фактор в том, что хороших менеджеров мало, не все из них работают в поле своей компетентности. Зная за собой такой недостаток, руководителю стоит чаще привлекать подчиненных к принятию решений, быть первым среди равных".

Начальник - для сотрудника
В цифрах, которые приведены в исследовании, нет ничего удивительного, считает Арам Пахчанян, вице-президент и директор департамента продуктов для ввода данных компании ABBYY: далеко не во всех российских компаниях понимают руководство как службу на благо сотрудников. "У нас это часто превращается в самоуправство и демонстрацию амбиций", - говорит Пахчанян.

"Я могу выслушать подчиненного, особенно когда в чем-то сомневаюсь, но решения всегда принимаю сам, - категоричен Щербаков. - Несколько лет назад, когда я работал гендиректором Oracle в России, мне пришлось осадить одного из руководителей, который на тот момент недавно пришел в компанию и на первом же совещании "дал совет", как было бы лучше развивать консалтинговое направление бизнеса. У этого менеджера не было большого опыта, он не знал внутреннего устройства компании, его суждения были неглубоки. Я сразу дал понять, что в таких вопросах разбираюсь лучше, он, кстати, не обиделся, и впоследствии мы даже неплохо сработались".

"Человек, который сумел создать бизнес и поддерживать прибыльность компании, имеет право на ошибки", - рассуждает Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании "Конфаэль". По ее мнению, руководитель вовсе не обязан быть компетентным во всех вопросах: "Главная задача топ-менеджера - подобрать правильную команду".

Публично не бранят
Во многих компаниях из-за несовершенной внутренней структуры менеджерам приходится вести сразу несколько направлений - отсюда большое число некомпетентных руководителей, делится соображениями Татьяна Маркина, руководитель отдела общего подбора персонала ManpowerGroup. Между тем формулировка "глупый начальник" редко встречается в качестве причины ухода с предыдущего места работы, отмечают в кадровых агентствах. Самая популярная на сегодня причина - реструктуризация компании, смена руководства, говорит Маркина.

Кандидаты публично не ругают бывших работодателей, так как понимают, что в этом случае сами рискуют показаться конфликтными и неуравновешенными, соглашается Екатерина Горохова, гендиректор Kelly Services: большинство отмечают, что хотели бы работать с руководителями, которые умеют четко ставить задачи, видят конечную цель и конкретные результаты работы. Но даже и те, кто не смущается "называть вещи своими именами", далеко не всегда могут повредить своей репутации, успокаивает Горохова: при трудоустройстве справки наводят не только о самом специалисте, но и в целом о том месте, где он работал, и в некоторых случаях независимые друг от друга источники подтверждают негативную оценку того или иного руководителя.

Наверх

На двух предприятиях топливной компании Росатома «ТВЭЛ» внедрена система управления персоналом на базе SAP ERP HCM

На двух предприятиях топливной компании Росатома «ТВЭЛ», АЭХК и НЗХК, внедрена система управления персоналом на базе SAP ERP HCM.

Проект по внедрению системы на предприятиях Новосибирска и Ангарска стартовал одновременно в сентябре 2011 года и продолжался в течение девяти месяцев. За это время были полностью автоматизированы управление организационными структурами и штатными расписаниями, кадровый и табельный учет, расчет заработной платы,  управление эффективностью персонала и учет показателей охраны труда в рамках управления персоналом. В ходе проекта все процессы унифицировались согласно корпоративному шаблону, было обучено 74 человека с АЭХК, 69 с НЗХК и около 40 ключевых пользователей. 

«Для нас это второй опыт внедрения SAP ERP HCM на производственных предприятиях, первый был на ЛАЭС. На примере АЭХК и НЗХК мы проанализировали производственные бизнес-процессы в части управления персоналом и дополнили корпоративный шаблон более чем 500 пунктами, – комментирует Дмитрий Булавинов, директор по персоналу Госкорпорации «Росатом». – Система позволяет руководству получать достоверную и оперативную информацию для принятия решений по многим вопросам, связанным с персоналом, и ее внедрение имеет стратегическое значение. Проектные команды предприятий и ТВЭЛа проделали очень важную работу не только для себя, но и для всей отрасли, потому что полученное решение будет далее тиражироваться на другие предприятия».

До SAP ERP HCM на АЭХК и НЗХК использовали несколько программыных комплексов, что вызывало много проблем, как со стороны интеграции данных, так и со стороны неудобства работы конечных пользователей, так как каждый комплекс имел свой интерфейс.  «Безусловно, внедрение новой информационной системы влечет ряд трудностей. Но мы уверены, что именно на наших "пилотных" проектах будет оптимизирован процесс управления персоналом. Полагаю, что по итогам полномасштабного внедрения снизится нагрузка на персонал, связанная с обработкой больших объемов информации по управлению персоналом, кадровому администрированию и расчету заработной платы, с дублированием информации в части кадрового делопроизводства», - подвела итоги проекта исполнительный директор Дирекции по управлению персоналом ОАО "ТВЭЛ" Наталья Собакинская.

Специально для предприятий топливного дивизиона в корпоративный шаблон был включен новый модуль по охране труда. Подрядчик по проекту MOLGA Consulting предложил решение, позволяющее централизованно контролировать и управлять системой охраны труда и получать по ней отчетность. Сегодня руководители НЗХК, АЭХК и ТВЭЛ могут видеть динамику изменения ситуации на предприятиях, отслеживать эффективность реализуемых программ и на основе этого формировать грамотные управленческие решения. «Проект на топливных предприятиях управляющей компании ТВЭЛ стал очередной вехой на пути создания единой системы управления персоналом атомной отрасли – инструмента реализации политики Госкорпорации в области управления персоналом, – комментирует Михаил Панченко, Генеральный директор MOLGA Consulting.– Повышение производительности работы каждого сотрудника, совершенствование процессов охраны труда, обеспечение устойчивости их управления,  достоверность и доступность данных для принятия верных решений – все это способствует развитию атомной отрасли, повышению ее безопасности и эффективности. Мы осознаем важность данного проекта и рады тому, что можем внести свой вклад в безопасность атомной отрасли страны».

Сейчас в топливной компании ТВЭЛ идет тиражирование полученного решения еще на три предприятия: УЭХК, УЗГЦ и МСЗ. Это значительно расширит информационное пространство топливного дивизиона, повысит достоверность и скорость получения информации, а, следовательно, скорость принятия и качество управленческих решений. 

Наверх

MOLGA Consulting представила клиентам SAP свой подход к смешанному обучению

Наверх

MOLGA Consulting выступила Профессиональным Партнером Всероссийской кадровой конференции Минэнерго России

24-26 октября 2012 года в Москве прошла III Всероссийская кадровая конференция «ТЭК России: от кадровых ресурсов к человеческому капиталу».  MOLGA Consulting выступила Профессиональным Партнером конференции и представила участникам решения и услуги для топливно-энергетического комплекса.

Главной темой конференции, организатором которой выступило Минэнерго России, стали  эффективность управления человеческими ресурсами, развитие человеческого капитала в топливно-энергетическом комплексе России и формирование основ единой кадровой политики ТЭК. В работе конференции приняли участие представители Администрации Президента РФ, Правительства РФ, Государственной Думы и Совета Федерации Федерального собрания РФ, Директора и менеджеры по управлению персоналом организаций и компаний ТЭК и др.

24 октября в фойе Министерства энергетики, во время работы конференции, была организована специализированная выставка «Современные HR-технологии для ТЭК», где MOLGA Consulting представила делегатам свои решения и услуги в области подбора, оценки, управления, обучения и развития персонала для топливно-энергетического комплекса. Все участники выставки получили в подарок новую книгу MOLGA Consulting – методологическое пособие по организации смешанного обучения в компании.

А 26 октября – в последний день конференции – в Международном институте энергетической политики и дипломатии МГИМО (У) МИД России в рамках технологических конференций эксперты MOLGA Consulting обсудили с представителями организаций и компаний современные технологии и методы обучения и развития персонала и мотивационные инструменты работы с сотрудниками. Также вниманию участников конференции было представлено решение по охране труда на базе SAP EH&S, которое поможет достичь ключевой цели по обеспечению устойчивости управления системой охраны труда в рамках управления персоналом.

Наверх

HR-департамент. Организация работы

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Сергей НИКИТИН, партнер MOLGA Consulting
В дочерней компании организуйте делопроизводство, а все HR-процессы сосредоточьте в головном офисе
Благодаря такому разделению ответственности Вам будет проще контролировать HR-ов, и компании выгодно - расходы на персонал не возрастут в разы. Возникает вопрос: "А кто же будет подбирать сотрудников?" Эта проблема решается за счет собеседований по телефону или по skype. Исключение - ситуация, когда в "дочке" нужно организовать массовый набор. Тогда без найма рекрутера не обойтись.

Наверх

Эффективность персонала. Психология управления

Гендиректор публично дал обещание, но не выполнил его. Как восстановить авторитет руководителя

Иван КАНАРДОВ, руководитель отдела бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting
Примите три меры: убедите руководителя признать ошибку, разработайте план мероприятий, устраните провокаторов
Признать ошибку надо в течение одного-двух дней после того, как гендиректор совершил проступок. Разошлите письмо по электронной почте или организуйте собрание, на котором выступит руководитель. После этого в течение примерно двух месяцев люди будут привыкать к тому, что случилось. Именно в этот период HR-директор должен реализовать программу действий по повышению авторитета. Поработайте с внутренними убеждениями руководителя, наладьте обратную связь с персоналом, особенно с теми, кто настроен негативно. Но не перегибайте палку! Если отношения с руководителем сделать слишком неформальными, это превратится в панибратство. Чтобы закрепить авторитет руководителя, не пренебрегайте третьим этапом. Избавьтесь от провокаторов, по-прежнему желающих скомпрометировать руководителя, оцените удовлетворенность.

Наверх

Проект MOLGA Consulting был оценен на международном уровне

Проект внедрения MOLGA Consulting в компании «МегаФон» стал лучшим проектом среди стран СНГ в  категории «Проект внедрения крупного масштаба» в крупнейшем международном конкурсе SAP Quality Awards 2012.

SAP Quality Awards - это конкурс проектов внедрения продуктов SAP, который проводится по всему миру и является ключевым элементом международной программы по поддержке качества проектов. Цель конкурса – поощрить профессионализм представителей экосистемы SAP, участвовавших в проекте внедрения бизнес-решений SAP на всех его этапах. Победителями конкурса становятся проектные команды, которые продемонстрировали максимальное соответствие 10-ти принципам качества SAP, предприняли незаурядные усилия по оптимизации затрат и достигли стратегических бизнес-целей, обозначенные руководством компаний.

В 2012 году на участие в конкурсе SAP Quality Awards в странах региона EMEA было получено 200 заявок, 11 из которых пришлись на страны СНГ. По результатам проведения конкурса заявок и раунда презентаций были отобраны 6 лучших проектов, которые и стали призерами конкурса в 3 категориях.

Проект внедрения по расчету заработной платы и управлению командировками на базе SAP ERP HCM в компании «МегаФон», Партнером которого является MOLGA Consulting, взял золото в категории «Проект внедрения крупного масштаба» среди стран СНГ. Среди основных факторов, которые помогли «МегаФон» достичь успеха и высокого качества проекта, стали: использование преднастроенного решения и лучших практик внедрения MOLGA Consulting,  методологии внедрения ASAP и управления проектами PMI, вовлечение топ-менеджмента «МегаФон» в стратегическое управление проектом, эффективная стратегия обучения проектной команды и создание института ключевых пользователей.

Проект в «МегаФон» стартовал 1 мая 2010 года, пилот проекта был запущен в августе 2010 года, 1 января 2011 был реализован тираж на все филиалы компании, а 1 января 2012 года – тираж на все филиалы «МегаФон Ритейл». На сегодня в системе SAP ERP HCM работают порядка 815 пользователей, и ежемесячно происходит расчет заработной платы и оформление командировок для более, чем 30 000 сотрудников.

Внедренное решение позволило компании «МегаФон» сократить расходы на поддержку за счет консолидации систем на 60%, снизить затраты на выполнение бизнес-процесса расчета заработной платы и планирования командировок на 50%, увеличить количество сотрудников, обслуживаемых одним бухгалтером, в 2,9 раз.

Став обладателем Золотой награды «МегаФон» стал участником финального этапа международного конкурса SAP Quality Awards 2012 на уровне региона EMEA и посетил SAPPHIRE NOW - мероприятие SAP для клиентов и партнеров, проходившее 13-16 ноября 2012 года в Мадриде. Ольге Филатовой, HR-директору компании «МегаФон», на сцене в Мадриде торжественно была вручена награда Gold Winner 2012 CIS. 

Наверх

Мама в новом качестве

Через 20-30 лет практически все будут учиться через интернет, смело заявляют руководители некоторых вузов. Электронное обучение особенно популярно среди молодых мам, вот только выбор специальностей, которые можно освоить в дистанционном режиме, пока невелик.

Мария Вуль - в прошлом главный редактор журнала Girl, а сегодня SMM-менеджер "Стерно.ру". Между двумя работами у нее родилась дочь, и выйти в новую компанию она смогла лишь после того, как ребенок пошел в детский сад. "Я занимаюсь разработкой стратегии присутствия компании клиента в социальных сетях, поддержкой и наполнением этих ресурсов", - разъясняет Вуль суть новой профессии. Поскольку ее нынешняя работа целиком связана с интернетом, пришлось многому учиться. "Например, осваивать новые программы, в которых раньше мне, как редактору, не доводилось работать, и разбираться в том, как должно быть устроено и от чего зависит успешное присутствие компаний клиентов в соцсетях", - рассказывает она. По мнению Вуль, учиться в сфере диджитал лучше общаясь с опытными коллегами и читая профессиональную литературу. "Я была бы счастлива обучаться в дистанционном режиме, но ни одна программа официального высшего образования пока не внушает мне доверия, - говорит Вуль. - На российском рынке качественных образовательных услуг в сфере IT-технологий практически никто не предлагает: если что-то и появляется, то, как правило, возникают сомнения в компетентности авторов".

Ситуация Вуль скорее исключение из правил: вузы подстраиваются под спрос, но он, как показывает практика, далек от сферы интернет-технологий.

Целевая аудитория
Молодые мамы - одна из целевых групп дистанционного обучения многих вузов, комментирует Анатолий Гриценко, ректор Гуманитарно-экономического и информационно-технологического института (ГЭИТИ). "У нас учится около 10% таких студентов, - говорит он. - Большинство из них - экономике. Как правило, они видят себя бухгалтерами, экономистами, финансистами предприятий". ГЭИТИ, по его словам, предлагает три основных направления обучения через интернет: информационные технологии, экономика и менеджмент. Спрос на них практически одинаков, отмечает Гриценко. Одна из причин того, что многие стремятся получить экономическое образование, - более широкие возможности трудоустройства, рассуждает он.

Дистанционно сегодня можно не только выучиться на финансиста, но даже получить степень МВА. К примеру, в Московской бизнес-школе (Moscow Business School) действует проект "Моя мама тоже учится" - можно пройти двухгодичное дистанционное обучение по программе МВА Start, причем по специальной цене: за 119000 руб. вместо прежних 189000 руб. По мнению Светланы Евсеевой, руководителя группы по работе с клиентами, цена эта вполне приемлема для женщин, занимающих руководящие позиции, и даже считается ниже рыночной. Во всяком случае, программой уже воспользовались жительницы не только Москвы, но и Владивостока, Екатеринбурга, Красноярска, рассказала Евсеева.

Для сравнения: стоимость обучения по программам высшего профессионального образования на факультете дистанционного обучения Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР) составляет 38000 руб. за учебный год.

Даже в такой, казалось бы, специфической сфере, как информационные технологии, люди увлечены получением второго высшего экономического образования. "Большинство наших руководителей имеют техническое образование, но не останавливаются на этом, продолжая обучение в аспирантуре, получая степень MBA или образование в области финансов и управления", - рассказывает Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting.

Перебор экономистов
В востребованности электронного образования ректоры вузов не сомневаются. "Через 20-30 лет практически все будут так учиться", - убежден Гриценко. Другой вопрос - насколько многопрофильным будет это образование .

Как показывает практика, сегодня не так много вузов предлагают в удаленном режиме освоить неэкономическую специальность. И все же если постараться, найти можно. Например, на сайте Института дистанционного обучения Российского нового университета говорится о приеме абитуриентов на такие дисциплины, как психология, педагогика, прикладная математика и издательское дело. А на факультете дистанционного обучения ТУСУРа можно получить первое или второе высшее техническое образование.

"Считается, что сотрудники с экономическим образованием лучше понимают основы бизнеса, для них открыты двери любых западных компаний, - объясняет массовый спрос на финансовые специальности Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. - Поэтому, если у человека первое, скажем, филологическое образование, второе он наверняка получит экономическое".

Такого количества экономистов и управленцев со степенями MBA компаниям не нужно, считает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. Бизнес, по его мнению, гораздо больше сейчас нуждается в специалистах по управлению проектами и руководителях, которые умеют находить индивидуальный подход к людям. А некоторые кандидаты не владеют даже элементарными навыками внимания, отмечает он. "К слову сказать, нет более эффективной школы, чем собственная семья, - отмечает Канардов. - Женщины, которые находятся в отпуске по уходу за детьми, должны с гордостью писать об этом в резюме, поскольку именно в это время они учатся терпению, выдержке, вниманию к деталям, планированию".

Наверх

MOLGA Consulting поздравляет с Наступающим Новым Годом и Рождеством!

Наверх

Перебрались на "сторону света"

Далеко не каждая уважаемая IT-компания готова принять на работу бывшего хакера. Некоторые отважные работодатели предоставляют им возможность легально заниматься любимым делом и становятся популяризаторами белого хакинга.

Средние заработки хакеров достаточно скромны, - рассказал "Ведомостям" Алексей Смирнов, в прошлом известный под ником Arkanoid, а ныне - директор по информационной безопасности компании Parallels. - В этой сфере есть некая локальная ниша, которая позволяет, не напрягаясь, зарабатывать сносно, но это время, вычеркнутое из жизни, рутина и накопление скоропортящихся навыков".

Хакер - это скучно
Когда-то Смирнов был организатором группы, которая в 1994 г. в результате разного рода сетевых активностей получила доступ к большому числу закрытых сведений Ситибанка. В их руках оказалась подробная информация об устройстве внутренней сети банка, включая планы развития, размещение техники по этажам и помещениям, доступ ко многим ключевым узлам. История так и осталась бы неизвестна широкой общественности, если бы один из членов этой группы не продал полученные сведения русскому хакеру Владимиру Левину - всего за $100. В 1995 г. Левину было предъявлено обвинение в хищении более $10 млн из американского Citibank, после того как в некоторых странах его сообщники с разной степенью успеха пытались получить эти деньги.
Что касается технической стороны взлома, то, как говорит Смирнов, "все происходившее было весьма low tech". Не было никакого высшего пилотажа, был системный подход и чуть-чуть везения.
Примерно с 1997 г. Смирнов перебрался на "сторону света" и начал заниматься всем, что связано с информационной безопасностью инфраструктуры компаний. "Если я когда-то совершал поступки, осуждаемые общественной моралью, это не значит, что я способен на нечто неэтичное, например злоупотребление доверием, - рассуждает он. - Сегодня быть хакером или скучно, или очень невыгодно. Времена хакерской романтики остались в начале 90-х, теперь это рутинный и в основном довольно подлый бизнес".

Взламывать для тренировки
Примеров перехода бывших хакеров на "сторону света" становится все больше. В Positive Technologies работает более 100 экспертов по анализу защищенности, рассказывает заместитель генерального директора компании Татьяна Гусева. Это почти 30% от общего штата компании, отмечает она. Хакер по определению сильный программист, который досконально разбирается в компьютерных системах и по-настоящему увлечен поиском недостатков в их устройстве, подчеркивает Гусева.
"Наши практикующие специалисты ежедневно занимаются взломом IT-систем в тестовом режиме и могут реально оценивать их безопасность, - говорит она. - Они понимают, как действуют злоумышленники, и анализируют информационные системы крупных российских и зарубежных компаний с целью повышения их защищенности".
"Для таких людей недостаточно материальной компенсации, - отмечает Гусева. - Мы стараемся привлекать их к участию в различных мировых конференциях, даем возможность исследовать очень редкое и дорогостоящее оборудование, доступ к которому просто так не получить".
В Positive Technologies осознанно занимаются популяризацией белого хакинга. "Мы ищем талантливых специалистов на форумах, конференциях, в профессиональных сообществах, - рассказывает Гусева. - Как правило, это очень молодые люди, которые тем не менее имеют серьезные компетенции, но малый жизненный опыт. Мы предлагаем им прийти к нам, тренироваться на сложных системах и спать при этом спокойно".
А вот в "Лаборатории Касперского", по словам Марины Алексеевой, директора по работе с персоналом, действует принципиальная установка не брать на работу бывших хакеров. "Нам нужны специалисты, которые более талантливы, чем вирусописатели", - говорит она. Разрабатывать защиту всегда сложнее, чем создавать средство нападения, считают в компании. "Хороший продукт должен не просто уметь блокировать уже известные угрозы, но и быть готовым бороться с новыми изобретениями вирусописателей", - поясняет Алексеева.

Страх мешает жить
Хорошо, конечно, быть независимым от компании и свободно распоряжаться своим временем, но часто люди вроде хакеров устают от независимости и хотят влиться в корпоративную среду, делится соображениями Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. Это, по ее мнению, дает им стабильность и защищенность.
"Мне кажется, нет разницы между тем, кто бросил деятельность хакера и устроился на официальное место работы, и тем, кто бросил высокий пост и переехал жить в деревню, - считает Михаил Попов, президент компании Easy Finance. - С возрастом сил и желания перекраивать мир под себя становится меньше, но порог этот у каждого свой".

"Есть три аспекта, которые способствуют добровольному изменению людей, размышляет Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. Во-первых, страх быть пойманным очень мешает жить и расслабиться. Во-вторых, невозможность быть открытым (а это в том числе и работа в секретных службах) создает барьеры в общении с близкими: таким людям приходится юлить, придумывать себе легенду, находиться в постоянном напряжении. В-третьих, сказывается возрастное изменение жизненных установок. "Кризис 40 лет у мужчин тоже во многом определен именно этим (а ведь первым российским хакерам сегодня как раз около 40), - отмечает Канардов. - Человек начинает задумываться, что сделал хорошего, чем может гордиться. Люди хотят, чтобы их воспринимали позитивно, чтобы после них осталось что-то значимое. А что может после себя оставить эксперт по автомобильным сигнализациям и по совместительству угонщик?".

Наверх

Поздравляем клиентов, партнеров и коллег с Днем Защитника Отечества!

Наверх

Зачем компании общий центр обслуживания

Наверх

Как привлечь профессионального управленца, если деньги перестали для него быть абсолютной ценностью

Наверх

С праздником 8 марта, дорогие женщины!

Наверх

MOLGA Consulting совместно с ТНК-BP представила свой опыт создания Общих Центров Обслуживания

14-15 марта 2013 года в Марриотт Гранд Отель состоялась 6 практическая конференция "Общие центры обслуживания и аутсорсинг бизнес-процессов". MOLGA Consulting выступила Золотым спонсором данного события и представила участникам свой опыт создания общих центров обслуживания. 

Последние несколько лет создание и развитие ОЦО является устойчиво растущей тенденцией на рынке России и СНГ, так как объективно является средством существенного снижения затрат, устранения дублирования функций и улучшения качества финансовых и других вспомогательных процессов в компании.

Конференция в 6 раз собрала руководителей ОЦО России, СНГ и зарубежья, чтобы в атмосфере активного обсуждения и обмена практическим опытом выбрать наиболее перспективные направления развития ОЦО в соответствии со спецификой бизнеса и стратегическими целями группы. Участниками мероприятия стали такие компании, как: Газпром, Сибур, Amway, PepsiCo, Роснефть, Shell, Лукойл, Группа "Илим", Deloitte, Ernst & Young и др. лидеры бизнеса. Свои доклады и бизнес-кейсы в программе конференции представили: Shell, Гринфин, Северсталь, X5 Retail Group N.V., НЛМК и др. 
MOLGA Consulting также приняла активное участие в работе конференции, поделившись с участниками своим опытом и советами по созданию общих центров обслуживания в деятельности HR.

В первый день конференции состоялось совместное выступление ТНК-BP и MOLGA Consulting, в лице Гари Хейса, Заместителя Вице-президента по работе с персоналом и организационному развитию ТНК-BP, и Марии Шаховой, Директора по развитию бизнеса MOLGA Consulting. Гари Хейс поделился с участникам мероприятия своим опытом внедрения международных центров обслуживания, рассказал о лучших практиках, используемых в ходе создания Единого Центра Обслуживания  (ЕЦО) HR ТНК-BP, что применительно к проекту, а что нет. "Лучшие международные практики сами по себе прекрасны, но они должны эффективно встраиваться в структуру и культуру компании", - подчеркнул Гари. Мария Шахова продолжила выступление Гари Хейса и представила участникам практическую сторону проекта ТНК-BP, затронув вопросы структуры и компонентов ЕЦО HR, управление взаимоотношениями с клиентами, плюсы единой ИТ-платформы и эффективную реализацию процесса управления запросами.

Во второй день конференции Иван Канардов, Руководитель кадрового консалтинга MOLGA Consulting, выступил с докладом на тему "Особенности создания ОЦО HR в России: внедрять кому, как и зачем". Иван рассказал о 10 правилах внедрения ОЦО HR, которые были получены в ходе реализации проектов у Заказчиков. Также участники обсудили варианты KPI контактного центра, представленные в презентации. 

Конференция "Общие центры обслуживания и аутсорсинг бизнес-процессов" стала хорошей площадкой для обмена опытом участников, позволила оценить не только положительный, но и негативный опыт коллег, что в дальнейшем гарантирует эффективность принятия решений и достижение синергии процессов.

Наверх

Где искать работу уволенным с «волчьим билетом» сотрудникам

Нецензурная запись в трудовой книжке, сделанная работодателем при увольнении сотрудника, считается ошибочной и подлежит исправлению. А вот испорченную репутацию участникам конфликта поправить будет сложнее.

В трудовой книжке бывшего диспетчера по транспортным операциям компании Wikimart Николая Каковкина в марте этого года появилась запись: "Уволен по инициативе работодателя за неоднократное неисполнение работником трудовых обязанностей, пункт 5 части I статьи 81 ТК РФ". Все бы ничего, но ниже стоит еще одна, уже нецензурная запись: "Уволен на …", сделанная гендиректором компании Максимом Фалдиным.

В разговоре с "Ведомостями" Фалдин не стал отрицать, что запись сделал именно он. Но такое увольнение произошло не на пустом месте, поделился топ-менеджер: сотрудника заподозрили в воровстве и предложили ему полюбовно расстаться.

Нечеткое желание
Собственно, в первый раз его так и уволили - по собственному желанию, но спустя некоторое время Каковкин решил отозвать свое заявление, сославшись на то, что его увольнение было вынужденным, а заявление написано под давлением работодателя, рассказал Фалдин. Диспетчера восстановили, но поставили перед ним четкие задачи и стали контролировать каждый его шаг. "По сути, мы тоже подошли к делу формально, - говорит Фалдин. - Человек долго не выдержал такого режима и ушел на больничный. А параллельно решил нас шантажировать: он дал понять, что уволить его можно только по сокращению штата с выплатой всех полагающихся ему пособий, и параллельно подал четыре заявления в суд, в которых требует возместить ему расходы, связанные со сверхурочной работой". Каждый иск - на сумму от 100 000 до 200 000 руб. Тогда с Каковкиным решили не церемониться и уволить по статье 81 ТК. "Мы просто добавили ему пятый иск, - признает Фалдин. - Пока вся эта история с увольнением развивалась, я был очень занят, но когда узнал, что вместо того, чтобы спокойно, без конфликтов, уйти, человек так себя повел, то сказал: в течение 24 часов его не должно быть в компании". По его словам, сейчас Wikimart проводит экспертизу и, если будет достаточно оснований, возбудит против Каковкина уголовное дело.

Неправильная запись
Нецензурную запись, появившуюся в трудовой книжке Каковкина, можно трактовать как неправильную и тогда ее следует исправить, отмечает юрист, гендиректор NS Consulting Дмитрий Кофанов, ссылаясь на официальные документы (постановление правительства № 225 и инструкцию по заполнению трудовых книжек № 69). Возможен также и другой вариант, отмечает он: заменить оригинал книжки на дубликат, но при условии, если Каковкин соберет справки с прежних мест работы. Если и в этом ему откажут, то тогда трудовая инспекция может признать компанию Wikimart нарушителем положений Кодекса об административных правонарушениях (статья 5.27) и выписать штраф компании или руководителю, напоминает Кофанов.

"С самого начала конфликт возник из-за сверхурочной работы, а точнее, из-за неоплаченного бензина, когда в выходные дни мне приходилось развозить товар", - поделился бывший диспетчер. Он также рассказал, что после того, как он отозвал свое заявление об увольнении по собственному желанию, работодатель начал поручать ему трудновыполнимые задания: "Например, я должен был вносить данные в систему, на работу в которой у меня не было прав. Также в январе, т. е. спустя почти шесть месяцев после начала работы в компании, мне дали на подпись должностную инструкцию, в которой предусматривалось, что я должен устранять технические неполадки транспорта на линии". По его словам, он подал на компанию иски о взыскании компенсации расходов на ГСМ, о несоблюдении процедуры увольнения и о защите чести и достоинства, требуя компенсации морального вреда в размере 500 000 руб.
"В российском законодательстве до сих пор не существует единой методики расчета морального вреда, - говорит Алексей Ирисов, адвокат, член Адвокатской палаты г. Москвы. - Как правило, пострадавшие закладывают суммы больше тех, которые в действительности можно взыскать по решению суда. Успех такого иска зависит от совокупности факторов: от степени ответственности организации, от того, в каком объеме будут удовлетворены требования истца, носят ли нарушения работодателя длящийся характер и т. д.".

Шансы есть
В некоторых случаях публичное скандальное расставание с предыдущим работодателем может пойти человеку на пользу, обнадеживает Ольга Мананникова, директор по маркетингу HeadHunter, такие ситуации всегда неоднозначны и находят как противников уволенного, так и сторонников, которых, как правило, больше.

Если скандал был публичным, то у сотрудника могут возникнуть сложности, говорит Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting, В то же время, учитывая дефицит кадров на российском рынке, совсем без работы человек не останется, правда, ему скорее всего придется "упасть" на ступеньку ниже, считает Канардов. Как бы там ни было, но скандал можно использовать для продвижения и получения новой работы, отмечает он: "Достаточно вспомнить стюардессу"Аэрофлота", которую уволили якобы за размещенную на ее страничке в соцсети фотографию с неприличным жестом в адрес пассажиров. Другая авиакомпания тут же сделала заявление о том, что готова ее взять на работу, пусть и на административную должность". Сотрудник крупной строительной компании был уволен с большим скандалом, после того как его обвинили в срыве важного проекта, вспоминает Канардов: "После увольнения человек стал целенаправленно рассылать резюме по конкурентам, открыто указывая, что причиной поиска работы стал конфликт с прежним работодателем. Зная сложный характер собственника компании, в которой работал пострадавший, ему не отказывали в собеседовании и даже делали заманчивые предложения"

Наверх

MOLGA Consulting и Success Factors подписали партнерское соглашение

Компания MOLGA Сonsulting, одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности HR, получила статус официального партнера компании Success Factors, одного из ведущих мировых разработчиков облачных решений для управления персоналом.

MOLGA Consulting и Success Factors подписали партнерское соглашение, в соответствии с которым MOLGA Сonsulting получила возможность  продавать и внедрять на территории России и СНГ решение компании Success Factors, которым пользуются более 3,5 тыс. компаний по всему миру.

Мария Шахова, Директор по развитию бизнеса MOLGA Consulting: "Тенденция к росту "облачного" направления усиливается с каждым днем, и чтобы идти в ногу со временем мы просто обязаны предлагать лучшие решения для повышения эффективности бизнеса своим клиентам. С подписанием партнерского договора с компанией Success Factors мы сделали еще один шаг навстречу нашим клиентам. Передовые облачные технологии позволят им сократить затраты на IT и при этом получить ПО высочайшего класса за счет лучших мировых практик". 

Решение Success Factors помогает организациям решить 3 важные задачи - установить соответствие между целями компании и целями всех сотрудников, повысить эффективность работы персонала и улучшить бизнес результаты компании за счет обеспечения руководителя информацией, необходимой для принятия управленческих решений. 

Облачное решение Success Factors охватывает все бизнес-процессы управления персоналом, включая основные кадровые процессы, подбор, обучение и развитие персонала, эффективность и оценку, планирование трудовых ресурсов и др. Модульный принцип решения позволяет в дальнейшем расширить охватываемые функции.  

Интерес для клиентов представляет, прежде всего, то, что решение Success Factors  многофункционально, но вместе с тем имеет простые интуитивно понятные интерфейсы. Что касается возможного пересечения со сходным по функционалу классическим решением SAP ERP HCM, которое внедряется On-Premises, "облачное" решение Success Factors предназначено для компаний, которые хотят получить решение быстрее и дешевле и минимизировать непрофильные задачи. 

Вопрос о хранении и безопасности данных является наиболее проблемным для потенциальных клиентов при переходе к облачным технологиям. Чаще всего проблема связана с недостаточной осведомленностью или консервативностью традиционных взглядов. С точки зрения провайдеров облачных сервисов, обеспечение информационной безопасности - это первостепенная и комплексная задача. В решениях Success Factors она успешно решена за счет использования высокозащищенных  сертифицированных криптографических механизмов и хранения и обработки данных в едином защищенном центре обработки данных  Success Factors.

Екатерина Мельникова, Руководитель направления Success Factors MOLGA Consulting: "Облачные сервисы стремительно врываются на российский рынок. Не остаются в стороне и процессы управления персоналом. Об этом говорит хотя бы и то, что такой гигант рынка бизнес-приложений, как SAP, приобрел компанию Success Factors, получив тем самым  в свое распоряжение набор набирающих популярность кадровых приложений, предоставляемых по требованию в виде сервисов по модели SaaS. Благодаря партнерству с Success Factors, мы получили доступ к передовым технологиям, и в совокупности с многолетним опытом практики моделирования и автоматизации бизнес-процессов HR, эксперты MOLGA Consulting помогут клиентам найти оптимальный баланс между эффективностью для бизнеса и затратами на внедрение решений по управлению персоналом".

Наверх

MOLGA Consulting внедрила автоматизированную систему кадрового учета SAP для Renault в России

MOLGA Consulting, одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности HR, объявляет о завершении проекта по внедрению автоматизированной системы кадрового учета на базе SAP ERP HCM в российской компании Renault. 

Проект внедрения охватил автоматизацию таких функциональных областей, как кадровое администрирование и штатное расписание и организационное построение, а также интеграцию российской системы с глобальной системой управления персоналом и локальной информационной системой по расчету заработной платы.  За основу внедрения было взято типовое проектное решение MOLGA, разработанное в рамках базовой функциональности продукта SAP ERP HCM и несущее в себе опыт и знания экспертов компании MOLGA Consulting, накопленные в десятках успешно реализованных проектов. Решение было адаптировано под особенности бизнеса компании Renault в России в соответствии с правилами и процедурами Группы Renault .

Внедрение системы было реализовано на всем предприятии с общей численностью персонала порядка 6000 человек.
Одной из главных особенностей проекта стала интеграция российской системы с глобальной системой кадрового администрирования Renault. Система кадрового учета Renault в России была внедрена в соответствии с единым функциональным стандартом Группы, с учетом лучших мировых практик процессов, документов, стандартных и гибких отчетов, а также региональной специфики, соответствующей требованиям законодательства РФ. 

Внедренная система кадрового учета позволит быстро и качественно выполнять все базовые HR-функции, войти в единое информационное пространство Группы в мире, а также подготовит почву для дальнейшего развития системы.

Сергей Никитин, Партнер MOLGA Consulting: "Перед нами стояла сложная и интересная задача - внедрить систему управления персоналом в кратчайшие сроки, учитывая особенности местного законодательства и общие правила и процедуры глобальной архитектуры SAP. Система строилась на основе нашего типового проектного решения ТПР MOLGA, что позволило существенно сократить время внедрения системы и гарантировать качество результата. Результат проекта - устойчивая система, которая позволяет качественно выполнять основные функции управления персоналом и дает возможность российскому и международному руководству своевременно и точно получать необходимую информацию о составе и структуре персонала". 

Наверх

MOLGA Consulting встретила участников SAP Forum 2013 по-весеннему ярко

11 апреля 2013 года в Москве, Крокус Экспо, состоялась крупнейшая бизнес-конференция SAP в России - SAP Forum 2013 "Лидерство через инновации". MOLGA Consulting, Бронзовый спонсор мероприятия, представила свои решения и услуги гостям форума на стенде компании.   

SAP Forum - ежегодное мероприятие, на котором встречаются руководители высшего звена и профессионалы со всех отраслей бизнеса. В этом году форум собрал более 2000 участников, среди которых ведущие топ-менеджеры российских компаний, партнеры компании SAP и представители средств массовой информации.

Девиз SAP Форума в этом году - "Лидерство через инновации". Программа форума была поделена на тематические блоки, каждый из которых был посвящен инновационным технологиям, применяемым в том или ином бизнес-процессе или отрасли: работа с клиентами, управление персоналом, поставками, производством и инвестиционными проектами, закупками, банки, машиностроение, розничная торговля, энергетика и др. 

MOLGA Consulting приняла участие в сессии "Эволюция HR процессов - от кадрового администрирования до управления талантами", на которой обсуждались возможности для сокращения затрат и повышения эффективности работы HR, инициативы, стимулирующие развитие профессионализма и представляющие возможности для его оценки, практика управления квалификациями и навыками. В сессии выступил один из клиентов MOLGA Consulting. Дмитрий Калачев, Руководитель программы SAP HCM, ТНК-BP, рассказал об оптимизации внедренных HR-решений и как она может повысить эффективность бизнеса.  

В перерывах на кофе гости форума могли посетить стенды представленных на форуме Партнеров SAP, познакомиться с их услугами, поучаствовать в различных розыгрышах, попить кофе и чай и просто пообщаться с коллегами. 
На стенде MOLGA Consulting царило настоящее весеннее настроение. Все участники, посетившие стенд компании, получили профессиональные консультации специалистов по внедрению SAP ERP HCM, решениям SAP Mobile, Success Factors, бизнес-аналитике и др. Также всех посетителей стенда ожидали памятные сувениры в виде фотомагнита со своей фотографией.

Наверх

MOLGA Consulting провела ток-шоу по технологиям в обучении с ведущими российскими компаниями

18-19 апреля 2013 года в Москве, Тверская Мариотт Гранд отель, состоялась Конференция "Технологии в HR-менеджменте", ставшая Весенней сессией Саммита HR-Директоров России и СНГ. MOLGA Consulting выступила в качестве партнера-соорганизатора конференции и провела ток-шоу по технологиям в обучении.

Предпосылкой создания конференции стал повышенный интерес к теме технологий и современных методов управления персоналом, которая обсуждалась на XIII Саммите HR-Dиректоров России и СНГ, который ежегодно организует LBS International Conferences. Ввиду разнообразия обсуждаемых на форуме вопросов не было возможности более глубоко раскрыть данное направление, поэтому Оргкомитет Саммита организовал весеннюю сессию, посвященную отдельному вопросу -  технологиям в управлении персоналом.  

MOLGA Consulting выступила в качестве соорганизатора данного мероприятия и активно участвовала в подготовке программы и приглашении спикеров. Результат данного сотрудничества - площадка, на которой встретились представители ведущих российских компаний разных сфер бизнеса, которые смогли узнать о передовых технологиях, лучших практиках, обменяться мнениями, посетить выставку HR-решений, пообщаться и задать вопросы экспертам.

Ключевыми темами конференции стали автоматизация HR-процессов, E-learning, корпоративные коммуникации, рекрутмент и оценка персонала.

MOLGA Consulting представила участникам конференции свои решения и услуги на выставочном стенде, а также провела ток-шоу с представителями ведущих российских компаний на тему технологий, используемых в процессе обучения персонала. 

Андрей Бычков, Партнер MOLGA Consulting: "Наше время отличается стремительными изменениями, которые постоянно происходят вокруг нас, начиная от инструментов, которыми мы пользуемся в нашей деятельности, и заканчивая формами общения и организацией труда. Поэтому очень важно поддерживать наши знания, навыки и умения на требуемом уровне, иначе цена ошибки может быть очень высока. Используемые в компании подходы и технологии для обучения зависят от многих факторов, одним из определяющих является цель обучения. А какие цели стояли в Ваших компаниях, и какие технологии Вы выбрали для их достижения?"

В гостях у Андрея Бычкова собрались руководители и эксперты в области управления обучением из Сбербанка России, Северстали и Корпоративной академии ГК "Росатом". Участники шоу поделились своим опытом внедрения и использования новых инструментов в обучении,  рассказали о том, как они их выбирали, о достигнутых результатах, путях решения проблем и трудностей, а также дали рекомендации по  выбору тех или иных технологий. 

Наверх

MOLGA Consulting набирает высоту в ренкинге крупнейших консалтинговых групп России

22 апреля 2013 года вышел очередной ренкинг крупнейших консалтинговых групп России рейтингового агентства "Эксперт РА". Компания MOLGA Consulting по итогам 2012 года поднялась на 5 позицию в области Управления персоналом.

Список крупнейших консалтинговых групп составляется рейтинговым агентсвом "Эксперт РА" по итогам каждого года. В данном рейтинге может принять участие любая компания, предоставляющая консалтинговые услуги и зарегистрированная как юридическое лицо на территории РФ.

Ренкинг крупнейших консалтинговых групп за 2012 год показал: темпы роста рынка замедляются. Его активизацию участники связывают с ожидаемым в скором будущем всеобщим спросом на новые технологии в сфере ИТ, а также с реализацией госпрограмм. Прирост суммарных доходов ведущих консалтинговых групп за 2012 год составил 14% (выручка возросла до 119,2 млрд рублей) против 21% годом ранее. Замедление роста Эксперт трактует как вступление рынка консалтинга в зрелую фазу: консультанты постепенно переходят к размеренному, планомерному удовлетворению текущих потребностей клиентов. Также на снижение динамики рынка повлияло падение доходов трех крупнейших игроков рынка: "Компьюлинк Групп", КПМГ и BDO. В целом, по итогам 2012 года динамика всех основных консалтинговых практик положительная.

Суммарный доход участников ренкинга от услуг в области управления персоналом по итогам 2012 года составил 3,5 млрд рублей, прирост по сопоставимым данным 3%.
По мнению участников рынка, появляется спрос на создание стандартов профессий, дистанционных курсов, а также систем управления вовлеченностью сотрудников и внедрение инструментов дистанционной оценки. По данным участников ренкинга, высоким спросом пользуются услуги по обучению персонала. Еще одно важное направление - адаптация HR-стратегии к современным скоростям в бизнесе.

Компания MOLGA Consulting заняла 5 позицию ренкинга в области управления персоналом, улучшив свои показатели по сравнению с 2011 годом и показав прирост выручки за год 61,5%.
В общем ренкинге крупнейших 150 консалтинговых групп России MOLGA Consulting также улучшила свои позиции и поднялась на 54 строку (против 64 годом ранее).

Наверх

АСУП со специализацией: настройка на бизнес-задачи

На рынке сегодня существует целый спектр автоматизированных систем управления персоналом - от нишевых и самостоятельных до ERP-решений с модулем управления персоналом и интеграцией со всеми процессами управления предприятием. Кроме того, классические АСУП все активнее идут по пути адаптации функционала к специфике различных отраслей.

Редакции журналов "Справочник по управлению персоналом" и "Справочник кадровика" (далее - Ред.): Уважаемые эксперты, рады снова видеть вас в качестве участников круглого стола, посвященного вопросам автоматизации кадровых процессов. Начать хотелось бы с набирающего обороты тренда последних лет - глубокой кастомизации ПО под отраслевую специфику компаний.

Сергей Никитин, партнер MOLGA Consulting: Система SAP ERP HCM очень гибкая, поэтому наши решения соответствуют требованиям предприятия любой отрасли, любой формы собственности. Кроме того, в реальной жизни часто случается так, что в рамках одного проекта, например, работая с крупным энергетическим предприятием, сталкиваешься с учреждением другого профиля, скажем, образовательным. Или, к примеру, автоматизируя работу крупного промышленного холдинга, приходится работать с медицинским учреждением.

На самом деле разница в настройках системы в зависимости от отрасли не столь существенна, многие отраслевые особенности или особенности предприятий решаются стандартными способами.

В качестве примеров можно привести разницу между бюджетными и коммерческими предприятиями. Стоит отметить, что на промышленных предприятиях часто возникает много вопросов, связанных с учетом фактора вредности производства, или же вопросы сдельной заработной платы. Все эти детали можно учесть в соответствующих настройках системы. Не обделены вниманием и такие процессы, как набор персонала, развитие и обучение и т. д., что, например, интересно отраслям с высокой текучестью кадров, таким как розничная торговля.

Отдельно хотелось бы отметить еще один интересный факт: система SAP ERP HCM поддерживает законодательства различных стран, то есть в одной системе одновременно могут быть реализованы требования, например, России, Словакии и Америки. Кроме того, с уверенностью можно говорить о соответствии нашего решения отраслевым требованиям и особенностям. Я бы сказал, что тренд последнего времени - серьезные интегрированные системы, которые стандартными способами позволяют решать вопросы учета и управления широкому спектру предприятий и отраслей путем применения возможностей системы.

Ред.: Давайте поговорим о кастомизации на примерах конкретных отраслей. Можно ли, скажем, настроить вашу АСУП под потребности HR-службы оборонного предприятия, где политика конфиденциальности всегда была в приоритете?__

Максим Уваров, ведущий консультант по созданию систем управления персоналом "Информконтакт": Одна из особенностей оборонных предприятий - десятилетиями выработанное щепетильное отношение к обрабатываемой информации и корпоративной безопасности. Как следствие, предъявляются самые высокие требования как к управлению правами доступа к информации - ее классификации и разграничению, включая различные разрезы доступа, так и к решению задач аудита. В частности, отслеживанию вносимых изменений, в том числе и в хронологическом порядке. Благодаря используемой технологической платформе Alfa-ESP мы фактически не ограничены в удовлетворении потребностей таких заказчиков.

Кроме того, государство предъявляет ряд жестких требований к исполнителям гособоронзаказа. Одно из ключевых - раздельный учет затрат на продукцию, выпускаемую в рамках госзаказа, и продукцию, производимую по коммерческим контрактам. Система управления персоналом Alfa-HRMS изначально проектировалась с возможностью учета затрат на оплату труда с любой точностью и уровнем декомпозиции. Поэтому основная  сложность в рамках таких проектов - это перестройка работы служб предприятия, их переориентация на фактически "атомарный" учет изменений характеристик рабочего времени, одна из которых - принадлежность к выполнению того или иного заказа. А такие потребности оборонных предприятий, как учет специальных / тематических выплат конкретным сотрудникам с отнесением этих выплат на источник финансирования, спецучет работников, надбавки за секретность, учет стажа по вредности, присутствуют в базовой версии системы.

Ред.: Расскажите о живом проекте настройки вашей АСУП под нужды предприятия тяжелой промышленности.

Анастасия Ложникова, руководитель проекта "Контур-Персонал" ПФ "СКБ Контур": Расскажу о проекте для Уральского завода гражданской авиации. Особенность предприятия в том, что там активно функционируют отдел охраны труда и отдел обучения сотрудников. Деятельность завода связана с авиацией, поэтому каждый работник ежегодно проходит обязательное обучение и регулярно повышает квалификацию. В соответствии с техническим заданием на автоматизацию мы доработали блок обучения для этих нужд предприятия, который позволяет кадровой службе получать предупреждения о том, что определенным сотрудникам пора пройти обучение, и планировать его соответствующим образом, а также формировать приказы на обучение, отчеты по плановому обучению и фактическому выполнению плана.

Для нужд отдела охраны труда мы обеспечили возможность ведения учета рабочих мест, создания форм направления на медосмотр и списков сотрудников.

Сейчас мы решаем задачу, которая поможет учесть специфику табельного учета на заводе, который ведут около пятидесяти сотрудников из различных подразделений. Мы создаем систему терминального доступа к серверу, которая позволит каждому табельщику видеть и редактировать только свой табель. При этом специальные ограничения не дадут вносить изменения в табель, ранее отредактированный приказом. В дальнейшем разграничения доступа коснутся не только табельщиков, но и затронут отделы кадров и охраны труда. Таким образом, каждое из этих подразделений сможет оперировать только информацией в зоне своей ответственности.

Ред.: Работа на промышленных предприятиях часто сопряжена с вредными условиями труда, работой вахтовым методом. Как это учитывает ваше кадровое ПО?

Анастасия Ложникова: Для работников таких производств рассчитывается льготный стаж, и они досрочно выходят на пенсию. Соответственно, отчетность в Пенсионный фонд на вредном производстве имеет свою специфику: кроме стандартных форм СЗВ-6, действует перечень льготных профессий. Система "Контур-Персонал" позволяет автоматически отслеживать льготные стажи. Когда сотрудника принимают на работу с льготными условиями, по нему сразу же начинает считаться льготный стаж.

Если работник уходит в отпуск по уходу за ребенком, в отпуск без сохранения зарплаты или уезжает на обучение, начисление стажа за вредность на это время прерывается. На основании соответствующего приказа система "Контур-Персонал" сама может вычесть эти периоды из льготного стажа.

То же относится и к расчету продолжительности дополнительного отпуска за работу во вредных условиях труда. Система "Контур-Персонал" позволяет настраивать расчет отпусков не только в календарных, но и в рабочих днях, умеет включать в стаж для начисления отпусков только время фактической работы во вредных условиях.

Возможности настройки подсчета отпуска за работу на вредном производстве, льготного стажа и разграничения прав доступа заложены в базовую настройку системы.

Система "Контур-Персонал" также подходит для предприятий, сотрудники которых работают вахтовым методом, в тяжелых климатических условиях. Она позволяет рассчитывать надбавку за стаж и количество дней дополнительного отпуска в зависимости от времени работы по табелю, которое работники компании фактически провели на Севере. Система умеет пересчитывать надбавку при изменении условий труда. Допустим, если сотрудник работал в местности, приравненной к районам Крайнего Севера, и перевелся в район Крайнего Севера, надбавка пересчитывается. То же самое действует и в обратную сторону, при этом стаж РКС и стаж МКС подсчитываются отдельно.

Ред.: Отдельный вопрос - автоматизация кадровых процессов в госструктурах, где тоже есть свои особенности: госслужащие работают не по Трудовому кодексу, а в соответствии с № 79?ФЗ.

Анастасия Ложникова: Мы много работаем с госструктурами, среди наших клиентов Следственный комитет РФ, Министерство по радиационной и экологической безопасности Челябинской области, Министерство экономического развития, промышленной политики и торговли Оренбургской области и другие региональные и федеральные органы власти.

Вот лишь некоторые особенности организации кадровых процессов на госслужбе: в государственных учреждениях жестко прописана номенклатура должностей и виды оплаты труда для каждой позиции. Действует и своя система профессионального роста: каждому госслужащему в рамках определенной должности присваивается чин. Сотрудник, получивший самый высокий чин, включается в кадровый резерв. Каждые три года госслужащие аттестуются на соответствие должностям, за выслугу лет им полагаются надбавки и дополнительные дни отпуска. Свои особенности есть в действии служебных проверок и дисциплинарных взысканий.

Программа "Контур-Персонал Госслужба" настроена на управление всеми этими особенностями кадрового делопроизводства, способна формировать отчетность 1?ГС и 2?ГС в Росстат. Кроме того, каждое госучреждение использует свои печатные формы приказов, уникальные в рамках определенной структуры, и мы успешно выполняем доработки программы в соответствии с заявленными потребностями.

Ред.: Анастасия, у вас есть целая линейка пакетных предложений с настройками под нужды предприятий из конкретных отраслей. Например, "Контур-Персонал Медицина". Какая специфика медучреждений в нем учтена?

Анастасия Ложникова: Медицинские учреждения ежегодно формируют бюджет на следующий год. Одна из самых больших статей бюджета - фонд оплаты труда. И хотя бюджетом занимается планово-экономический отдел, отдел кадров тоже принимает большое участие, поскольку зарплата бюджетников включает целый ряд различных надбавок: за стаж, квалификационную категорию, управление подразделением, ученую степень, почетные звания. А с учетом перехода на новую систему оплаты труда по профессионально-квалификационным группам и квалификационным уровням процесс формирования фонда оплаты труда (тарификация) еще более усложнился. Создается очень много тарификационных списков по всем должностям, в которых должны быть учтены все вакансии и сотрудники. Поскольку медицинских кадров не хватает, очень часто один сотрудник работает на двух-трех должностях в разных подразделениях. Система "Контур-Персонал Медицина" позволяет оформить и отслеживать сколько угодно должностей, внутреннее и внешнее совместительство, замещения одного сотрудника другим на период отпуска или болезни.

Особенность медучреждений еще и в том, что в каждом регионе действует своя система тарификации, поэтому, автоматизируя больницу в каком?то новом для нас регионе, мы подстраиваем тарификационные списки под нее. Есть регионы, например, Свердловская область и Республика Башкортостан, в которых тарификация схожа с тарификацией федеральных учреждений. Здесь мы ограничиваемся только настройками системы, без серьезных изменений. А, например, для медучреждений Московской области систему тарификации пришлось разрабатывать с нуля.

Плюс ко всему, специфика больниц - в наличии нормативного штатного расписания, которое часто не совпадает с фактическим штатным расписанием. Например, в новогодние праздники в больнице должно быть больше врачей-травматологов, а поскольку медучреждения жестко завязаны на бюджет, они вынуждены на это время снимать часть ставок и перекидывать их на врачей травматологов. Этот процесс называется ведомостью замены. В программе "Контур-Персонал Медицина" есть возможность вести нормативное и сметное штатное расписание.

К тому же у медиков своя система профессионального роста и обучения и жесткая связь между специализацией и должностью. В пакетном предложении "Контур-Персонал Медицина" есть возможность отслеживать сроки прохождения очередной аттестации и планового обучения по каждому сотруднику. И, наконец, медучреждения обязаны подавать отчетность в Росстат и Минздрав. Для сбора статистики действует много программ, одна из них - Федеральный регистр медицинских работников. Каждый месяц из регистра выгружаются данные по сотрудникам и передаются в Минздрав. "Контур-Персонал Медицина" позволяет выгружать абсолютно идентичный файл, что избавляет

кадровиков от двойной работы.

Ред.: Есть компании, которые, как принято считать, традиционно больше доверяют западному кадровому ПО. Например, российские представительства зарубежных компаний или крупные банки. Российские АСУП тут не конкуренты?

Анастасия Ложникова: Необязательно. У нас есть клиент "КСА Дойтаг Раша", для которого мы настроили в нашей системе разграничение сотрудников на "местных" и "экспатов", создали возможность для формирования отчета Headcount по численности и движению персонала.

Специфика "КСА Дойтаг Раша" в четко отлаженной и развитой системе работы отдела обучения сотрудников. Офисные работники, например, должны пройти порядка 10?15 инструктажей, а вахтовики еще и ряд обязательных обучающих мероприятий. В составе отдела кадров есть отдельный отдел обучения, который контролирует этот процесс. Естественно, все это было учтено при доработке системы при внедрении. Кроме того, по заказу клиента заголовки некоторых отчетов и названия должностей были выполнены на английском языке.

С банками мы тоже работаем. Специфика крупных банков в том, что они особое внимание уделяют настройке табельного учета, поэтому мы подключаем каждое подразделение, в котором есть табельщик. Также банки отличает специфическая внутренняя отчетность, которая идет в отдел кадров из разных подразделений. В "Контур-Персонале" есть стандартный функционал, который позволяет выгружать табель в Excel для передачи в подразделение, редактировать его и закачивать обратно. Это существенно упрощает работу отдела кадров финансовых учреждений.

Сергей Никитин: Я бы не делал столь однозначных выводов. Западные менеджеры - прагматичные люди и делают выбор, исходя из ситуации, оценивая затраты на инвестиции и возврат от них. Довольно часто мы видим, что на первых этапах развития бизнеса западные компании используют ПО российских разработчиков, по мере своего роста они переходят на западное. Но связано это не столько с тем, что это именно западное ПО, а с тем, что оно удовлетворяет требованиям другого, более высокого уровня. Конечно же, в пользу западного ПО, кроме всего прочего, говорит и его популярность в мире, и оценка надежности, и использование его материнскими компаниями и т.д.

Хотелось бы коснуться еще двух важных вопросов для многонациональных компаний - многоязычие и универсальность, типизация решения. Наши решения поддерживают многоязычие, и это большой плюс. При правильном введении данных HR-директор, HR-менеджер или генеральный директор имеют доступ ко всей информации на любом иностранном языке. Это немаловажно с точки зрения адаптации. С помощью системы на разных языках можно сформировать необходимые документы: справки или расчетные листы.

Решения MOLGA Consulting на базе SAP ERP HCM - это решения мирового уровня. Любой профессионал, работающий с SAP в какой-либо точке мира, с относительной легкостью сможет воспользоваться возможностями этой системы. Принципы ее работы будут одинаково понятны специалисту любого уровня.

Еще одно значительное преимущество - полное соответствие системы законодательству РФ, в том числе с точки зрения управления трудовыми отношениями с иностранцами. 

В процессе привлечения и подбора зарубежных специалистов SAP ERP HCM также может оказать неоценимую помощь. В частности, с системой возможна интеграция не только российских порталов, но и их зарубежных аналогов.

Формирование заявок на персонал, размещение объявлений о вакансиях, подбор резюме - все эти процессы можно не только настроить, но и корректировать с помощью системы.

Ред.: Посмотрим на такой общеупотребимый базовый кадровый инструмент, как профиль должности. Как можно настроить под потребности предприятия ведение профилей должностей в вашей системе?

Сергей Никитин: Есть типовой профиль должности, включающий описание функциональных квалификационных требований к сотруднику. Проще говоря, это перечень того, какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы эффективно работать в должности. Если у нас в системе содержится подобная информация, а также известен уровень владения компетенциями конкретного специалиста, то на основе простого сравнительного анализа HR-менеджер без труда может определить зоны обучения и развития сотрудника с учетом общих перспектив развития и целей компании.

Более того, уже в процессе подбора мы можем оценивать кандидата на соответствие этим компетенциям с помощью ассессмент-центров или тестов и таким образом повысить эффективность подбора.

С точки зрения планирования карьеры и преемственности в компании профиль должности обеспечивает для сотрудника прозрачность требований и критериев, на основе которых планируются, к примеру, назначение в кадровый резерв и карьерные перемещения.

Существует также профиль должности, содержащий подробные описания всех ее атрибутов и характеристик: далее. Компания MOLGA Consulting успешно реализует в рамках АСУП свои наработки в этой области.

Максим Уваров: Параметры профиля должности в системе определяются расположением должности в организационной, функциональной и других структурах, требованиями к компетенциям, уровню их развитости у сотрудника, характером выполняемой работы и другим. Причем набор параметров для формирования профиля должности неограничен и может быть дополнен с учетом потребностей HR-специалистов предприятия.

Отражение этих и других данных о должности позволяет существенно облегчить труд HR-специалиста при поиске наиболее подходящего кандидата, в первую очередь среди сотрудников организации. Система по формальным критериям самостоятельно сможет отсеять кандидатов, не обладающих необходимыми компетенциями, либо указать потенциальных кандидатов, которых можно немного "подтянуть". В нашем решении профиль должности - основа и для других процессов управления персоналом, таких как обучение, оценка, ведение кадрового резерва и мотивация.

Стоит отметить и еще один немаловажный аспект: учет требований в профиле должности в части разрешений Ростехнадзора позволяет на уровне решения предотвратить даже возможность перевода на должность работника без соответствующего действующего допуска, если такой допуск / разрешение положено иметь для работы по данной должности. Система может быть настроена так, что она просто не позволит оформить проект приказа на прием / перевод работника, не удовлетворяющего обязательным требованиям. Нефтяники, химики, да и представители других опасных производств ценят такие возможности нашего решения.

Ред.: Представляется, что все имеющиеся сегодня на рынке ПО для автоматизации кадровых процессов можно поделить на нишевый специализированный софт для автоматизации конкретного бизнес-процесса (например, подбора или оценки персонала), "самостоятельные" АСУП, являющиеся отдельным продуктом, и софт в составе комплекса приложений ERP. Как сделать выбор во всем этом многообразии?

Максим Уваров: Все зависит лишь от глубины охвата и от того, где компания планирует остановиться в автоматизации бизнес-процессов. 

Теоретические достоинства нишевого специализированного софта как раз в том, что он включает в себя все, что нужно для решения конкретной задачи, и из-за узости предметной области достаточно быстро выходит в режим "начали что-то делать в программе". Как следствие, небольшие стартовые затраты. На этом, по большому счету, плюсы и заканчиваются. По мере использования выясняется, что в программе чего-то все-таки не хватает или сделано не так, как нужно предприятию. То есть требуется систему донастраивать или даже готовить техзадание на изменение ПО. 

Из специализации ПО зачастую вытекают и его минусы. Например, актуальный список "Ф. И. О. работников", скорее всего, потребуется как для системы документооборота, так и для системы оценки и адаптации персонала, кадрового учета, расчета заработной платы и всех прочих. Если все эти процессы обслуживают разные специализированные решения, пусть и наиболее оптимальные, в целом получается достаточно страшный "зверь", способный организовать порядочный хаос уже на предприятии численностью от ста человек. Поток встречных изменений и взаимосвязей между программами будет существенным, его объем будет постоянно нарастать по мере расширения охвата автоматизации. Не говоря уже о сложностях с организацией поддержки всех этих программ в работоспособном виде (разные интерфейсы, платформы, принципы хранения данных и прочее).

Есть и самостоятельные АСУП, к которым относится и наш продукт - система управления персоналом Alfa-HRMS. При внедрении таких решений нет проблем взаимодействия разных функциональных блоков, характерных для специализированных решений, а функциональность нишевых модулей зачастую ничуть им не уступает. Поскольку это решение комплексное, то и объем трудозатрат, и стоимость его внедрения уже другие. Это могут позволить себе в основном средние и крупные предприятия. 

Комплексные ERP-системы включают в себя все плюсы самостоятельных АСУП уже на уровне взаимодействия смежных задач автоматизации, например, MES - и расчет нарядов для выдачи заработной платы, формирование ведомостей на выплату отпускных в зарплатном модуле - с автоматическим формированием платежных ведомостей в финансовом блоке. К комплексным ERP-системам относится, например, наша Система Alfa.

Если резюмировать, то с учетом своих потребностей и ресурсов предприятия должны сделать выбор между затратами на запуск разных решений и постоянными расходами на их интеграцию друг с другом и единовременным серьезным вложением в комплексную установку уже интегрированных между собой решений. 

Синергия от использования единого информационного пространства со временем только нарастает, так же как и затраты на сопровождение и поддержание взаимосвязей разрозненного специализированного ПО (если, конечно, в таком ПО нет встроенных средств прозрачной интеграции).

Сергей Никитин: Решения ERP-класса подходят для крупных компаний со сложной структурой, выдвигающих серьезные требования по интеграции процессов и данных, что справедливо. Для средних компаний, возможно, подойдут и нишевые продукты, но и в этом случае, перед тем как сделать свой выбор, не следует забывать о стоимости интеграции. Для небольших компаний, возможно, подойдет даже Excel. Такие "облачные" решения, как, например, ERP, из-за удобства использования и значительной экономии средств имеют все шансы завоевать популярность и занять свою долю рынка.В последнее время крупнейшие игроки представили свои "облачные" нишевые решения (такие как SuccessFactors), которые при всей привлекательности нишевых продуктов еще и интегрируемы с классическими ERP-системами мирового уровня.

Минусы нишевых решений по сравнению с ERP - отсутствие интегрированности, масштабируемости. При правильном подходе решения ERP, в свою очередь, надежны и безопасны. И это вполне объяснимо, так как именно они на сегодняшний день воплощают в себе лучшие мировые наработки. При этом использование вместе с ERP-системой лучших в своем классе (best in class) нишевых решений иногда является вполне оправданным.

Анастасия Ложникова: ERP - это, прежде всего, система управления производством. Ее основная задача заключается в планировании и отслеживании планов производства. В систему входят склад и логистика, а бухгалтерия и отдел кадров - это лишь небольшие привязки. Кроме того, у ERP нет качественных российских аналогов. Как правило, все ERP - это зарубежные системы, а поэтому кадровый учет у них реализован не так, как хотелось бы.

Кадровое решение в рамках ERP приходится дорабатывать. А в целом, внедрение ERP - это очень долгий и дорогой процесс, который далеко не все компании могут себе позволить. Кроме того, в России не так много хороших специалистов, которые бы знали зарубежные ERP и умели их настраивать. Поэтому даже в тех компаниях, которые позволили себе ERP, система не до конца автоматизирована: какие-то подразделения с ней взаимодействуют, какие-то - нет.

Ред.: Можно ли настроить в вашей АСУП уведомление заинтересованных лиц о каких?либо действиях в рамках бизнес-процессов?

Анастасия Ложникова: В "Контур-Персонале" нет уведомлений, которые бы уходили за пределы отдела кадров. В системе есть уведомления, которые позволяют кадровым службам периодически отслеживать и формировать списки сотрудников, которых необходимо отправить на аттестацию или обучение.

В одной из организаций, где мы интегрировали между собой кадровое и зарплатное решения, мы выполнили следующую доработку: при утверждении табеля в отделе кадров сотруднику отправляется письмо с сообщением об этом. Мы имеем возможность доработать связь программы с электронной почтой, но по факту таких требований у наших клиентов нет.

Сергей Никитин: Безусловно, наша система позволяет реализовать разные типы взаимодействия, например, настроить рассылку различных писем и уведомлений. Интересна и реализованная в системе организация управления бизнес-процессами, создание потока операций work flow. Взять, к примеру, рабочие поездки сотрудников. Система позволяет выстроить логическую цепочку от формирования заявки до покупки билетов и оформления командировки. То есть, например, с помощью портальных решений мы осуществляем полноценное электронное взаимодействие сотрудников и служб. Одни создают заявки, другие их согласовывают, третьи на основании этого выполняют операции и т. д.

Все это применимо и к такому распространенному процессу, как учет рабочего времени. В системе можно реализовать оба подхода к учету рабочего времени, которые используются сегодня в компаниях: негативный (подразумевается фактически отработанное сотрудником количество часов) и позитивный (учитываются фактически выполненные сотрудником полезные операции).

В случае если мы рассматриваем позитивный подход и перед нами стоит задача собрать в систему данные о рабочем времени сотрудника из разных источников, мы можем осуществить ее интеграцию с различными системами учета доступа, а также с MS Office. Так, например, отметив отпуск в календаре, мы можем инициировать процесс подачи заявления на него уже в системе.

Кроме простых ситуаций с учетом данных, решения MOLGA Consulting позволяют реализовать и более сложные процессы, так называемые потоки операций, когда в ответ на запрос сотрудника (в системе) руководитель может так же в системе отклонять, принимать, утверждать или комментировать данные о рабочем времени конкретного специалиста.

С помощью решений на базе SAP ERP HCM можно организовать любой бизнес-процесс, при этом будет обеспечено последовательное движение информации через терминалы. В случае необходимости этот поток всегда можно скорректировать.

Максим Уваров: Уже в базовом варианте нашего решения поставляется некоторый набор оповещений о приближающихся юбилеях работников, плановых отпусках, больничных, скором завершении срочных трудовых договоров (для принятия решения об их продлении или закрытии) и многом другом. Могут быть настроены дополнительные оповещения с учетом реальных потребностей каждой конкретной службы, работника. Более того, все оповещения могут быть сгруппированы по функциональным направлениям, а их результат может показываться только в соответствии с заданным разграничением доступа. О том, что начальник отдела не отчитался по авансу на командировку, завершенную более двух недель назад, никто, кроме ведущего его бухгалтера по расчету зарплаты, не узнает.

Как мне кажется, заданный вопрос дает повод еще раз подчеркнуть отличия специализированного софта от комплексного: только в комплексном ПО, начиная с уровня решений по бизнес-направлению и выше, предприятие сможет получать синергию от работы всех служб в едином информационном пространстве. Чем более однородным будет это пространство (СУБД, платформы), тем больший эффект в долгосрочной перспективе будет получен. А там уйдет и противоречивость данных, снизится количество ошибок за счет перекрестного контроля и работы с одними и теми же данными всех служб, появятся новые возможности для анализа и управления ситуацией на уровне смежных задач. Тогда все возможности настройки оповещений и автоматизированных процедур логического контроля будут доступны предприятию в полном объеме.

Итак, подводя итог нашему разговору о кастомизированном кадровом ПО и подборе оптимального решения для автоматизации кадровых процессов, можно посоветовать компаниям обращать внимание на полнофункциональные гибкие кадровые системы или кадровые модули ERP-систем. Самостоятельные АСУП могут иметь как уже готовые "пакетные" отраслевые решения, так и подразумевать широкие возможности настройки под ваши нужды в рамках проекта по внедрению. Что касается кадровых модулей ERP-систем, их безусловный плюс - в возможности легкой интеграции с любыми другими уже внедренными модулями системы. Это позволяет не только повышать производительность труда службы кадров, но и получать эффект от автоматизации в плоскости взаимодействия между подразделениями и кадрового сопровождения любого бизнес-процесса.

Наверх

Минтруд предлагает в 2 раза увеличить предельную базу по взносам

Предлагаем Вашему вниманию ссылку на интервью министра труда и социальной защиты РФ Максима Топилина, в котором он сообщил журналистам, что подготовлен законопроект, который продлевает право выбора процента в накопительную или солидарную составляющую страховых взносов в Пенсионный Фонд до 2015 года. 
Кроме того, ведомство планирует несколько поднять порог сбора пенсионных взносов, который сейчас составляет 568 тысяч, до миллиона рублей в год. Это, конечно, увеличит нагрузку на работодателей.

Наверх

Новой форме 4 ФСС дали зеленый свет

Минюст России на днях зарегистрировал приказ Минтруда с новой формой 4 ФСС. 
Самое заметное новшество - таблица 10, в которую надо заносить сведения об аттестации рабочих мест и медосмотрах для установления скидок и надбавок по страховым взносам на травматизм. 
Отчетность на новом бланке нужно будет представлять, начиная с I полугодия 2013 года. 

Наверх

Жажда перемен

Жители Петербурга все меньше хотят полностью концентрироваться на карьере. Теперь в цене баланс трудовой деятельности и личной жизни. Чаще всего увольняться в Петербурге заставляет жажда перемен. При этом работу ищут по уровню зарплаты.

Каждый третий уволившийся в Петербурге решил покинуть работу из-за скучных задач. Кстати, в Москве это причина номер один. Также петербуржцы не готовы мириться с отсутствием повышения зарплаты, большой загрузкой и ненормированным рабочим днем. В 13% случаев причиной увольнения становились нарушения Трудового кодекса. 

Рекрутеры hh.ru считают, что снижение порога принятия решения об увольнении - одна из новых тенденций петербургского рынка труда. Почти половина готова сменить работу, даже если в целом все устраивает. Теперь не пугает кризис и не возникает страх надолго остаться без работы. В большей степени это относится к менеджерам среднего звена и линейным специалистам. Топ-менеджеры обдумывают смену работы более обстоятельно. 

При этом при поиске работы, по данным исследования тех же рекрутеров, компанию жители Петербурга выбирают по уровню заработной платы. На втором месте в перечне приоритетов - расположение офиса. Затем соискатели смотрят на бренд и корпоративную культуру. Более 40% на собеседовании стараются оценить коллектив. Почти для трети важен дизайн офиса. 

Выходит, что в Петербурге работу встречают по одежке, а провожают по уму. По статистике особенно остро дисбаланс в личной и рабочей жизни ощущают представители сферы добычи сырья. Фактически каждый второй работник этой отрасли сталкивается с подобными проблемами. При этом зарплата сильно варьируется от вакансии. Уровень вознаграждения может превышать 300 тыс. рублей, но в среднем речь идет о 60 тыс. рублей. При этом средняя предлагаемая заработная плата в Санкт-Петербурге по итогам первого квартала 2013 года составила 34,5 тыс. рублей. Максимальные цифры достигали 700 тыс. рублей в вакансиях для топ-менеджмента. 

Самая гармоничная профессиональная область - спорт и фитнес. Работодатели этой сферы редко готовы предложить больше 50 тыс. рублей, как правило, соискатели могут рассчитывать на 25 тыс. рублей. Зато в преддверии летнего сезона нет дефицита вакансий этой сферы. По данным исследовательского центра портала Superjob.ru, в мае число таких предложений выросло более чем на 11%. 

Топы потянулись в Санкт-Петербург

Рынок труда Петербурга сильно "встряхнул" переезд из Москвы центрального офиса компании "Газпром нефть". Это, по мнению рекрутеров, стало самым заметным событием на рынке труда Северо-Западного региона за последнее время. "Газпром нефть" релоцировала из Москвы довольно много ключевых сотрудников, но, естественно, далеко не всех. "В результате для жителей Петербурга открылось много вакансий, и в целом компания стала пристальнее присматриваться к рынку труда в Северной столице. С другой стороны, часть москвичей, переехавших вслед за компанией в Петербург, после ухода из нее остаются тут жить и вливаются в местный рынок труда. Все это заметно оживило кадровую ситуацию в регионе", - поясняет старший партнер Formatta Роман Иванов. 

По его словам , еще не так давно люди из регионов России ехали за работой только в Москву. В результате в столице оседали лучшие кадры со всей страны. Сейчас в эту гонку включился Петербург, и в некоторых случаях успешно ее выигрывает, так как жизнь в городе остается дешевле московской - при сопоставимых доходах. 

"Москва стала настолько большой, что отпугивает многих специалистов из регионов. Столичная суета, пробки, дороговизна - все это заставляет людей отдавать предпочтение Петербургу, несмотря на более низкие зарплаты", - делится наблюдениями руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting Иван Канардов. По его словам, топы едут в Петербург, а средний менеджмент в Москву. Бизнес в Северной столице развивается очень активно. Уже несколько лет ощущается сильный дефицит высокопрофессиональных управленцев. "Естественно, их переманивают из столицы. А вот руководители среднего звена, которые не находят возможности для реализации в Петербурге и которым хочется больше денег, ищут счастья в московских компаниях", - говорит Иван Канардов. Увеличивающийся поток сотрудников из Москвы повышает аппетиты соискателей-петербуржцев. В столице уровень зарплат традиционно выше на 20-50%. 

По словам Ивана Канардова, если петербуржцы больше пытали счастья в столице, то сейчас многие москвичи рассматривают Петербург как привлекательный город с меньшим количеством пробок, возможностью дешевле купить жилье. Многие готовы закрыть глаза на климат и другие особенности города. Поток людей в Северную столицу стал достаточно ощутимым по сравнению с тем, что было несколько лет назад. Этому способствует и активное развитие бизнеса в городе. 

Работы все больше

Результаты исследования рекрутеров свидетельствуют, что с 2013 года в Санкт-Петербурге спрос на персонал рос во всех отраслях. В hh.ru отметили увеличение объема заявок на поиск работников в 20% в годовом выражении к первому кварталу 2012 года. К декабрю 2012 года рост и вовсе составил 87%. По словам руководителя отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru Валерии Чернецовой, в мае общее число вакансий не изменилось, однако более востребованными накануне летнего сезона стали работники индустрии красоты, туристического и гостинично-ресторанного бизнеса. "Также заметно повысился спрос на рабочих. Кроме того, увеличилось число открытых вакансий для специалистов сферы маркетинга, рекламы и PR", - отмечает рекрутер. 

По некоторым областям выбора у работодателя практически нет. К примеру, в сфере информационных технологий, производстве, фармацевтике и продажах. В этих сферах, по данным hh.ru, количество вакансий сопоставимо с количеством резюме. Это заставляет компании все больше внимания уделять молодым специалистам и студентам. Аналитики исследовательского центра портала Superjob.ru утверждают, что 66% российских компаний принимают на работу молодых специалистов без опыта, если они демонстрируют потенциал, искреннее желание работать и адекватные зарплатные ожидания.

Наверх

Есть ли жизнь после госслужбы

Бывшим чиновникам сложно найти себя в коммерческом секторе. Они знают, как открывать двери кабинетов, но с трудом встраиваются в бизнес, отмечают рекрутеры.

После смены администрации в Петербурге и Ленобласти за два последних года на рынок труда вышло много чиновников высшего и среднего уровня. Сменились все вице-губернаторы и председатели большинства комитетов. Многие из бывших чиновников нашли себе место в бизнесе, но большинство продолжило карьеру на госслужбе (см. врез). О какой-то успешной карьере бывшего чиновника обычно можно говорить тогда, когда он до работы в госструктурах имел опыт в бизнесе, говорит Екатерина Ильина, партнер Boyden Russia.

Без опыта в бизнесе
"Не скажу, что кто-то из коллег перешел на топовую должность в коммерческую фирму, - строчка "Смольный" в резюме не дает преимуществ при трудоустройстве", - сокрушается бывший заместитель председателя одного из комитетов администрации. А лет десять назад бывшие чиновники устраивались на топовые должности, вспоминает он. Раньше от них ждали решения вопросов, а теперь, видимо, нет, рассуждает он.

"Работодателей настораживает запись в трудовой книжке у человека, который 10-15 лет проработал в госструктурах или вообще никогда не работал в бизнес-структурах, - добавляет бывший сотрудник другого комитета. - Действует сложившийся стереотип, что все чиновники - неповоротливые клерки. Если у человека до госслужбы был коммерческий опыт и стаж госслужбы небольшой, то ему устроиться проще".

Заместителю председателя комитета проще устроиться в бизнес, чем высшему чиновнику, рассуждает собеседник "Ведомостей". Высший чиновник администрации может уйти только на руководящую федеральную должность, быть клерком, пусть даже в министерстве, для него уже нестатусно. У крупных чиновников разрыв между уходом с места и трудоустройством выше, чем у обычных чиновников, - они могут не всплывать больше года в ожидании подходящего портфеля. В бизнесе им проще работать в госкомпаниях, добавляет он.

Случаи перехода чиновников на высшие позиции в руководстве коммерческих компаний очень редки и чаще всего они не становятся удачными, говорит Екатерина Ильина. По ее словам, в первые несколько лет чиновники проходят тяжелый период адаптации, они привыкли к большому аппарату и к власти. В основном чиновники занимают позиции с каким-то конкретным функционалом или возглавляют департаменты, где востребована их компетенция как бывших чиновников, отмечает она.

Люди с опытом работы на госслужбе мало востребованы со стороны бизнеса, исключением являются позиции в сфере GR, говорит Александр Егоров, директор дивизиона "Северо-Запад" кадрового холдинга "Анкор". В этом случае опыт работы чиновником будет большим преимуществом: такой человек лучше понимает систему взаимоотношений между разными государственными подразделениями, владеет информацией о системе принятия решений, специфике документооборота и сможет преодолеть препятствия на коммуникативном уровне, которые зачастую возникают между бизнесом и госструктурами, считает Егоров. В ряде случаев даже наоборот: если специалист имеет долгий опыт в госструктурах на средних позициях, то в коммерческих организациях он может столкнуться с предубеждением, справится ли он со спецификой и динамикой реального бизнеса, отмечает Юлия Сахарова, директор представительства HeadHunter по СЗФО. Бывшие чиновники, как правило, находят работу в больших компаниях, а не в среднем или малом бизнесе: ведь чем меньше компания, тем виднее достижения и вклад каждого сотрудника, считает гендиректор кадрового агентства "1000 кадров" Мария Маргулис.

Чиновники часто работают в сфере GR, особенно в сферах, доходность которых зависит от активности их лоббизма, - в строительстве, в госзакупках. В классическом бизнесе, который не так связан с властными структурами, потребность в бывших чиновниках невелика, отмечает эксперт по GR Антон Рассадин. При смене администрации такой бывший чиновник часто уходит с должности, так как его основной компетенцией было именно наличие связей с существующей администрацией, рассуждает он. Более типичная ситуация - уход специалиста из бизнеса в чиновники с последующим возвращением в бизнес. Бывшие чиновники чаще уходят в госкомпании, в иностранных компаниях и в частном бизнесе практически невозможно найти выходцев из госструктур на значимых должностях, говорит Рассадин.

Орда подчиненных
Плюс бывшего чиновника - способность видеть связку бизнеса компании с государством, рассказывает один из участников опроса, который Boyden Russia провела для "Ведомостей". Компания в мае опросила топ-менеджеров шести компаний (крупный российский банк, две крупные девелоперские структуры, международный энергетический игрок, крупный многопрофильный российский холдинг, городской инфраструктурный проект), у которых был опыт найма чиновников. Чиновник отлично знает процесс движения документов и их оформления, правильную трактовку документов, получаемых из госорганов, говорит представитель другой компании. К плюсам кандидатов, имеющих опыт работы в госструктурах, относится также знание последовательности согласования этапов проектов, экспертиза в тех областях, в которых они были заняты на службе (финансы, юридические вопросы, таможня), рассуждает один из респондентов. В целом опыт сотрудничества можно назвать положительным, так как люди приглашались на решение конкретных задач, говорят участники опроса.

Но у таких специалистов есть не только плюсы. Среди минусов бывших чиновников опрошенные называют косность мышления, неспособность делать работу самостоятельно. Бывшим чиновникам для работы нужна орда подчиненных, сетует представитель одной из опрошенных компаний. Профессия, полученная до работы чиновником, полностью обесценивается за время его работы на госслужбе, квалификация теряется, поэтому основной областью экспертизы становятся только связи и знание о последовательности открывания дверей, рассуждает один из участников опроса.

Чиновники в работе ориентируются на процесс, а не на результат или принимают процесс за результат, сетует топ-менеджер крупной компании. В бизнесе в отличие от государственной службы, как правило, существует жесткая конкуренция, бизнес быстрее изменяется и реагирует на окружающую среду, от сотрудника требуются такие качества, как ориентация на результат, мобильность, обучаемость, умение работать в стрессовом режиме и при высоких нагрузках, отмечает Александр Егоров. Люди, которые работают в госструктурах, больше ориентированы на стабильность, социальную защищенность, соблюдение четких правил и процедур, они менее динамичны, не склонны к риску, менее конкурентны, считает он.

При работе в госорганах за выслугу лет автоматически начисляется надбавка к окладу, вспоминает бывший сотрудник Смольного. Привычка к стабильным условиям, по его словам, приводит к тому, что большинство покинувших городскую администрацию, как правило, остаются работать в госорганах, в том числе на муниципальном уровне.

Изменения в зарплате при переходе в коммерческий сектор зависят от уровня должности, которую человек занимал в госструктуре, говорит Егоров. Молодой специалист с небольшим опытом в госструктуре при переходе в бизнес может даже получить повышение своего дохода. В то время как чиновник с более высокой должности и большим стажем скорее потеряет в заработной плате и льготах, поскольку ему придется начинать карьеру, можно сказать, с самого начала и заново осваивать новую сферу деятельности, получать новые знания, навыки, отмечает он. Фактическая заработная плата бывших чиновников в бизнесе часто снижается, так как кроме основного дохода чиновник имеет большие бонусы, льготы и служебные привилегии, говорит Мария Куприянова, ведущий консультант консалтинговой компании Case. При работе в рыночном секторе большую часть дополнительных расходов сотрудник оплачивает самостоятельно (машина и ее обслуживание, питание и многое другое), тогда как чиновнику достаточно высокого ранга все это оплачивает государство, объясняет она.

Кроме того, в бизнесе чиновник лишается тех возможностей дополнительного, не всегда законного дохода, который он мог иметь на госслужбе, и к этому ему тоже сложно привыкнуть, делится сотрудник одной из компаний. И на новом месте такой сотрудник может использовать привычные схемы с бюджетом компании, рассуждает он.

В коммерческих структурах предлагают зарплату примерно того же уровня, а если выше, то не в разы, а иногда даже ниже, делится бывший сотрудник Смольного. На обычную должность идти неинтересно, сложность еще и в том, что привыкаешь к определенному распорядку и не хочется менять его на другой, но такой же жесткий, добавляет он.

На другую сторону
Бывает, что специально искать работу чиновнику и не нужно: если он ответственный, умеет общаться с людьми и, главное, проявил себя как эксперт, то скорее всего ему с достаточной регулярностью будут поступать предложения о работе, считает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга MOLGA Consulting. Многие не ждут у моря погоды и сами активно намекают на свое желание перейти "на другую сторону". Нередки случаи, когда начальники переходят в реальный сектор экономики и после тянут за собой коллег, говорит он. В основном поиск начинается среди бывших коллег, друзей и родственников, если же не удается найти работу через эти каналы, то бывшие чиновники обращаются напрямую к гендиректорам компаний, в которых им хотелось бы работать, минуя отделы персонала и рекрутинговые агентства, рассказывает Мария Куприянова. По словам Юлии Сахаровой, чиновники также находят работу, лично обращаясь к знакомым топ-менеджерам крупных компаний.

По закону бывший чиновник два года не имеет права занимать должности в компаниях, которые входили в его сферу ответственности, напоминает бывший сотрудник одного из комитетов администрации. Из-за этого у кадровиков возникают опасения, что появятся проблемы с комиссией по урегулированию конфликта интересов и компанию могут оштрафовать, это еще одна причина настороженности по отношению к бывшим чиновникам, считает он. На среднем уровне настороженность при трудоустройстве есть у обеих сторон: в Смольном тоже настороженно относятся к выходцам из коммерческих структур, так как опасаются, что человек на госслужбе будет лоббировать интересы своих бывших работодателей, добавляет собеседник "Ведомостей".

Обычно люди с государственной службы производят впечатление довольно усталых и пассивных. К сожалению, в большом количестве случаев даже яркие профессионалы с активной позицией либо со временем перегорают в закостенелых бюрократических государственных структурах, не в силах бороться с инертным и безынициативным большинством, либо довольно быстро их покидают и находят другие возможности - в реальной экономике, считает Мария Маргулис. Работа в частной компании и в госструктуре - очень разные вещи, признает топ-менеджер, имеющий опыт работы с обеих сторон. Хотя администрация приглашает "свежую кровь" для внедрения новых подходов, решения там принимаются долго и сложно что-то изменить, тогда как в бизнесе внедрить что-то новое можно довольно быстро, говорит он. Бывшие чиновники достаточно легко приживаются в госкомпаниях, рассказывает сотрудник одной из них. Госкомпании - нечто промежуточное между госорганами и бизнесом, поэтому чиновнику не приходится значительно менять свой подход к работе, отмечает он. При определенных проектах и задачах компании и в дальнейшем будут привлекать на работу чиновников либо сажать своих сотрудников в госструктуры, считает Екатерина Ильина из Boyden Russia.

Менеджеры о чиновниках
Плюсы.
понимание бюрократических процессов; знание процесса движения документов и их оформления; экспертиза в определенных сферах связи

Минусы.
косность, бюрократизм; несамостоятельность в решении вопросов; ориентация на процесс, а не на результат; привычка к высокому статусу и привилегиям

Источник: Boyden

Последний призыв
Бывший губернатор Ленобласти Валерий сердюков в декабре 2012 г. был избран членом совета директоров "Газпром нефти". Петербургский вице-губернатор Михаил Осеевский стал заместителем председателя правления ВТб, его коллега Юрий Молчанов работает в том же банке вице-президентом, исполнительным вице-президентом Газпромбанка стал Алексей Чичканов, возглавлявший комитет по инвестициям и стратегическим проектам. Вице-губернатор роман Филимонов и председатель куги Дмитрий Куракин перешли сначала в правительство московской области, а затем - вслед за Сергеем Шойгу - в министерство обороны. На должность начальника управления культуры министерства обороны перешел и бывший председатель комитета по культуре Антон Губанков. Возглавлявшая КГИОП Вера Дементьева в 2011 г. стала директором ГМЗ "Павловск". Чиновники больше ориентируются на процесс, чем на результат, и ценят стабильность

Есть выбор ...
Работа в госструктурах по-прежнему популярна среди соискателей. В кризис, когда происходили массовые сокращения персонала, госслужба для соискателей представлялась неким островом безопасности, поэтому резко возрастало число желающих работать там, напоминает Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала Superjob.ru. По данным на май 2013 г., соотношение предложения и спроса в разделе "государственная служба" составило 14,5 резюме на вакансию, тогда как в среднем по рынку этот показатель - 3,2 резюме на вакансию, рассказывает она.

Наверх

Утверждена новая форма справки о сумме заработной платы

Приказ Минтруда России от 30.04.2013 N 182н "Об утверждении формы и порядка выдачи справки о сумме заработной платы, иных выплат и вознаграждений за два календарных года, предшествующих году прекращения работы (службы, иной деятельности) или году обращения за справкой о сумме заработной платы, иных выплат и вознаграждений, и текущий календарный год, на которую были начислены страховые взносы, и о количестве календарных дней, приходящихся в указанном периоде на периоды временной нетрудоспособности, отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком, период освобождения работника от работы с полным или частичным сохранением заработной платы в соответствии с законодательством Российской Федерации, если на сохраняемую заработную плату за этот период страховые взносы в Фонд социального страхования Российской Федерации не начислялись"
(Зарегистрировано в Минюсте России 05.06.2013 N 28668)

В соответствии с п.3 ч.2 ст. 4.1 Федерального закона от 29.12.2006 N 255-ФЗ "Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством" работодатель обязан при увольнении застрахованного лица либо по его письменному заявлению выдать справку о сумме заработка, на которую были начислены страховые взносы, за два календарных года, предшествующих году прекращения работы или году обращения за справкой, и текущий календарный год. С 30 декабря 2012 г. в указанную норму внесены дополнения (Федеральный закон от 29.12.2012 N 276-ФЗ), согласно которым в данной справке нужно указывать сведения о количестве календарных дней, приходящихся на периоды:
- временной нетрудоспособности;
- отпуска по беременности и родам;
- отпуска по уходу за ребенком;
- освобождения от работы с полным или частичным сохранением заработной платы, если на сохраняемую заработную плату не начислялись страховые взносы в ФСС РФ.

Минтруд России утвердил новую форму справки о сумме заработной платы. Эта форма содержит графы для указания новых сведений, не предусмотренные в ранее действовавшей форме (утв. Приказом Минздравсоцразвития России от 17.01.2011 N 4н), которая утрачивает силу. Напомним, что до момента принятия новой формы ФСС РФ разрешал составлять данную справку в произвольной форме, но с внесением в нее сведений о периодах, исключаемых при исчислении пособий по беременности и родам и по уходу за ребенком (Письмо от 11.01.2013 N 15-03-18/12-169).
Следует отметить, что порядок заполнения и выдачи справки о сумме заработной платы в целом не изменился. В случае прекращения работы она выдается в день увольнения, а по письменному заявлению - не позднее трех рабочих дней со дня получения работодателем заявления. Сведения в справку вносятся на основании данных бухучета и отчетности страхователя от руки (шариковой ручкой с черными или синими чернилами) или с использованием технических средств.

Источник публикации "Российская газета", N 133, 21.06.2013

Примечание к документу
   Вступает в силу по истечении 10 дней после дня официального опубликования. 

Наверх

Опубликованы основные направления налоговой политики России на ближайшие три года

Название документа:
Основные направления налоговой политики РФ на 2014 г. и на плановый период 2015 и 2016 гг.

Комментарий:
Правительство РФ одобрило "Основные направления налоговой политики Российской Федерации на 2014 г. и на плановый период 2015 и 2016 гг." (далее - Основные направления). Данный документ представляет собой базу для подготовки федеральными органами исполнительной власти изменений законодательства о налогах и сборах и внесения их в Правительство РФ.<
Одним из главных нововведений можно назвать налог на недвижимое имущество, который планируется включить в налоговую систему России. Он будет касаться как физических, так и юридических лиц. Объектом налогообложения станут здания, строения, сооружения, жилые и нежилые помещения, объекты незавершенного строительства, земельные участки. Базой будет выступать кадастровая стоимость указанных объектов.
Также обратим внимание на следующие моменты, отраженные в Основных направлениях.

НДФЛ

Ряд изменений коснется налогообложения доходов физлиц, полученных от инвестиционной деятельности и от операций с ценными бумагами. Кроме того, планируется изменить порядок предоставления имущественного вычета по расходам на приобретение жилья.
Также предполагается расширить перечень освобождаемых от налогообложения доходов. В частности, в ст. 217 НК РФ будут включены компенсационные выплаты, связанные с бесплатной выдачей работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, молока и иных продуктов, а также оплата стоимости проезда физлиц, проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, к месту проведения отпуска на территории России и обратно и провоза их багажа.

Другие вопросы

В отношении страховых взносов предполагается продление до 2016 г. применения тарифа, установленного на 2013 г.

Наверх

Почему молодые начальницы предпочитают авторитарный стиль руководства

Молодые московские начальницы предпочитают жесткий авторитарный стиль руководства, показал опрос PricewaterhouseCoopers (PwC). Сами начальницы считают, что этот стиль - спасительная мера как для них самих, так и для бизнеса

Авторитет руководителя особенно важен в ситуациях, когда приходится принимать непопулярные решения, - убеждена 29-летняя Анастасия Ташматова, директор по продажам Limpid Pools (компания занимается строительством бассейнов). - С этого года мы, например, решили сократить сумму выданных клиентам скидок в 2 раза. Продавцы - а их у нас больше 30 человек - восприняли новость с возмущением. "Как же мы будем конкурировать?" - кричали они. Но решение было бесповоротным, и я сразу дала это всем понять. Я объяснила подчиненным, что на самом деле скидки не вызывают большого уважения к компании: лояльность клиентов в этом случае условная и ощутимого эффекта бизнесу не приносит. Прошло два месяца, и люди убедились в этом сами". Ташматова рассказывает, что первое время самостоятельно отрабатывала новое предложение на клиентах, показывая пример остальным. Результат не заставил себя ждать: по ее словам, общий объем денег, сэкономленных за счет данного решения, составил 1,1% от оборота с начала года.

"Другая распространенная ситуация, в которой приходится идти на бескомпромиссные решения, - это когда нужно кого-то уволить, - говорит Ташматова. - Недавно один из руководителей наших филиалов отказался ехать в очень важную командировку. Буквально через несколько часов я сообщила ему, что компании придется с ним расстаться. То же касается людей, которые срывают дедлайны или не выполняют поставленные задачи. Если люди не делают того, от чего зависит успех бизнеса, лучше сразу принять волевое решение".

Авторитетный возраст 
Молодые женщины (до 35 лет) чаще придерживаются авторитарного стиля руководства, а после 35 лет более популярным среди них становится демократичный стиль, отмечается в новом исследовании PwC. В группе старше 45 лет партнерству и демократии во взаимоотношениях с подчиненными предпочтение отдают 69-75%.

"В кризисных ситуациях - как внешних, так и внутренних - без строгого подхода не обойтись, - говорит Мария Котова, партнер, исполнительный директор компании Knight Frank. - В 2008 г., когда нам одним из первых стало понятно, какая ситуация сложится на рынке недвижимости через год, действовать приходилось быстро. Принятие важных решений и распределение задач среди сотрудников происходили в сжатые сроки - никаких мозговых штурмов, длительных переписок по электронной почте. Конечно, были недовольные. В таких случаях я предоставляла сотруднику возможность высказаться, поспорить, но последнее слово оставляла за собой".

Сейчас Котовой 35 лет, она признает, что ее стиль руководства постепенно меняется. "Невозможно все время держать людей в состоянии стресса. Это снижает вовлеченность, люди становятся безответственными и инфантильными, - считает она. - С сотрудниками я теперь работаю так: есть дедлайн - срок сдачи проекта заказчику, и есть редлайн - внутренний крайний срок. В промежутках между ними я не вторгаюсь в работу подчиненных, т. е. предоставляю им полную свободу. Но в обозначенные даты обязательно спрошу с них".

Виновата среда 

"В любом коллективе всегда будут противоречия между трудом и капиталом, - рассуждает о причинах авторитарности Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра "Шаг". - Трудящимся всегда хочется поменьше работать и побольше получать, а владельцу - поменьше платить и получать отдачу по максимуму. Работяг много, а руководитель - один. Тут сложно обойтись совсем без авторитарности". 

"В сделках, стоимость которых исчисляется миллионами долларов, иначе нельзя,- уверена Жанна Томашевская, партнер O2 Consulting (компания оказывает услуги в области сопровождения сделок слияния и поглощения, российского и зарубежного права, налогов и корпоративных финансов). - Простой пример - работа над акционерным соглашением в зависимости от сложности бизнеса и интересов его участников может длиться от одного до нескольких месяцев: юристы и эксперты долго дискутируют. В один момент кто-то должен положить конец дебатам и принять окончательное решение. Как партнер компании, это делаю я. Все документы, даже технические, также проходят через меня. Я не приветствую, когда кто-то из экспертной группы пытается внепланово внести в них изменения. Любые корректировки сначала согласовываются со мной, а потом отправляются клиенту". По мнению Томашевской, волевой в бизнесе женщину делает среда: "Когда тебя окружают одни мужчины, а юриспруденция - больше мужская профессия, чем женская, приходится проявлять характер". 

"Позиция руководителя в большинстве стран ассоциируется с мужчиной и мужскими качествами - напористостью, активностью, ответственностью за принятие решений, - рассуждает Лариса Лутовина, управляющий директор Private Consulting Group. - А теперь представьте молодую женщину, попавшую в этот самый социальный стереотип. Чтобы доказать свое право занимать "мужское" место, она вынуждена демонстрировать чисто мужские качества - авторитарность, жесткость". 

"Чтобы победить в "борьбе" с мужчинами, нужно быть не только экспертом в своей области, но и обладать чертами врага. Поэтому в руководители попадают только те женщины, кто имеет чисто мужской характер, - считает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. - Но мужские черты могут быть как сформированы родителями в детстве, так и специально демонстрироваться, чтобы получить новую должность. Во втором случае это может привести к разного рода психологическим проблемам - когда человек находится в ситуации борьбы, а по натуре не боец". 

Любое решение чревато рисками - разница лишь в масштабе этих рисков, рассказывает Светлана Рожкова, заместитель гендиректора по финансам и экономике компании "Трансстрой". "Комплексные задачи у нас обсуждаются коллегиально, но именно я решаю, каким путем мы пойдем и на какой "минус" решится компания, - отмечает она. - Есть и другие ситуации, в которых нужно настаивать на своем. Это касается, например, финансовых вопросов, решение которых ограничено одним банковским днем". 

По мнению Лутовиной, авторитарность в бизнесе оправданна при антикризисном управлении, реорганизации, слияниях и поглощениях, ликвидации и банкротстве. "Я бы предпочла строгого руководителя везде, где стоит жесткий дедлайн и от результата зависит выживание организации или ее качественный скачок, - говорит она. - Исключение составляют стартапы, где есть команда единомышленников. В этом случае авторитарный стиль может на корню погубить всю затею". 

Игра в демократию 
По большей части женщины-руководители проявляют авторитарность и строгость в случае формального обладания властью, т. е. когда их назначают на какую-либо руководящую должность, считает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра "Шаг". "Но формальный и реальный лидер - два разных человека. Как раз формальному руководителю чаще свойственна авторитарность - по-другому он просто не умеет, - обращает внимание консультант. - Иначе как заставить подчиненных работать? Чтобы исповедовать демократичный стиль управления, нужен настоящий авторитет, т. е. неформальное лидерство". 

Многие опрошенные корреспондентом женщины-руководители отказались от комментариев, сославшись на то, что им свойствен гибкий, либеральный стиль. Как показал опрос PwC, таким назвали свой стиль 44% респондентов, причем в регионах этот показатель превысил 50%. Но эксперты в этом сомневаются, так как полагают, что для партнерской формы руководства необходимы особые условия. "Чтобы в компании процветала демократия, нужны зрелые, способные к сотрудничеству и ответственности личности, - говорит Сметанников. - Ответственность - обратная сторона свободы, и если ее не хватает людям, что типично для многих российских компаний, то игра в демократию - это оплата дорогого, заведомо проигрышного эксперимента за счет владельца". Из своей практики он вспомнил случай, как руководитель отдела обучения одной дистрибуторской компании, исповедовавший демократию, старался не давить на своих тренеров. В итоге в компании много лет обучали сотрудников по устаревшим программам, а на предложение придумать что-нибудь новенькое ведущий тренер отвечал, что для этого ему нужен год. В конце концов его уволили. На это место пришел человек из западной компании, у которого на подготовку новой программы обучения ушло всего две недели.

Наверх

Советы консультанта: Смешанная техника

Иван Канардов
11.07.2013, 122 (3384)

Представьте ситуацию: компания производит бытовые водонагреватели и продает их в своих фирменных магазинах разных регионов. Однажды стратегия меняется - и руководство решает отказаться от фирменных магазинов в пользу розничных. Вам предстоит обучить продавцов новой технике продаж. Все бы ничего, но магазинов, в которых будет работать от двух до шести ваших людей, в стране более 1500. Вместе учиться сотрудники не могут, так как работают в разные смены, поэтому придется обучать их за два раза. Из-за высокой текучести среди продавцов проводить один и тот же тренинг придется минимум два раза в год, при этом у вас ограниченный бюджет и всего четыре тренера. Еще одно важное условие: обучать техникам продаж необходимо не более 16 часов. В магазинах крайне негативно относятся к обучению, которое длится более восьми часов, поскольку не хватает рабочих рук.

Какое же обучение в этом случае наиболее эффективно? Традиционное (очные тренинги) или дистанционное? Практика показывает, что затраты на смешанное обучение, когда применяются лекции, групповая работа, ролевые игры и видео, могут быть ниже, чем при замене обычного обучения на дистанционное.

К сожалению, почти половину бюджета на обучение компании тратят впустую. Проводя для сотрудников традиционные тренинги, компании часто не учитывают, что за один-два дня трудно сформировать тот или иной навык. А когда выбор делают в пользу онлайн-обучения, то не принимают во внимание, что вебинары вообще не формируют навыки, а только дают знания. У дистанционного образования есть еще один минус: большинство онлайн-программ стандартны и часто учат сотрудников тому, что они уже знают.

Под смешанным обучением многие подразумевают сочетание тренинга и вебинара, но это не самое эффективное решение. Правильный подход состоит в смешении 3-5 методик, что позволяет увеличить количество часов обучения, не раздувая бюджет.

В нашей программе мы выстроили последовательность из восьми этапов: подготовка к обучению, теория, демонстрация практики, соединение теории и практики, проверка знаний и навыков, поддержка отдельных учеников, наставничество, обмен идеями и опытом. На каждом этапе используются разные методики: лекции, семинары, вебинары, мобильное обучение, форумы, аудио и видео, мастер-классы, коучинг и т.д.

Вернемся к примеру с продавцами водонагревателей: их обучение можно выстроить так. На первом этапе тренер через конференц-связь рассказывает о программе и методах обучения. Затем (второй этап) читает им теорию, проведя один вебинар. По итогам проводится онлайн-тестирование для оценки знаний. При низких показателях человека просят прослушать курс еще раз. На третьем этапе мы демонстрируем слушателям практику - и делаем это через видеообучение: показываем несколько видеозаписей о той или иной технике продаж. Четвертый этап предполагает соединение теории и практики, для чего можно использовать систему E-learning и предложить участникам поиграть в компьютерную игру, чтобы отработать полученные навыки. Проверять знания на пятом этапе лучше через видеоконференцсвязь: тренер связывается с учащимися и проигрывает с ними несколько кейсов. Если все хорошо, то он переходит сразу к седьмому этапу - наставничеству на рабочем месте. Вот тут уже тренеру и продавцу лучше встретиться лицом к лицу и отшлифовать навык продаж. На самом последнем этапе для продавцов можно создать форум на внутреннем портале, где они смогут обменяться идеями.

Такой подход требует тщательной подготовки, но компания не несет командировочных расходов, которые бы съели половину бюджета. Каждый учащийся проводит за обучением около 28 часов, полноценно осваивая все, что связано с новой техникой продаж. Но главное, за 15-20 дней обучается более 5000 человек.

Наверх

MOLGA Consulting подтвердила соответствие системы менеджмента качества российским и международным стандартам

В июле 2013 компания MOLGA Consulting получила сертификат соответствия системы менеджмента качества общепринятым стандартам - ГОСТ ISO 9001-2011, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007. 

Данный сертификат является официальной добровольной формой подтверждения качества оказываемых компанией услуг и соответствия требованиям действующих стандартов.

Сертификат удостоверяет в том, что система менеджмента качества применительно к экспертизе, проектированию, разработке, внедрению и запуску в промышленную эксплуатацию, обслуживанию  информационных систем и программно-технических комплексов для автоматизации бизнес-процессов, в том числе на базе  продуктов SAP, сопутствующему и проводимому независимо бизнес-консалтингу, в том числе в области управления персоналом, организационного построения и развития, бухгалтерского и налогового учета, систем менеджмента качества, оказания услуг по охране труда, промышленной  безопасности, экологии, соответствует требованиям:

• ГОСТ ISO 9001-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования  
• ГОСТ Р ИСО 14001-2007 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению
• ГОСТ 12.0.230-2007 Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования 

Наличие настоящего сертификата демонстрирует партнерам и клиентам компании ее способность эффективно управлять бизнес-процессами, обеспечивать стабильное качество продукции и услуг, а также согласованное взаимодействие внутренних процессов и функций персонала компании. Сертификат служит весомым аргументом, демонстрирует высокий уровень управления, и означает, что компания двигается вперед, непрерывно повышая эффективность своего бизнеса, и стремится к улучшению своих услуг.

Наверх

MOLGA Consulting примет активное участие в работе группы русскоязычных пользователей SAP ERP HCM

18 июля 2013 года в Москве начала свою работу с проведения форума, посвященного вопросам локализации SAP HCM, Группа русскоязычных пользователей SAP (RSUG). MOLGA Consulting примет активное участие в работе группы пользователей решений в области управления персоналом. 

Группа русскоязычных пользователей SAP была образована весной 2013 года. Целями группы является формирование и развитие взаимовыгодного диалога в вопросах партнерских интересов и сотрудничества между пользователями решений SAP и компанией SAP для расширения и улучшения решений SAP. 
В мире существует более 35 активных, независимых пользовательских групп клиентов, в которые вовлечены тысячи компаний и сотни тысяч индивидуальных участников. Участниками российской группы могут стать как клиенты, так и партнеры SAP, - как показывает мировой опыт, эта пропорция составляет 70 к 30.

Наталия Парменова, исполнительный директор SAP СНГ:  "Появление русскоязычной группы пользователей SAP говорит о зрелости рынка, о сильной экосистеме, в которой взаимодействуют и обмениваются опытом компания SAP, ее клиенты и партнеры. Это важный результат для SAP СНГ".

Форум начался с пленарного заседания, которое открыл Вадим Москаленко, Председатель управляющего совета RSUG, который также руководит портфелем ИТ-проектов РЖД: "Открытое сообщество - это ценный ресурс для генерации новых идей, проведения исследований и оценки лучших практик. Такая работа позволяет бизнесу становиться более сильным и конкурентоспособным"

По словам Александра Стукана, исполнительного директора RSUG, самое ценное, что можно предложить тем, кто только собирается внедрять SAP, - это знание о продуктах компании из первых уст, от тех, кто уже участвовал в проектах и использует эти системы в работе. "Именно такой практический подход востребован пользователями SAP в России и СНГ", - отметил А.Стукан.   

Михаил Панченко, Генеральный директор MOLGA Consulting, Руководитель группы русскоязычных пользователей SAP HCM, также выступил на пленарном заседании с докладом о видах совместной работы и рассказал о плане мероприятий на ближайший год:  "Показательно то, что работа Группы начинается с Группы пользователей решений в области управления персоналом, что подчеркивает важность HR-процессов, а также активность и заинтересованность компаний в развитии решения SAP HCM. Уверен, что регулярные встречи в формате открытого диалога станут хорошей традицией и дадут участникам группы новую возможность для демонстрации своих достижений, обмена лучшим опытом и экспертизой внедрения, а также оказания существенного влияния на стратегию и развитие решения". 

RSUG планирует проводить регулярные (2-3 раза в месяц) мероприятия  с использованием всех возможных форматов и средств коммуникаций (вебинары и семинары, круглые столы, встречи на уровне топ-менеджмента, форумы и др.).

После пленарного заседания участники Форума смогли пообщаться в неформальной обстановке за чашкой кофе и посетить партнерские стенды, после чего продолжили работу на двух параллельных секциях, одна из которых была посвящена актуальным вопросам локализации, другая - лучшим практикам и тенденциям использования и внедрения решений SAP HCM.

Наверх

Посредников оставят без мигрантов

Рынок аутстафинга сокращается вдвое. У строительных компаний, ЖКХ и сферы услуг, которые чаще всего привлекают мигрантов через агентства, будет меньше возможности экономить.

Потребность в иностранных работниках для петербургских компаний, занимающихся наймом и подбором персонала, на 2014 г. сокращена вдвое - с 12 563 до 6592 разрешений на работу, сообщает пресс-служба комитета по труду и занятости со ссылкой на принятое 9 августа решение межведомственной комиссии по вопросам привлечения и использования иностранных работников. Это решение способствует упорядочению рынка труда мигрантов и защите их прав, устраняя лишних посредников между работодателями и иностранными работниками, говорится в сообщении комитета. Было аннулировано 6061 разрешение, так как компании делали заявки на профессии, не соответствующие их сфере деятельности по коду ОКВЭД, рассказывает представитель комитета. Речь идет об аутстафинговых компаниях, которые предоставляют персонал в аренду, объясняет он. Такие компании, по словам чиновника, привлекают больше мигрантов, чем требуется прямым работодателям, а также позволяют прямым работодателям уходить от налогов.

Аутстафинг совершенно легален, мигранты трудоустраиваются в соответствии с законодательством, утверждает менеджер аутстафинговой компании. Сотрудничество с аутстафинговыми компаниями позволяет быстро увеличивать и уменьшать количество персонала, не занимаясь получением разрешений и квот, которые долго и дорого оформлять, рассказывает менеджер сети общепита. Дешевую иностраннную рабочую силу чаще всего привлекают компании, работающие в сфере жилищного строительства и ЖКХ, говорит Сергей Свешков, эксперт по управлению промышленными проектами.

У нас уже и в этом году проблемы с квотами - два месяца назад закончились квоты на грузчиков, подсобных рабочих, дворников, остались в итоге только техники-технологи, директора предприятий и артисты балета, а это не то, что нужно рынку, сетует менеджер одной из компаний по аутстафингу персонала. "В этом году все квоты были исчерпаны 15 июля, из-за этого мы не можем оформить ни одного разрешения на работу ни на маляра, ни на сантехника, хотя спрос на них огромный", - подтверждает сотрудник другой компании. Если квота будет еще уменьшена, то их хватит только до марта, добавляет собеседник "Ведомостей". Есть профессии, на которые квота не требуется, поэтому к концу года каждый третий мигрант в городе может оказаться техником-технологом или инженером по качеству, оформить которых несложно, отмечает он. Граждане России просто не готовы заниматься низкоквалифицированным трудом за 15 000-20 000 руб. в месяц, считает менеджер компании по найму персонала.

В первом полугодии 2013 г., по данным УФМС, оформлено 149 120 разрешений на работу иностранным гражданам, из них 101 963 - гражданам Узбекистана. По данным службы, 47% мигрантов работает в сфере услуг, 15,1% - в строительстве. Квота на привлечение иностранных работников в Петербург сократилась с 166 032 в 2012 г. до 156 742 человек. По данным HeadHunter, мигранты из СНГ работают в 37% петербургских компаний (см. врез). У неквалифицированных мигрантов из СНГ низкая производительность труда, которая не компенсируется относительной дешевизной, считает Свешков. Но уменьшение квот может отразиться и на привлечении высококвалифицированной иностранной рабочей силы, опасается он.

Десять гастарбайтеров будут не намного эффективнее в копании траншеи, чем специализированный экскаватор с квалифицированным оператором, но им не нужна медицинская страховка, они не будут возмущаться 12-часовым рабочим днем, отмечает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга компании Molga Consulting. По его словам, зарплата мигрантов может быть вдвое ниже, чем зарплата российских граждан, на редких специальностях им могут платить столько же, но экономия все равно есть за счет налогов и соцпрограмм.

Наверх

Советы консультанта: Автоматизировать или увольнять

14.08.2013
Михаил Панченко

В начале 90-х гг. я занимался разработкой программного обеспечения и познакомился с руководителем IT-службы одного из самых крупных заводов Твери. Помнится, тогда я предложил ему внедрить у себя на предприятии систему автоматизированного расчета заработной платы. А руководитель ответил: "Перспективы, которые вы описали, прекрасны. Объективно система нам нужна, но, если мы ее используем, придется сокращать персонал, а я не хочу этого делать, потому что люди потом не смогут найти работу по специальности".

В то время так реагировали практически все руководители, для которых сокращение персонала казалось неминуемым следствием модернизации бизнеса. Сейчас, когда сменилось несколько поколений вычислительной техники и информационных технологий, работодатели наконец начали измерять эффективность систем по тому, какую экономию средств они дают. И это правильно. Главное - не думать, что оптимизировать расходы можно только за счет сокращения персонала. В некоторых компаниях, например, если после внедрения системы расчета заработной платы не произошло высвобождения нескольких бухгалтеров, проект может быть признан неудачным, несмотря на решение ряда других задач, таких как повышение качества, унификация бизнес-процессов и т. д.

Очевидно, что информационные системы качественно изменили многие профессии. Возьмем для примера специалиста по управлению персоналом. Еще недавно этих людей называли не иначе как кадровиками. Сегодня вместе с названием изменился и список требований, которые предъявляются к этим специалистам. Участие в решении бизнес-задач компании подняло престиж профессии HR-менеджера, и это стало возможным во многом благодаря информационным технологиям. Они, с одной стороны, позволили избавиться от выполнения рутинных операций - составления расчетов, отчетов, справок и т. д., а с другой - дали инструмент для выполнения новых бизнес-функций - подбора, развития, мотивации, оценки. У HR-менеджеров появилась возможность заниматься более интересными задачами. Как видите, автоматизировав один фронт работ, работодатель открывает другой.

Или вот еще пример. Возьмем банк с большой филиальной сетью, в каждом из фронт-офисов которого есть специалисты по управлению персоналом, бухгалтерия, есть информационные системы, автоматизирующие труд всех этих людей, и IT-специалисты, которые обеспечивают работу систем. Можно себе представить, во что обходятся такому банку ежегодные аудиторские проверки и содержание персонала. Как правило, в таких организациях на одного бухгалтера приходится 300-400 сотрудников, которым он рассчитывает зарплату. Хотя мог бы обслуживать до 1500-2000 человек. Решение такого рода проблемы - в соединении управленческих решений и внедрении информационных систем. Речь идет об общих центрах обслуживания, в результате работы которых происходит централизация и унификация бизнес-функций, значительно повышается качество процессов при одновременном удешевлении стоимости одной транзакции. Действительно, внедрение таких решений ведет к значительному сокращению численности персонала или его перераспределению. И куда девать людей? Отвечу так: сокращать нужно. Но лишь тех, кто не готов учиться и развиваться. Для остальных всегда найдется место в тех же центрах обслуживания. И поверьте, со сменой позиции их производительность только возрастет.

Наверх

Простой метод увеличить ФОТ - просто забудьте о мотивации

Графики опросов сотрудников показывают, что деньги - это не главный мотив.
Что нужно сделать, чтобы воодушевить персонал на работу без лишних затрат?
Поверьте, цифры бывают обманчивы, все далеко не так просто, как кажется.

Скучная у меня жизнь. Я охочусь за курами, а люди охотятся за мною. Все куры одинаковы, и люди все одинаковы. И живется мне скучновато. Но если ты меня приручишь, моя жизнь, словно солнцем озарится. Твои шаги я стану различать среди тысяч других...
Антуан де Сент-Экзюпери "Маленький принц"

Ситуация мотивации персонала во многом похожа на попытки Маленького принца приручить Лиса. Безусловно, деньги, как и куры для Лиса, главный стимул для сотрудников, т.к. являются средством его существования. Но не только ими живет работник. Как же его "приручить"?

Как показывает практика привлечения и удержания персонала, есть ряд причин, по которым финансовое вознаграждение не является ключевым стимулом, дающим какие-либо долгосрочные гарантии. Увеличение заработной платы, премии, бонусы могут повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников на короткий период времени. Затем достаточно быстро дает о себе знать психологический феномен привыкания. Сотрудники начинают принимать уровень заработной платы или бонусы как что-то само собой разумеющееся. Возможность "съесть больше кур" привлекательна лишь короткое время, обычно не более двух-трех месяцев.

Если вы откроете любой учебник по менеджменту, то обязательно найдете в нем список рекомендаций для управления мотивацией персонала, например: формируйте дух команды в своем подразделении, предлагайте подчиненным более содержательную работу. Но, скажите честно, вы верите, что это станет действительно серьезным мотивом для сотрудников с низкой зарплатой? Нет, нет и еще раз нет. В совокупности или в определенных условиях такие фишки еще работают, но в большинстве стандартных случаев они малопригодны. Что же делать? Здесь поможет статистика! Согласно результатам наших исследований удовлетворенности работой в компании, которые подтверждаются и независимыми специалистами, основные факторы, которым следует уделять внимание, - это карьерный рост и развитие, интересная работа и коллектив. Термины в разных исследованиях могут варьироваться, данные явления могут называться немного по-другому, но в целом именно на них сосредоточено внимание. Разберем каждый из факторов внимательно.

ПРИРУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ КАРЬЕРНОГО РОСТА И РАЗВИТИЯ
Почему этот фактор попал на первое место? Потому что это обещание человеку того, что сейчас он зарабатывает мало, но потом сможет значительно увеличить доход. Поэтому если вы хотите обеспечить эффективность такого приручения, нужно действовать сразу в нескольких направлениях и использовать, во-первых, PR, а во-вторых, программы развития карьеры.

1. PR. Обеспечьте постоянные информационные поводы внутри компании, связанные с возможностями развития и построения карьеры. Необходимо подчеркивать, что компания постоянно помогает сотрудникам развиться, и на новом месте человек получит значительное увеличение оклада. Также, нужно рассказывать об историях успеха: "Младший специалист в ходе оценки с помощью ассессмент-центра показал результаты лучшие в своем подразделении и через полгода стал начальником своего руководителя". Нужно не просто один раз "громко пошуметь", в этом случае все останется по-прежнему, необходимо добиться пусть и тихого, но постоянного раздражающего фона. Показывайте людям возможности для их карьеры и развития и через год (не раньше) вы начнете видеть результаты.

2. Программы развития. Такие программы требуют затрат, ведь нематериальная мотивация - это не то, что обходится компании бесплатно, а то, что не выдается деньгами на руки. Компании следует запустить несколько программ: формировать кадровый резерв, проводить ежегодную оценку эффективности, открытые внутренние конкурсы на появляющиеся вакансии.

• Кадровый резерв. Важно не только запустить процедуру выявления перспективных сотрудников, но и совершать кадровые передвижения на основе этой оценки. В противном случае лучше бросьте эту затею, вы только зря потратите деньги.
• Ежегодная оценка эффективности. Это тоже немаловажный процесс, который следует внедрить. Обязательно уделите внимание обучению руководителей, для них следует организовать полноценный тренинг, а не короткий семинар, это окупиться сторицей. Такая оценка может не только мотивировать, но и стать причиной конфликтов в коллективе, если проводить ее спустя рукава.
• Открытые внутренние конкурсы. При открытии любой вакансии обязательно в первую очередь рассматривайте внутренних участников, дайте возможность каждому, подходящему по критериям, подать заявку. Открыто объявляйте о результатах и итогах оценки. Это повысит доверие к процедуре, избавит вас от волны недовольства и шепота за спиной о том, что кто-то получил место за счет родственных или дружеских связей.

Результаты вы увидите года через три, и ваша компания станет совершенно иной. Прежде чем приступать к реализации данных методов, спросите у руководства, готовы ли они к долгосрочным вложениям. Основная причина краха подобных проектов в отсутствии поддержи руководства.
Можно выделить следующие риски при использовании метода карьерного развития.

• Превращение в организацию, которая является поставщиком кадров для других компаний. Вы будете вкладывать много денег в развитие персонала, а ваши конкуренты будут уводить у вас обученных людей. Для борьбы с этим внедряйте программы лояльности.
• Срыв и саботаж со стороны сотрудников. По нашему опыту, люди очень часто не верят в объективность процедур, отказываются в них участвовать, создают общий негативный информационный фон, внушая остальным недоверие и скепсис. Для преодоления этого нужно, чтобы эффективно действовало подразделение HR. Во-первых, важно добиться максимальной прозрачности всех процессов, во-вторых, все очаги сопротивления инновациям активно разбавляете "свежей кровью" из числа резервистов.

Среди возможностей, которые несет данный подход, можно выделить следующие.

• Вы можете значительно сэкономить на фонде оплаты труда, т.к. затраты на обучение и построение карьеры сотрудника внутри компании будут значительно ниже, чем при привлечении кандидата со стороны.
• Вы получите значительную капитализацию компании за счет возрастания компетентности сотрудников и повышения эффективности бизнес-процессов.

ПРИРУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ ИНТЕРЕСНОЙ РАБОТЫ
Сотрудники хотят выполнять новые и интересные задачи. Очень часто в исследованиях этот фактор занимает второе или третье место. Конечно, если вы руководите цехом по закатке майонезных баночек, то дать сотруднику сложную и масштабную задачу затруднительно. Но в большинстве компаний все-таки такая возможность есть и ее следует использовать. Все любят побеждать и не любят проигрывать. Решение новой нестандартной задачи на работе - это победа, источник радости и мотивации. Важно направить энергию в нужное русло. Искусство настоящего руководства проявляется в том, чтобы дать задачу на грани возможностей сотрудника, так чтобы он мог ее решить, но с трудом. К сожалению, многие руководители рассуждают так: сейчас я дам ему сложное задание, пусть решает, если решит - молодец, а не решит - сделаю сам. С таким подходом вы лишь потеряете время и деньги. Сотрудник, может, и справится, но будет демотивирован и затратит на выполнение много времени.

При этом сложные задачи еще надо сочетать с текущей работой. Стандартные должностные обязанности никто не отменял. При правильном сочетании этих двух факторов, руководитель может добиться того, что его подчиненных будет больше волновать процесс решения новой задачи, а не заработная плата. Работа - это своеобразная игра. Вы видели настоящих компьютерных игроманов? Они сутками сидят за компьютером, стреляя, бегая, прыгая и решая различные задачки. И, главное, они сами платят за это деньги!

Конечно, главная роль в этом процессе отводиться руководителям. И главное, чему они должны научиться, - это теории ситуационного лидерства. В 1960-х гг. прошлого века Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) выделили четыре уровня мотивации в зависимости от степени овладения задачей и предложили на каждом этапе использовать свой стиль лидерства. Такой подход обеспечивает эффективное индивидуальное управление сотрудником. На наш взгляд, именно такой подход может помочь руководителю добиться баланса между мотивацией и выполнением задач. Он фактически делает руководителя немного психологом, который опирается на простые и ясные индикаторы.

Как же добиться того, чтобы интерес к решению задач стал частью корпоративной культуры компании? Конечно, многие скажут, что нужно обучить руководителей. Но этого мало. Умение применять теорию ситуативного лидерства и давать сложные задачи нужно внедрять в сознание через развивающую среду. Начинать нужно с первого лица компании, он должен ставить перед своими подчиненными сложные задачи и поощрять их решение. После обучения и адаптации, которая займет некоторое время, нижестоящие руководители примут эту систему.

К сожалению, в большинстве российских компаний редко какой руководитель просто руководит. Ему зачастую вменяется еще много дополнительных обязанностей. Это приводит к тому, что времени на управление почти не остается. Если вы внедряете такую систему, топ-менеджмент должен быть готов к переходу на новый стиль управления: руководитель будет только руководить, поскольку это его основная, если не единственная задача.

Риски: у многих руководителей не получится приспособиться к новой системе, они прекрасно смогут сдать все зачеты и экзамены, но в силу устоявшихся личных установок практическая реализация будет вызывать проблемы. Это похоже на то, как многим руководителям сложно привыкнуть к мысли, что хвалить сотрудника надо за любую правильно выполненную работу, даже если это его стандартная, рутинная обязанность. Для решения этого вопроса придется или нанять для руководителя коуча, специалиста по ситуационному лидерству, или расстаться с ним. Если он будет продолжать действовать по старинке, то в компании возникнут дополнительные риски перекоса управления.
Возможности: раскрытие потенциала рядового персонала зачастую обеспечивает неплохой прирост эффективности во всех бизнес-процессах, в том числе и приносящих прибыль, а разве не ради нее мы создаем компанию? Затраты на обучение окупаются уже через полгода.

ПРИУЧАЕМ С ПОМОЩЬЮ ХОРОШЕЙ АТМОСФЕРЫ В КОМПАНИИ
Третьими по популярности в опросах мотивации сотрудников обычно идут комфортная атмосфера и коллектив. Опять же от исследования к исследованию один или другой фактор превалирует, но обычно показатели схожие. В своей практике мы предпочитаем не разделять атмосферу компании и коллектив. Зачастую только в совокупности они дают необходимый эффект. Как же это может мотивировать? Так, чтобы курицы успешно неслись, помимо корма им нужно обеспечить относительно комфортные условия, например, яиц будет больше, если дно в клетках будет не решетчатым, а сплошным, хоть это и создает сложности для уборки. Также важно наличие петуха, он может вообще лишь сидеть рядом в клетке и никак с несушками не пересекаться, главное, чтобы они его видели.

Так какой же должна быть "клетка" для наших "лис" и что нужно для повышения мотивации? Из числа главных факторов, влияющих на атмосферу в коллективе, можно выделить следующие: рабочее место, возможность сотрудничества, отсутствие людей с ярко выраженными деструктивными чертами личности.

• Рабочее место. Большинство руководителей убеждены, что лучший вариант - это open space (открытое пространство под офис без разделительных стен): все работают, все на виду, затраты на создание рабочей зоны гораздо меньше, чем при формировании отдельных кабинетов. К сожалению, вынуждены разбить их мечты об эффективности. Большинство исследований показывают, что работа в небольших коллективах более эффективна, чем в открытом пространстве. Сотрудникам сложно сосредоточиться, когда на одном конце говорят о проектах, а на другом шумит кофеварка. Эти мимолетные отвлечения приводят к формированию двух общих проблем - потере времени на переключение внимания и нарастанию напряжения и негатива. Даже если в день сотрудник на это потратит лишь три минуты, за год он не будет работать более 12 часов. А теперь умножьте эту цифру на число работающих сотрудников. Постоянный фоновый шум, невозможность уединиться приводят к постоянному росту недовольства и напряжения, что также не способствует формированию у сотрудников необходимой мотивации. Теперь вы понимаете, почему люди с таким интересом рассматривают офисы компании Google, которая предоставляет возможности как для индивидуальной, так и для групповой работы. Такая рабочая обстановка близка к идеальной. Понятно, что нужные для этого доходы получают далеко не все компании, но если есть возможность, используйте старые добрые кабинеты, рассчитанные на пять-десять сотрудников, это будет пусть не главным, но достаточно важным мотивом. Другим немаловажным фактором является непосредственное рабочее место - стол и кресло. Не экономьте, особенно на последнем. Неудобное кресло заставляет сотрудников чаще вставать, приводит к возникновению болезней, следовательно, это источник потери времени и постоянного раздражения со стороны персонала.
• Возможность сотрудничества. Когда говорят о хорошем коллективе, зачастую рисуют следующую картинку: все вместе обедают, общаются, много разговаривают. Однако это не всегда будет соотноситься с эффективностью работы. Коллективное "перемывание косточек" начальству в ходе перекуров не означает, что такой коллектив будет сплоченным и успешным. Скорее, важна эффективная работа команды, когда каждый играет свою роль и в целом эти роли взаимодополняют друг друга и обеспечивают эффект синергии. В процессах формирования коллектива большая роль отводится HR-специалистам, которым необходимо организовать исследования. Мы бы рекомендовали использовать для этих целей методы определения ролей в команде по Мередиту Белбину (Dr. Meredith Belbin), которые быстро дают эффект. Как альтернативу можно применять тест MBTIQ, однако он требует наличия опытного консультанта. После того как роли определены, руководитель каждого подразделения понимает, как можно использовать сотрудников более эффективно. При этом когда человек оказывается на своем месте, его мотивация многократно возрастает.

Последнее, что позволит сделать работу любого коллектива комфортной, - отсутствие людей с деструктивными чертами характера. Всего выделяют десять таких черт:

1. надменность - эгоизм и принижение достижений других, завышение своей оценки;
2. скептицизм и недоверие - подозрительность, постоянная настороженность, поиск виноватых;
3. некоммуникабельность - отчужденность от коллектива, неумение общаться;
4. асоциальность - стремление нарушать границы и правила;
5. перфекционизм - стремление доводить до совершенства, предъявление к себе и окружающим завышенных требований;
6. прокрастинация - постоянное откладывание на потом;
7. заискивание - соглашательство с другими, неумение отстоять свою точку зрения, зависимость от мнения окружающих;
8. опасливость - отсутствие инициативы и активных действий, постоянная перестраховка;
9. эмоциональность - постоянные смены настроения, яркое протекание эмоциональных реакций;
10. демонстративность - желание привлекать к себе внимание. 

В той или иной степени они присущи каждому человеку, но у некоторых они принимают крайние значения. Как ни прискорбно, выявив человека с сильным проявлением одной из черт, лучше расстаться с ним, если он не является редким специалистом. Такие люди являются источником серьезных проблем в коллективе и создают общее ощущение дискомфорта, периодически вызывая конфликты.

Подводя итог обзора факторов, которые способны заставить людей работать не только за деньги, можно сказать следующее: финансовые мотивы могут быть эффективными только на короткое время. В зависимости от потребностей и ценностей конкретного человека, деньги играют в его жизни определенную роль. Так, для одних людей деньги, как они считают, являются силой, которая позволяет им контролировать окружающих, испытывая чувство личного превосходства, другие воспринимают деньги как "витамин счастья", для третьих это универсальный инструмент, позволяющий обеспечивать себя всем тем, что необходимо в современной жизни.
Поэтому если компания хочет добиться эффективности, даже предлагая огромные зарплаты, необходимо тратить средства и время на другие виды мотивации. Самые умные компании могут добиться баланса: не платить слишком много и при этом мотивировать сотрудников, чтобы они работали с полной отдачей.

Наверх

Сеть гипермаркетов «Глобус» управляют затратами на персонал в SAP

Компания "Гиперглобус", международная розничная сеть гипермаркетов, и MOLGA Consulting, одна из ведущих российских консалтинговых компаний в сфере эффективности HR, объявляют о завершении проекта по автоматизации процесса планирования затрат на персонал на базе SAP ERP HCM в российских гипермаркетах сети. 

В системе управления персоналом SAP ERP HCM компания "Гиперглобус" работает давно - развитие нового функционала в системе является одним из стратегических направлений деятельности компании. Также стоит отметить, что продукты SAP AG немецкая сеть гипермаркетов использует на глобальном уровне, а это 67 гипермаркетов в Германии, Чехии и России, а также более 80 строительных гипермаркетов и 11 гипермаркетов электроники.

Ранее процесс планирования затрат на персонал в российском "Глобус" осуществлялся в Excel на основе данных, выгруженных из системы SAP, и сопровождался большим количеством рутинных операций. В ходе такого планирования вероятность ошибки была высока, полученные цифры не всегда были понятными и прозрачными, возникала сложность в консолидации информации и получении отчетности. 

Сергей Никитин, Партнер, Директор по проектам MOLGA Consulting: "Перед нами стояла задача - внедрить планирование затрат на персонал для российских гипермаркетов, учитывая особенности местного законодательства и общие правила глобальной методологии бюджетирования в "Глобус". Нам удалось достичь планируемого результата - в течение 3 месяцев консультанты MOLGA Consulting и сотрудники "Гиперглобус" проделали большой объем работ от концептуального проектирования до опытной эксплуатации. Хочется отметить проектную команду "Гиперглобус", которая проявила себя как профессиональный, заинтересованный в конечном результате партнер, оперативно справляющийся с возникающими методологическими и управленческими задачами".

В ходе проекта были автоматизированы процессы планирования численности, оклада, надбавок, страховых и компенсационных  выплат, премий, будущей перетарификации и других  затрат. Для процесса детального планирования были введены показатели по среднесписочной численности, FTE и реализована возможность регулирования размера статьи затрат через изменение процента отклонения запланированной суммы от фактической. В системе был разработан новый метод сбора данных по вакансиям, который формирует элементы затрат для надбавок за стаж, премий с учетом планируемой даты заполнения вакансии. 

Организационная структура компании и подходы к управлению изменениями в организационном менеджменте были пересмотрены. На сегодняшний день при составлении бюджета данные для планирования расходов  собираются точно на уровне должности с учетом орг. изменений, приемов и переводов. Стало возможным составление нескольких версий бюджета с учетом изменений в штате и заработной плате. 

В основу стоимости  занятой и вакантной должности были заложены разные алгоритмы расчета. Теперь руководители отдела персонала по каждому гипермаркету "Глобус" могут проводить планирование затрат на каждый месяц и с учетом сезонности, создавать различные сценарии и моделировать планы затрат на основе различных прогнозных данных. Планирование происходит как для активного  на момент начала планирования персонала, так и для вакансий и сотрудников, работающих по временному договору. 

Ульянина Надежда, Начальник отдела персонала компании "Гиперглобус": "Внедрение функциональности  SAP ERP HCM по планированию затрат на персонал позволяет нам оптимизировать весь процесс планирования для всех гипермаркетов "Глобус", оценивать всю информацию, касающуюся фактических и плановых выплат на различных уровнях детализации. Сегодня мы имеем надежные и точные планы расходов на следующий финансовый год, расписанные на каждый месяц на уровне каждой должности и МВЗ. За счет создания различных алгоритмов расчета стоимости занятой и вакантной должности нам удалось оптимизировать до 1% свободных средств".

Шелыгин Алексей, к.э.н., руководитель проекта компании "Гиперглобус": "Появление новой функциональности в SAP неизбежно ставит сотрудников компании перед новым вызовом и влечет за собой пересмотр действующих процессов и процедур. В ходе проекта были пересмотрены многие подходы: в администрировании персонала, каталоге видов оплаты и проводках по ним, в организационном менеджменте. Последний был приведен в соответствие реалиям компании, что в дальнейшем позволит реализовывать новые проекты в расширенной функциональности SAP ERP HCM".  

Проект был реализован в 6 российских городах, где расположены гипермаркеты "Глобус": Щелково, Климовск, Владимир, Рязань, Ярославль, Королев. Также в системе предусмотрели бюджетирование расходов на персонал в планируемых к открытию  гипермаркетах. 

Наверх

Факторы управленческой успешности в современных компаниях

Иван Канардов
Наталья Иванченко

Увидев красивую картину, мы говорим о талантливом художнике, услышав замечательную песню - о талантливом музыканте, прочитав хорошее стихотворение - о талантливом поэте, посмотрев отличный спектакль или фильм - о талантливом режиссере, а наблюдая великолепно организованный производственный процесс, отдаем дань таланту менеджера, который смог так решить задачи управления. Но всегда ли достаточно одного таланта, чтобы стать успешным человеком и тем более успешным менеджером?

Добиться успеха - цель многих. Но кто-то действительно ее достигает, а кому-то всегда не хватает либо смелости, либо хватки, либо таланта. Получается, что правы те, кто соглашается с высказыванием, что талантливого человека ждет успех на любом поприще. А как же утверждение, что гениев составляют 99% пота (читай - труда и упорства) и только 1% вдохновения? И что делать тем, кто мечтает не только достичь высоких личных результатов, но и вести за собой других, т.е. быть лидером? 

Любой собственник заинтересован в том, чтобы стоимость его компании росла. На стоимость компании влияет множество нематериальных факторов, в том числе и то, какие люди работают в ней, т.е. человеческий капитал. И, естественно, все хотят видеть в своем штате только талантливых сотрудников. Но и здесь можно говорить о разделении их на талантливых рядовых сотрудников и талантливых руководителей. Ведь если первые просто способны вкладывать силы в развитие компании намного эффективнее других, то вторые вдобавок находят и результативно претворяют в жизнь новые проекты и успешно управляют первыми, обеспечивая высокие коммерческие результаты.

В настоящее время существуют различные подходы к данному вопросу. До сих пор продолжаются споры, когда исследователи пытаются объяснить истоки управленческой успешности. Мы постараемся понять, зависит ли управленческая успешность от таланта или от каких-либо других факторов. В статье мы подойдем к этой теме с разных сторон и рассмотрим три подхода к пониманию природы талантливого менеджера.

Первый подход предлагает открыть "двери в талантливый менеджмент" с помощью трех ключей - мышления, напористости и обучаемости. Второй подход гласит, что достичь высоких результатов можно через эффективную работу с эмоциями. Согласно третьему подходу, талантливое решение производственных задач строится на титаническом труде. 

Как видим, ресурсы для достижения успеха тот или иной менеджер может черпать из разных источников. Особенно это заметно, когда в компании целая плеяда талантливых управленцев, каждый из которых проходит свой собственный путь в бизнесе, демонстрируя уникальное влияние на развитие компании.

ТРИ ФАКТОРА ПОТЕНЦИАЛА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮТ ТАЛАНТ МЕНЕДЖЕРА

Каждый сотрудник обладает определенным потенциалом эффективности. Именно он позволяет спрогнозировать, насколько успешным человек может быть на той или иной должности, в том числе руководящей. Практика показывает, что главными тремя факторами, которые обычно определяют лидеров, являются скорость мышления, напористость и скорость обучения. С точки зрения позитивной психологии именно эти факторы определяют успешность любого специалиста, в том числе и менеджера.

Скорость мышления
Наш мозг имеет свойство находить самые легкие пути для решения задач, которые требовали бы наименьших затрат времени и энергии. Именно поэтому нам порой бывает так трудно избавиться от старых вредных привычек и привить себе новые и полезные. Ведь мозг уже "на автомате" "использовал протоптанные дорожки" для определенных действий, а мы заставляем его напрягаться и искать новые пути.

Но есть и позитивная сторона такой особенности человеческого мозга. Благодаря автоматическому выполнению многих процессов, повторяющихся изо дня в день, возрастает скорость мышления. Так, талантливый менеджер примет решение в считанные секунды, потому что в его сознании многие процессы приобрели свойства автоматизированных. Они больше не требуют дополнительных усилий и времени, а высвобожденные за счет этого временные ресурсы идут на решение нестандартных задач. В итоге эффективность работы лидера оказывается выше, чем у остальных сотрудников.

Кроме того, у талантливых людей мышление в меньшей степени ограничено стереотипами. Они испытывают потребность иметь дело с неопределенными и неоднозначными явлениями или задачами, стремясь избегать монотонной однообразной деятельности.

Напористость
Каждый человек рождается с целым набором задатков. Теоретически все мы могли бы стать талантливыми певцами, танцорами или художниками, если бы проявили силу воли, целеустремленность, настойчивость и упорство, регулярно занимаясь и трансформируя свои задатки в реальные способности. Ведь именно в процессе развития способностей формируется тот самый талант.

Талантливых людей отличает напористость в приобретении новых знаний, умений и навыков. И талантливыми менеджерами становятся те, кто проявляет достаточно настойчивости и упорства в достижении своих целей, непрерывно совершенствуясь. При этом они мотивируют не сдаваться на пути к цели и других сотрудников.

Современные ученые единодушны в том, что нет людей совсем без таланта. Все мы храним в себе огромное множество в среднем равноценных возможностей в виде задатков. Но превращают их в талант только самые напористые и дисциплинированные.