Tadviser

«Высокий уровень квалификации персонала – основа нашей работы»

«Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») запустила в промышленную эксплуатацию систему управления персоналом на базе SAP ERP HCM. Для чего эта система нужна компании и каковы результаты проекта, в интервью TAdviser рассказала Елена Бабайлова, заместитель начальника Департамента информационных технологий ОАО «ФСК ЕЭС», Руководитель проекта внедрения SAP ERP HCM.

TAdviser: Какие информационные системы использовало Ваше предприятие для управления персоналом до начала проекта по внедрению SAP ERP HCM? Каковы были предпосылки внедрения решения SAP?

Елена Бабайлова: «Федеральная сетевая компания» была образована в результате реформирования в 2002 году ОАО «РАО ЕЭС России» как организация по управлению Единой национальной эклектической сетью (ЕНЭС). Она имеет территориально распределенную структуру филиалов и ДЗО в 73 регионах страны, где трудятся более 25000 работников. Соответственно, компания рассматривала ИТ-продукты для автоматизации процессов управления персоналом с широкими возможностями масштабирования. Решение о развитии корпоративной информационной системы на базе ERP было приято в 2004 году. Первоочередное внедрение HR продуктов было продиктовано планируемым продолжением процесса реформирования компании. Организационные изменения компании с большой численностью работников повлекли бы чрезмерную загрузку HR персонала как в исполнительном аппарате, так и на более чем 100 предприятиях. Операции по расчету ФОТ, документооборот при переводе, расчет лимитов отпусков, выходных пособий и т.д. – без поддержки информационных технологий, настроенных по корпоративным шаблонам, очень трудозатратны при реструктуризации. Еще одна причина внимания к HR-решению в том, что основной показатель, замеряющий эффективность работы компании, – надежность эксплуатации электрических сетей. Поэтому акцент делается подготовку, переподготовку, правильную мотивацию производственного персонала. Высокий уровень квалификации персонала – это надежность эксплуатации ЕНЭС – основной части энергетической системы России.

TAdviser: С чем был связан выбор системы SAP ERP HCM?

Елена Бабайлова: Это выбор топ-менеджмента компании. Что хочется отметить положительного в отношении этого продукта: при тиражировании решений SAP в масштабе крупной территориальной структуры, технологии отрабатывают надежно. Кроме того, у SAP отлажена практика локализации решений для России и развитая сеть партнеров.

TAdviser: Какие задачи ставил менеджмент перед проектом?

Елена Бабайлова: Основные задачи – обеспечить прозрачность и управляемость. Что значит «прозрачность»? Мы должны видеть, что структура предприятий соответствует типовой структуре, которая утверждена на уровне центрального аппарата. Руководители HR блока могут анализировать структуру формирования фонда оплаты труда (ФОТ), отслеживать как региональное управление перераспределяет ФОТ между предприятиями, провести анализ соответствия оплаты труда, по отдельным категориями работников по утвержденной для предприятий схеме оплаты – речь прежде всего о производственно-промышленном персонале. Важно контролировать исполнение директив, которые спускаются филиалам «сверху». Допустим, принимается решение по оптимизации численности. Важно отследить в разрезе предприятий, кто из сотрудников планируется под сокращение, какой у них уровень образования, профессиональной подготовки и стаж работы в энергетике, в компании.

TAdviser: Как Вы оцениваете степень вовлеченности топ-менеджеров компании в ход проекта? Кто из руководителей выступал спонсором проекта?

Елена Бабайлова: Приоритет у проекта был высокий. Курировал проект заместитель Председателя Правления, отвечающий за организационное развитие и корпоративную деятельность. В задачи куратора проекта входило принятие решений по вопросам организационных изменений в филиалах при оптимизации бизнес-процессов. Без поддержки проекта на таком уровне внедрение в разветвленной филиальной структуре не состоится. Филиалы в 8-ми регионах, имеют отстроенную генеральным директором структуру управления, скорректированную с учетом географических особенностей зоны обслуживания, возможности привлечения квалифицированного персонала. Хочу сделать акцент на том, что наш проект не ставил цель по сокращению численности персонала на предприятиях после внедрения ИТ системы. Цели проекта - оптимизация и перераспределение функций между предприятиями и региональным управлением, централизация части функций на уровне региона, создание на уровне региона центра компетенций для последующего обучения и переобучения работников предприятий при работе с ERP-системой.

TAdviser: Кто входил в состав проектного офиса?

Елена Бабайлова: Возглавлял проектный офис Директор по организационному развитию, под руководством заместителей Генеральных директоров филиалов работали региональные группы, в части функционального объема HR – заместители Генеральных директоров по корпоративным сервисам, в части расчета заработной платы - заместители по экономике и финансам. В центральной рабочей группе и экспертном совете активная роль отводилась функциональным департаментам исполнительного аппарата, ИТ департаменту и, конечно, архитектору и руководителю проекта от подрядчика. Хочу подчеркнуть, что реализация подобного проекта – это не только принятие решения по процессам «как есть», «как будет» и настройка приложений. Это, в основном, планирование и контроль выполнения заданий удаленными площадками. Решение спорных вопросов между центром и регионами. Нужно отметить, что проектная команда уложились и в сроки, и в бюджет проекта.

TAdviser: Каким образом проводился выбор партнера для внедрения? Какими принципами вы руководствовались?

Елена Бабайлова: В 2006 году пилот начинало консалтинговое подразделение компании SAP. Затем работы по проекту продолжила компания MOLGA Consulting– партнер SAP, специализирующийся на разработке систем управления персоналом на базе решения SAP ERP HCM (SAP HR). У нас хорошая практика работы с обеими организациями. Основные критерии выбора – наличие собственных высококвалифицированных специалистов и портфеля успешных проектов.

TAdviser: Каковы были этапы и сроки внедрения системы?

Елена Бабайлова: Проект мы начали в 2005 с внедрения базисных HR-процессов по организационному менеджменту и администрированию персонала. Сначала «пилот» в Исполнительном аппарате на двух предприятиях Московского региона по 2-м направлениям деятельности: эксплуатация и ремонт. С 2006 года – с расчетом зарплаты. HR-составляющую проекта завершили в 2007-м году. Тогда же ремонтные филиалы выделились в отдельное ДЗО. В 2008 году был реализован пилот по расчетному центру для Уральского региона и окончательный тираж решения в архитектуре региональных расчетных центров. С 2010 года мы запустили SAP-расчет зарплаты в 7 регионах. Старт промышленной эксплуатации совпал новым шагом реформирования компании и одновременным переводом в ее структуру более чем 10 000 работников на 1 января 2010. ИТ-поддержка позволила провести такое крупное организационное мероприятие для предприятий в 73 регионах страны без дополнительного привлечения кадрового персонала.

Мы прошли период стабилизации как по программно-аппаратным ресурсам, так и в части реализованных бизнес-функций. К улучшениям созданной системы относимся взвешенно. Развитие ради развития – это неэффективная трата ресурсов. Решения SAP переписывать сложнее – это не Excel. Проекты в области HR, в планах – это функции аналитики. Речь не только об аналитических отчетах, а о сценариях моделирования «что если». Базис для такого уровня ИТ сервисов выстроен, SAP инструментов предлагается достаточно, важна готовность бизнес-подразделений к такой постановке задачи.

Перспективным видится проект «Планирование затрат на персонал». На сегодняшний день большинство компаний планирует по опыту предыдущих лет, опыт планирования с учетом различных сценариев развития практически отсутствует. TAdviser: В рамках проекта был внедрен модуль учета рабочего времени. Для чего компания использует его функционал? Прежде всего, в ходе проекта была проведена большая работа по выравниванию и сокращению графиков рабочего времени. В разных регионах при приблизительно одинаковой численности сотрудников количество графиков отличалось на порядок.

Сдвиг в 15 минут в начале работы и конце работы, на начало и продолжительность обеда, времени на пересменок – всю эту вариантность было предложено упорядочить в рамках компании. Кроме того, существует потребность правильного квартального и годового планирования рабочего времени с целью оптимизации ФОТ. Ночные переработки, работа в выходные существенно влияют на ФОТ, особенно при вахтовом методе работы в районах Сибири и Западной Сибири.

TAdviser: Какие новые возможности дали подсистемы "Управление вознаграждениями" и "Премирование по KPI"?

Елена Бабайлова: Процессы вознаграждениями и премирования по KPI автоматизированы с 2007 года. Основное достижение в том, что процесс сбора показателей по 25 функциональным областям для всех предприятий компании и верификации на уровне регионов и центрального аппарата проходит за 15 дней. Без автоматизации задача в такой срок не решается, а значит под вопросом срок получения вознаграждения за фактически достигнутый результат.

TAdviser: Какими были самая большая сложность и самый большой успех проекта?

Елена Бабайлова: Самым сложным было доказать бизнес–владельцам, что существует реальная возможность упорядочить и в дальнейшем поддерживать единый каталог начислений удержаний, единую методику планирования и учета рабочего времени, а также расчета заработной платы. Было мнение, что этим процессом нецелесообразно управлять из центра. Причина – наличие региональной специфике в оплате труда по нормативно распорядительным документам региональных органов власти.

Методологическая работа велась в общей сложности 2 года. В итоге единый корпоративный документ был утвержден для использования в рамках компании и лег в основу настроенных алгоритмов в SAP-системе. Самый большой успех нашего проекта в том, что мы убедили руководство не останавливать проект в связи в планируемой реорганизацией компании. Решение о переводе работников из ДЗО в филиалы было принято в октябре 2009. К моменту начала промышленной эксплуатации рассчитанной для 8,5 тысячи работников, мы без увеличения бюджета перевели более 10 тыс. и рассчитали зарплату за январь 2010 в SAP системе. Мы понимали, что существует всего два пути: остановиться сейчас и может быть, рестартовать проект через год или продолжить, понимая резкое увеличение нагрузки на работников планово-экономических кадровых служб и служб учета и отчетности и, конечно, проектную команду. Выбрали второй путь, и запустились.

TAdviser: Как вы оцениваете вероятность перехода компании к использованию системы управления персоналом по модели SaaS в обозримом будущем? Допускаете ли вы такую возможность или пока этот вариант кажется маловероятным?

Елена Бабайлова: В вопросах перевода HR-системы на модель SaaS, думаю, будут ограничения в части экономической безопасности. Конфиденциальность информации связана со спецификой деятельности. Подобные решения для нас на сегодняшний день неактуальны.

Оригинал текста